把中粮产业园做成一个“品牌”宁高宁

把中粮产业园做成一个“品牌”中粮集团董事长宁高宁通过产业园模式实现生产环节系统性低成本的同时，还可以实现集团在各个区域统一的对外形象、统一的品牌、统一的政府关系。

要逐步把综合产业园做成一个“品牌”，就像我们的“大悦城”，到各个地方政府一谈，对方非常容易接受，非常支持。

因为我们的项目确实可以提升当地的形象，还给地方政府带来实实在在的利益。

这样我们就能够逐步形成自身独特的优势。

在“综合产业园”的基础上提出集团的区域战略从集团的长远发展来看，如果把“综合产业园”建设的意义仅仅定位于加工环节的协同，我认为还是不够的。

产业园应当开启中粮下一步发展的一个新思路——就是从产业链到产业园，再到集团的区域战略——要解决中粮作为一个全国性的公司，怎么样真正覆盖到全国各个区域市场、在各个区域取得竞争优势的问题——这是一个关乎“全产业链”战略如何落地的重大问题。

在1987年外贸体制改革之前，我们是一个真正意义上的全国性公司——不仅有北京总部，还有各地的分公司，有一个覆盖全国的网络。

但外贸体制改革之后，总公司与各地分公司脱钩，中粮突然之间就只剩一个总部了。

那以后，中粮又进行实业化转型，又实施了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略，通过不断的业务扩张和市场开拓，才逐步有了今天这个局面。

那明天呢？中粮集团能不能变成全国人民的中粮？能不能成为一家与人民生活息息相关、可以引领中国人生活方式、可以影响并带动产业发展的全国性公司？是不是我们在北京，在福临门大厦这个楼里面呆着就可以实现？还是说我们可以采用一种什么方式去覆盖全国的各个区域市场，从而彻底地深入到全国各地人民的生活中去？现在北京有个京粮集团，在北京它是我们一个很强的竞争对手，如果上海再有个上粮，天津再有个天粮……如果全国各个区域都有了我们的强劲竞争对手，那还有没有我们中粮的市场空间？这本身就是我们的一个思维问题——我们能不能既有一个全国性的中粮集团，又真正实现本地化经营。

就像汇丰银行，一直定位于The World's Local Bank，直译过来就是“世界的本地银行”——世界性银行，本地化经营。

再来说中粮集团，能不能把一个全国性中粮，具体化为一个个本地化中粮，在立足各个区域市场的基础上实施全国化经营。

以成都产业园为例，我们能不能以拿下四川省这个区域市场的心态来看待我们的产业园？能不能在四川省建一个小中粮集团？四川这个地方比较封闭，因为交通的问题，与别的地方不太容易形成统一市场。

由于它的这种相对封闭性，一旦在这里建立了竞争优势，就比较容易保持。

如果我们具体到每个区域平台上看，“全产业链”就更加必要。

在这个区域里面，我们的业务真正实现整体化，真正实现对市场、对客户、对消费者的覆盖，让这个区域里面的民众、政府都真正感受到中粮集团的存在。

经营思想的统一高于物理上的统一我希望我们的综合产业园建设能够带着一种思想、带着一种方式进行，而不是简单地把产业园当成一个硬件、一个综合加工厂。

按我们的经营实践来看，经营思想上的统一应当高于物理上的统一。

当然，要实现经营思想上的统一，总是需要有个形式和载体，没有载体是不行的。

但反过来说，只有载体这种物理形式是不够的，我们必须要赋予一种思维在这个载体里面。

只有这样，我们在看问题的时候，才能够不是简单地从我们各业务自身的角度出发。

再深入一步思考，我们在建设一个产业园的同时，在制造供给的同时，能不能创造有效需求出来？我们能不能为消费者、为客户提供更好的产品和服务？能不能在区域市场真正地占据一个领先的市场份额？所以，我们的产业园建设一定要有一个系统思考，要使各业务立足于综合产业园形成经营思想上的统一。

关于内部运行机制的问题，比如出资主体的问题、怎么协调各业务之间及单元与产业园之间关系的问题、财务核算的问题、费用分摊的问题、考核的问题、管控模式的问题等等，都是我们内部的问题，都是可以通过一定的方法解决的问题。

我们绝不能因为这些问题的存在，就不搞产业园、就不搞区域战略、就放弃区域市场。

还以四川为例，如果我们现在所有在四川的业务形成合力，则五年以后，中粮在四川所有的客户和消费者，都能感受到中粮是一个很好的供货商、一个很好的生产商、一个很好的品牌。

四川有差不多九千万人口，每个人都要吃东西，这个市场大得很，如果我们能够占据一个比较大的份额，那将是一个很了不起的数字。

从区域战略地图到组织架构图过去我们画集团的组织架构图，总是职能部室—业务板块这种形式。

但是，这种图无法表示出我们的市场和客户到底在哪里，所以未来必须要形成我们的区域战略图，这个区域战略图要和我们的业务架构、管理架构结合起来，从而实现我们的产业和区域的结合、实现我们的战略在区域上落地。

通过规模化和专业化的结合，实现各业务在区域上的协同，进而实现集团业务的整体性多元化。

企业存在一个固有的问题，就是规模化与专业化之间的矛盾问题。

所以，我们一定要在规模和专业化中间找到一个平衡点。

现在，我们希望把业务放在一起，实现规模化、整体性所带来的系统低成本，同时我们也希望，我们的每一个专业化的业务，都能实现专业化的管理。

这之间就会存在一个矛盾，很难解决的一对矛盾。

这个必然是很难的，因为如果容易的话，也就不需要我们这些人了。

所以，当我们说中粮集团在这个行业中是一个比较大的公司的时候，那么我们所面临的问题肯定就是中粮集团是一个比较难管的公司。

实际上，我们要解决这个问题的话，则我们的组织架构就必须要落实到区域上，这个区域不仅仅是生产性区域，而更多的是一个市场份额区域，因为客户的认可和最大的市场份额才是我们追求的目标。

所以，今天来看，我们在区域上能否成功，就成为我们的“全产业链”战略能否落地、能否最终成功的关键因素。

我们可以逐步地把每条产业链，到全国范围内去覆盖各个区域，在每一个区域里，我们的业务都实现有机协同，只有这样，我们的业务才能够实现一个全国性的协同。

如果我们真正能够实现全国的销售、原料的种植和采购、品牌的运营、产品创新和科技研发等产业链的关键环节的有机协同，那我们这个“全产业链”战略就可以落地了。

在这个基础上，中粮集团每推出一个新产品，我们就可以迅速把它推到全国市场，每次做品牌推广，都可以在全国产生很大的影响力。

这是我们的目标，我们正在逐步实现的过程中，可能需要5到10年的时间，这是一个不断演进、进化的过程，包括我们团队的思维、我们的能力、我们的投资，这个过程还可能产生反复，但大方向是不会错的，这个过程自身最终能够把中粮集团变成一个真正的全国性的、在行业里有领导力的、真正服务了全国消费者的粮油食品公司。

在这个过程中，任何短期的、局部的、个体的、自私的小思维，如果妨碍这个大目标的实现，都是不对的。

产业园和区域公司的自主权应当逐步给产业园或未来的区域公司相对大一点的经营权，使它逐步能够对这个区域有一定的把握和影响。

这里边还是存在一对矛盾，“中央”和“地方”之间的矛盾，这对矛盾永远会存在，因为你不给区域上一定的权力，它就没有积极性；如果给的权力太大，又会有点乱。

我们可以试验一下，赋予各区域管理平台一定的经营权，使其对当地市场有相当的能动性。

有一个例子很能说明问题，十几年前，沃尔玛在深圳第一家山姆店，现在看来非常可笑，它当时是个全球性的采购系统，当时在超市卖轮胎、千斤顶、润滑油，因为美国的超市里面都卖这东西，而在中国，发现放了一年多没人买。

这就是一个比较典型的僵化的教条主义。

当然，老外也不简单，学得也挺快，从卖千斤顶到卖甲鱼，都转变过来了。

这个转变是市场逼来的。

我们也会发生这样的转变。

我们调整所谓的产业园、区域公司、总部、单元的管理关系，大家尽可以用开放和试验性的心态来看他，我们允许试验，允许在一定的范围内试错。

从这个角度来说，产业园或区域公司的负责人的角色非常重要，这个人一定是一个有战略思维的商人，一个能带领和推动业务进步的人，一开始可能自己不去管业务，或没去经营业务。

但他必须是这个区域的领导者，他知道什么地方可以建产业园，什么业务可以进产业园，这个区域什么东西可以销售，这个区域应该怎么做市场，管理平台的架构应该怎么设置，他应该有相当强的建议权，他绝不能是一个仅仅听指挥的下级。

我们必须站在中粮集团全国战略的高度来看这个事情。

另一方面，我们还必须强调，在“全产业链”战略下，业务单元是主体，这是我们基本的管理骨架，这个不能变。

我们必须要逐步学会把握好这两个管理维度之间的关系，在这个架构之中的人，就像骑自行车一样，一开始学会的时候抓把抓得很紧，慢慢就放松了，因为他知道怎么把握了。

管理也是一样，这个对我们来讲都是非常大的考验，我们这个过程就是逐渐进步的过程，逐步学会把握“度”的过程，逐步磨合的过程，最终每个层面都会有活力。

在这个过程中，我们始终需要保持的是思维不断改进、优化的头脑。

近期内做好一个综合产业园项目前面讲的都是我们的远期目标，我们看着远期目标的同时，要把近期的事情做好。

近期内，我们的团队要首先做好一个综合产业园项目的推进和建设，比如四川，一步一步地扎扎实实地，从选址、规划布局、投资建设、设计管控模式一直到项目运营，每一步都设计好、执行好。

希望我们建成了以后，真正成为一个区域性的、内部有机协同的、具备核心竞争力的、占据相当市场份额的、对当地经济做出较大贡献的区域平台。

如果第一个成功了，我们就可以往全国复制，我们就会变成比较强的全国公司，否则，京粮、上粮、天粮……就可能会把我们中粮架空了。

这个和我们的“全产业链”战略完全不矛盾，而且是“全产业链”战略的延续、是“全产业链”战略落地的重要载体，是我们这么多年经验积累、不断思考得出来的结论。

（根据录音整理，未经本人审阅）。