,国家控股商业银行战略性人力资源管理研究

《广西金融研究》２００７年第８期摘要：近年来，国家控股商业银行进行了一系列的人事制度改革，但效果并不明显。

本文试图通过对国家控股商业银行人力资源问题的研究，寻找战略性人力资源的管理模式，提高国家控股商业银行的市场竞争力和经营绩效。

关键词：国家控股商业银行；战略性；人力资源管理中图分类号：Ｆ８３０．３３文献标识码：Ａ文章编号：１００２－６４５２（２００７）８－００３９－０３收稿日期：２００７－０５－２１作者简介：许桂北（１９５７－），女，湖北随州人，高级经济师，供职于中国工商银行股份有限公司广西区分行，研究方向为人力资源管理。

广西金融研究ＪｏｕｒｎａｌｏｆＧｕａｎｇｘｉＦｉｎａｎｃｉａｌＲｅｓｅａｒｃｈＮｏ．８，２００７ＧｅｎｅｒａｌＮｏ．４１２２００７年第８期（总４１２期）国家控股商业银行战略性人力资源管理研究许桂北（西南交通大学经济管理学院，四川成都６１００３１）国家控股商业银行作为金融业的主体，对我国金融乃至整个经济具有举足轻重的作用，但从计划经济体制下脱胎而来的国家控股商业银行，长期以来自我发展动力不足、综合竞争力低，不仅制约了其生存和发展，而且已经影响和制约了整个经济体制改革的深入。

要提高国家控股商业银行的持续竞争力，必须研究和解决好国家控股商业银行的人力资源管理问题，从提高人力资源竞争优势入手。

一、国家控股商业银行战略性人力资源管理现状与问题２００２年，人民银行对中国工商银行、中国农业银行、中国银行和中国建设银行（以下简称四家国有银行）的从业人员状况进行了专题调查。

结果显示：四家国有银行从业人员数量过多、结构失衡问题突出，优秀人才流失日趋严重。

（一）从业人员数量庞大，人均效益低下截至２００１年底，四家国有银行正式员工数虽然比２０００年减少１２．７３万人，比１９９９年减少２４．７９万人，但从业人员总数依然过于庞大，达１７６．１４万人。

近年来，四家国有银行年人均创利水平虽然有所提高，但与境内外资银行相比仍有较大差距。

截至２００１年年底，按正式员工计算，四家国有银行账面利润总额为２３０亿元，年人均利润为１．６７万元。

同期在华外资银行的员工总数约为６０００人，利润总额为１６．２２亿元，年人均利润为２７．０３万元，是四家国有银行年人均创利的１６倍。

（二）从业人员结构失衡，高素质人员过少２００１年，四家国有银行临时员工与正式员工的比例为１∶４，临时员工总数高达３８．７６万人。

临时员工素质相对较低，直接影响了四家国有银行效率、创利能力与竞争力的提高。

从正式员工的年龄构成看，３１－４０岁的正式员工是四家国有银行的员工主体，占全体正式员工５０．１５％，３０岁以下的员工占全体正式员工３０．４６％，即四家国有银行年富力强（４０岁以下）的员工约占全体正式员工的８０．７３％。

但是，正式员工总体知识水平较低，研究生学历（含博士、硕士）的只占０．６５％，本科学历的只占１４．７１％，本科以下学历占８４．２５％。

（三）人员配置不够合理，管理人员与业务人员结构失调以某国有商业银行的一个地市级二级分行为例，机关本部人员和各支行二线人员分别占全行从业人员的２２．４％和１７．３％，二线管理人员与一线业务人员结构为１．０７∶１，远远高于０．３５∶１的合理水平；各营业网点中营销类的客户经理占网点总人数的２１％，后台管理类人员占２１％，结构比例为１∶１，二线人员偏多与一线营销人员不足的矛盾十分突出。

（四）优秀人才流失严重，控制乏力优秀人才是指年纪轻（３０岁左右）、学历高（研３９《广西金融研究》２００７年第８期人事教育究生学历）、能力强（胜任关键岗位工作）、专业结构合理（金融、财会、计算机、法律、市场营销、风险管理及宏观管理等专业）的专业技术人员，以及从业经验丰富、开拓市场能力强、与客户建立良好关系的中高级管理人员和高级业务人员。

这些人才是四家国有银行的业务骨干，也是各类用人单位争夺的重点，但是在当前的管理体制下，四家国有银行在激烈的人才争夺战中处于劣势，对优秀人才流失（指调出和辞职的上述人才）几乎没有有效的控制措施，出现四家国有银行从业人员“该走的（冗员）走不了，该留的（人才）留不住”的两难局面。

从调查结果来看，１９９９年至２００１年，四家国有银行减少员工总数为２７．２２万人，其中流失优秀人才的总数为４．１３万人，占减少员工总数的１５．１７％，即这三年减少的员工中有近六分之一是银行需要的优秀人才，出现了较为严重的人才流失问题。

如果剔除政策性减员因素，优秀人才流失率更高。

同时，四家国有银行难以调入具备良好素质的人才。

调查表明，１９９９年至２００１年期间，四家国有银行根据需要调入的人数（不含接收的大中专毕业生和复转军人）仅为３４６２人，并且在逐年下降（由１９９９年的１４６９人降到２００１年的７２１人）。

而在此期间流失的优秀人才却为４１３４９人，并且在逐年上升（由１９９９年的１１０３２人升到２００１年的１４０７１人），这说明国有银行吸引优秀人才的优势不强。

流失的优秀人才去向主要是其他中资银行及金融公司，占比为４５％；其次为非金融类公司，占比为１７．１％；两项相加为６２．１％，流向外资银行的比例为２．６％，流向政府机关、事业单位和出国的占比为１２．９％，去向不明的（关系转到人才交流中心）的比例为２２．４％。

这说明优秀人才的流失大部分是流向中资营利性机构，流向外资银行的较少。

二、国家控股商业银行战略性人力资源管理的模式构建国家控股商业银行股份制改革明确了国家控股商业银行根据总体的业务战略，制定相适应的人力资源战略，以管理体制、组织结构和文化创新为核心任务，为此，应采取以岗位设计和招聘为核心，以薪酬管理、绩效评价、激励和培训为外围的人力资源管理实践捆绑模式（见图１）。

通过这一捆绑模式，形成以组织内部岗位的重新设计和招聘为关键点，以相应人力资源实践体系为支撑的新的支持组织转制的人力资源管理体制，继而推动组织整个管理体制和组织文化的转变。

目前，中国工商银行、中国银行、中国建设银行３家股份制银行在人力资源改革中均实施了建立以“职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制为核心的总体方案，这充分证明了以岗位设计和招聘为核心，以薪酬管理、绩效评价、激励和培训为外围的捆绑模式在国家控股商业银行战略性人力资源管理实践中的合理性和必然性。

三、国家控股商业银行战略性人力资源管理的实施机制（一）根据经营策略与经营重点来决定组织架构组织是银行目标实现的载体，组织结构是为实现组织目标而进行分工协作，在员工相互关系、职责范围、责任、权力、地位、层级等方面，按照一定的原则所形成的一个正式框架体系。

战略性人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

首先，要求在战略层面上调整组织定位与结构，其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构。

其次，根据银行战略目标和经营发展所需的关键能力，清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力，确认合４０《广西金融研究》２００７年第８期人事教育格的内外部应聘者，实现人岗匹配；最后，根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔，确保人力资源的质量和数量能有效满足经营战略的需要。

（二）建立以关键业绩指标（ＫＰＩ）为核心的绩效考核制度建立以定量考核为主的员工业绩评价系统，首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工分类、分级管理。

其次，在工作分析的基础上，结合本行经营战略和发展目标，根据岗位说明书和岗位任职资格要求明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，研究制定适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系（见下表）。

最后，在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标（ＫＰＩ）的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。

根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益，实施有效的激励约束机制，建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新机制。

（三）建立与经营战略相适应的市场化、多元化的薪酬制度薪酬管理首先必须贯穿“企业的战略目标－－人力资源目标－－薪酬目标”这条主线，即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确实现企业的战略目标需要什么样的人力资源（关键成功要素分析），希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；需要吸引和保留哪部分核心人才，通过什么手段来吸引、保留和激励这部分核心人才；薪酬起到什么样的作用。

其次，评价应基于业绩与能力，通过合理的薪酬结构突出“定岗定薪”，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度；同时使收入分配向核心类员工倾斜，提高各级管理人员和业务骨干的工资水平，对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。

负责人的薪酬在严格考核基础上，可以试行年薪制，即根据年度岗考核指标的完成情况，确定其年薪工资。

另一方面，加入考核性奖励工资的数量和比例，建立收入与贡献的高度关联。

（四）建立以战略与核心能力为导向的培训开发体系战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。

根据公司战略需要，建立全方位分层次有重点的培训制度。

加强培训的实用性和考核力度，培训内容可采取垂直培训，即针对某一特殊技能的深入培训，也可以采取平行培训，即针对银行业公共环境的培训；还应有行为能力（推销技巧、欢迎技巧、电话沟通技巧、领导力）的培训。

此外，还应制定完整的领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司同步成长。

国家控股商业银行要善于借助外力，通过与国际权威的银行家执业培训机构、跨国银行的合作，加强中高级管理人员的培养、提高，比如进行投资基金培训、财务管理培训、风险管理、金融分析与投资组合、外汇交易等高层专项培训。

同时，配合银行业从业资格认证制度的推行，鼓励、强化银行内部职员轮岗和跨领域的培训，通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。

参考文献［１］李安、萧鸣政，战略性人力资源管理及其职能［Ｊ］，宏观经济研究，２００４年第２期：２７－２９。

［２］潘茜，银行战略性人力资源管理，经济师［Ｊ］，２００３年第５期：１３１－１３３。

［３］章林，论国有商业银行人力资源管理的挑战与对策［Ｊ］，国际金融，２００２年第１０期：３１－３３。

［４］梁伟雄，商业银行人力资源开发与优化［Ｊ］，中国人力资源开发，２００３年第１２期：９４－９５。

（特约编辑：岳桂宁）（校对：ＹＧＮ）４１。