第六章 管理学 领导协调理论
《护理管理学》习题册答案
上海交通大学网络教育学院医学院分院护理管理学练习册答案第一章绪论一、单项选择题1C 2D 3E 4A 5A 6B 7D 8D 9D 10D二、简答题1. 简述护理管理的发展趋势。
答：护理管理队伍专业化，管理手段信息化，管理方法人性化，管理研究科学化2. 护理管理学研究的内容主要有哪些？答：护理管理模式研究，护理质量管理研究，护理人力资源管理研究，护理经济管理研究，护理文化建设研究，护理管理环境研究第二章管理理论和原理一、单项选择题1D 2A 3E 4B 5C 6A 7C 8A第三章计划一、单项选择题1E 2D 3E 4D 5E 6A二、填空题1．制定目标体系、组织实施、检查评价2. 最优先（必须完成的），较重要（很想完成的），不重要（可暂时搁置的）3．5年以上、一年或更短三、名词解释1．目标管理：是组织内管理人员与下属在具体和特定的目标上达成的协议，并写成书面文件，定期以共同制定的目标为依据来检查和评价目标达到情况的过程。
它既是一种管理思想，也是一种管理方法。
2．项目管理：通过项目相关人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目目标和满足项目相关人的需求。
四、问答题1.简述管理决策的原则。
答：目标原则：围绕组织预定的整体目标进行信息真实原则：对全面真实信息进行归整比较可行性原则：从实际出发分析客观条件对比择优原则：充分比较权衡利弊从中择优集体决策原则：集思广益反复论证2.简述目标管理的特点。
答：强调管理者和被管理者共同参与、强调自我管理、强调自我评价、强调整体性管理。
第四章组织一、单项选择题1E 2B 3A 4B 5B 6D 7C 8C 9D 10B 11 A二．简答题1．简述组织设计的原则。
答：统一指挥的原则；专业化分工与协作的原则；管理层次的原则；管理幅度的原则；职责与职权相应的原则；稳定性与适应性相结合的原则。
2．简述组织设计的基本程序。
答：职务设计；职能分析和设计；组织结构框架的设计；联系方式设计；管理规范设计；各类运行制度的设计；反馈和修正。
自考《护理管理学》复习笔记第六章
自考《护理管理学》复习笔记第六章第六章领导一、领导概述1、领导（leadership）含义：是指办理者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属毫不勉强地为组织目标而努力。
此定义说明了领导的三个属性：（1）领导是一种过程，而不是某一个体；领导作为一种活动过程，至少要有3个要素：领导者、被领导者、环境。
（2）领导的本质是人际影响，即领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包罗正式的权力，也包罗个人自身所拥有的影响力。
（3）领导者实施领导的唯一目的达到组织目标，而不是更多地展现领导者的权威。
2、领导与办理的关系领导与办理的关系办理领导共性行为方式通过协调，实现组织目标的过程。
权力构成组织层级的岗位设置的结果。
区别本质正式职位+合法权利权力基础+个人影响对象6大元素人性质组织组织或非正式团体本能机能5大本能机能1侧重点计划、预算、合理应用资源、控制标的目的、设置目标、影响人、提高凝聚力、激励和鼓舞人3、领导者的影响力（power）领导者影响力包罗：权力性影响力（authority power）和非权力性影响力（non－authority power）两大类。
权力性影响力：也叫强制性影响力，其特点：强迫性、不成抗拒性。
其构成因素：职位因素、传统因素、资历因素。
非权力性影响力：也叫自然性影响力，其特点：自然性，服从。
其构成因素：品格因素（quality）、能力因素（competence）、知识因素（knowledge）、感情因素（sentiment）。
权力性影响力与非权力性影响力，尽管各有其特点，但两者又是彼此联系、彼此影响的。
首先，领导影响力，是权力性影响力与非权力性影响力的有机统一。
权力性影响力是领导影响力的前提要素。
非权力性影响力是领导影响力的基础要素。
其次，两种影响力彼此影响，其中，非权力性影响力制约着权力性影响力。
权力性影响力也对非权力性影响力产生必然影响。
一般说来，被领导者对领导者总有一种服从感、敬畏感。
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学第六章
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
第六章 领导职能 《管理学》PPT课件
二、领导行为理论
领导行为理论着重研究和分析领导者在工作过程 中的行为表现及其对下属的影响，以期寻求最佳 的领导行为。其中影响较大的是领导行为四分图 理论、勒温理论、连续统一体理论和管理方格理 论。
三、领导权变理论
领导权变理论是在领导素质理论与行为领导理论 的基础上发展起来的，它关注的是领导者和被领 导者、环境因素之间的关系。
权变理论认为，领导是在一定的环境条件下通过 与被领导者的相互作用来实现组织目标的动态过 程。领导行为的有效性随着被领导者的特点和环 境的变化而变化，为此，也被称为情境理论。
【理论学习】
一、领导的含义
领导是指领导者依靠影响力，指挥、引导和鼓励 被领导者或追随者，实现组织目标的活动或过程。
领导的实质性含义包括了以下几个方面的内容：
（1）领导是一种活动或过程。领导是引导人们的 行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完 成工作、实现目标的过程。
（2）领导的基础是领导的影响力。领导者必须有 被领导者或追随者，领导者必须要拥有影响追随 者的能力。
（5）有效监控原则。
4、授权的方法
为了有效的授权，还必须注意以下几个问题：
（1）授权不等于放弃权力。 （2）授权要明确。 （3）通知其他人授权已发生。 （4）建立反馈控制机制。
（3）领导活动是目标导向的。
【研讨与质疑】
想一想：“士为知己者死”说明了有效领导中的 什么问题？
二、领导与管理 （一）领导和管理的联系和区别 1、联系 2、区别 （二）领导者和管理者的联系和区别
三、领导的作用
1、指挥引导作用 2、沟通协调作用 3、激励鼓舞作用 4、创新作用 【研讨与质疑】
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
第六章领导管理学案例
20
费德勒模型
高
以人为主-关系导向 工作为主-任务导向
低
• 项目 • 领导-员工关系 • 任务结构 • 职位权力 I 好 明确 强
执行
有利
II 好 明确 弱 III 好 强 IV 好 弱
适中
V 坏 明确 强 VI 坏 明确 弱 VII 坏 强
不利
VIII 坏 弱
不明确 不明确
不明确 不明确
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菲德勒根据以上研究，得出的结论是： （1）不能简单地评价哪种领导方式好或不好。 必须把领导者和下属的状况、环境、工作类型 等因素综合起来考虑，不同情况适合不同的领 导方式。 （2）要提高领导效率。一方面，通过改变领导 者的个性和领导方式；另一方面改变情境，这 又可以从三个方面进行，即改变领导者与下属 的关系、改变工作结构程度的高低和改变领导 者的职位权力。
教学重点：领导的含义与实质、领导与管理的区别、激励的含义 与功能、激励的原则与基本形式。
教学难点：领导的含义与本质、有效沟通。
2
本章教学内容
领导与领导理论 激励
沟通
3
第一节：领导与领导理论
领导的含义 领导与管理
领导的作用
领导理论
4
一、领导的含义
（一）领导 所谓领导，就是借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影 响者的行为和态度发生变化，以实现组织或团体的特定目标的过程。
激励是一个心理学名词，原意为促动、驱使 人们行动的各种动力组合，这些动力包括个人 内在性的动力和源于个人以外的外在性动力。 从管理的角度，激励是指针对员工的行为 产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、 强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行 为施加影响的各种活动的总和。
组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
12
• 概念归纳：
27
民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
28
放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
8
• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
23
23
3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源
管理学第六章-组织职能概述
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
实用文档
第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
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第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档
周三多管理学课件第六章 领导
⑶法定权。也称合法权或指挥权。它来自下级传统的习惯观念，即下级 认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
⑷模范权。也称信任权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者 具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉， 愿意模仿和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专 门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目 标。
对人和生产均有适度的关心，保持一种平衡。这种领导方式类似于中国传统文 化中的“中庸之道”，追求平衡但不追求卓越，从长远看，可能使组织落后于时代。
5种典型的领导方式
9.1方式：任务型领导方式 只重视任务的完成，而不重视员工。长期下去，这种领导方式会导致员工情
绪低落，难以实现组织的发展。 9.9方式：团队式领导方式
职位权力与个人权力有机结合
作为一名领导者，应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来，以 达到更好地实现领导的目的。只有职位权力而不注意个人权力的建立，会在下属 心目中失去亲和力，使下属惧而远之，这种权力是难以长久的。
个人权力一般必须与职位权力结合起来，没有职位权力支持的个人权力 其力量必然有局限性，甚至会有权力是否合法的问题。
绩效 好
菲德勒的权变模型
差
有利的
中等的
不利的
类型
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
任务取向
领导-下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
关系取向
任务结构
高高低低高高低低
职位权力
强弱强弱强弱强弱
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征
菲德勒情境领导模型图
S：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表追随者特征； E：环境
《现代管理学》自考通简答和论述
自考代码00107《现代管理学》自考通每章简答与论述题第一章管理与管理学四、简答题1．简述学习现代管理学的具体方法。
答：(1)比较研究法。
(2)定量分析法。
(3)历史研究法。
(4)案例研究法。
(5)理论联系实际的方法。
2．简述现代管理的基本特征。
答：(1)系统化管理。
(2)民主化管理。
(3)科学化管理。
(4)法治化管理。
(5)以人为本。
(6)追求效率。
3．简述管理在社会发展中的作用。
答：(1)管理是维系人类正常社会生活的条件。
(2)管理是社会资源有效配置的手段。
(3)管理是社会生产力实现的基础。
(4)管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。
4．简述管理学的学科特征。
答：(1)管理学是一门理论性与应用性相统一的学科。
(2)管理学是一门定性和定量相统一的学科。
(3)管理学是一门软科学。
(4)管理学具有鲜明的时代特征。
(5)管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。
第二章管理思想的产生和发展四、简答题1．简述法约尔一般管理理论的内容。
答：(1)区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。
(2)概括并分析了管理的五项职能。
(3)阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。
(4)提出了管理的14 项原则。
2．简述早期行为科学理论的基本观点。
答：早期行为科学理论的代表人物是梅奥。
梅奥应邀参加并主持了管理史上有名的霍桑验，通过对该实验的研究，梅奥等人后来写了一系列著作阐述他们的观点，主要包括：(1)企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。
(2)劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况。
(3)企业中存在着非正式组织。
3．简述企业再造的程序与要求。
答：(1)设计企业再造管理团队。
管理团队一般由五种角色构成：领导者、指导委员会、再逢总监、流程负责人和再造团队。
(2)明确企业再造的原则。
企业再造适用于三类对象：处于困境中的企业、危机潜伏的企业和需构建新竞争优势的企业。
应从企业的具体状况出发，明确原则，广为宣传。
(完整word版)《管理学》(周三多主编-第五版)习题及答案1
第一章管理与管理学一、填充题1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：__计划____组织、______领导、______控制、______、创新______，这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
[答案]教材P12（计划、组织、领导、控制、创新）2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。
[答案]教材P21（人际角色、信息角色、决策角色）3、管理二重性指的是管理既具有______属性，又具有______属性。
[答案]P15-17（自然、社会）4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的。
[答案]教材P30（原理、方法）二、选择题1、在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是__B__。
（教材P23）A．企业家角色B．干扰应对者角色C．资源分配者2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。
（教材P32）A．归纳法B．试验法C．演绎法3、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。
下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关？_B___。
A．向下属传达他对销售工作目标的认识B．与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C．召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D．召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关（教材P401领导的作用：指挥、协调、激励；B项与此无关）4、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_D___。
A．需要与他人配合完成组织目标B．需要从事具体的文件签发审阅工作C．需要对自己的工作成果负责D．需要协调他人的努力以实现组织目标(教材P11“管理的本质是协调”）5、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定__B__。
护理管理学第六章领导
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时间效能 是领导者在合理运用时间，尽量 节省时间，提高工作效率方面的 效能。
用人效能 即选配、组织和使用有关人员的 能力和效果。
决策办事效能 即及时、正确地制定决策并有 效地组织实施。
组织整体贡献效能 是组织整体以合理的投入 所得的工作成果。 所得的工作成果。
第六章 领导
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领导理论
概述
管理者的 领导艺术
课程内容
貳
壹
叁
领导与领导者的概念
第一节 概述
领导（Leadership）：指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。
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第二节 领导理论
对领导的有利性
有利
中间状态
不利
上下级关系
好
好
好
好
差
差
差
差
工作任务 结构
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
领导者 职权
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
领导方式
指令型
宽容型
指令型
权变理论模型
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第二节 领导理论
领导生命周期理论 领导生命周期理论也称情境领导理（situational leadership theory），最初由俄亥俄州立大学心理学家科曼（A.Korman）提出，后由管理学家保罗·赫塞（Paul.Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth H.Blanchard）发展完善。
领导现代管理学基础
信息系统与管理学院 管理系 李菊芳
管理问题：权力为什么无效？
❖ 为迎接成立30周年，某学院打算举办一个科技文 化节，筹办任务落在了学院学生会主席冯兰肩上
❖ 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据 主席团讨论结果，交待了各部门工作，并以强硬 的口气要求大家：无论出现什么情况，都要以本 次活动为先，不能因为私事而耽误了本次活动的 准备。会上冯兰批驳了部分骨干的疑义，会议在 不愉快的气氛中散会了
你如何管理他们？
37
人性假设的本质
经济发展 社会环境 文化教育水平
历史性 层次性 回复性
38
小结
❖ 人性假设,是指管理者在管理过程中对人的本质 属性的基本看法
❖ 人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基 础，直接决定着管理者的领导方式
❖ 人性假设具有历史性、层次性和回复性，有效 的管理者，应当因人、因事、因时、因地制宜， 灵活采取更为适宜的领导方式
16
领导的五个层次
❖ 职位：人们服从是因为不得不 ❖ 感情：人们服从是因为你跟他们关系亲密 ❖ 贡献：人们服从是因为你为组织付出很多 ❖ 发展：人们服从是因为跟着你有干头 ❖ 人格：人们跟从是因为那是你
17
毛泽东的人格魅力
毛泽东在做出挑战或接受挑战时，不谈怀疑， 只谈坚信。他的顽强与他的任性一样惊人。当 他由于任性出现错误时，由于他的自信和顽强， 仍然能说服和团结一大批人形成一种向上的力 量，一种无法战胜的力量。所以老人家有生之 年，始终是强者。
3
管理问题：权力为什么无效？
❖ 宣传部部长本学期专业课特多，但她还是花了很 多时间按时设计出了本次活动的宣传海报。不料 冯兰看了后大呼不满，并当着其部员的面直接批 评了她的工作，还要求两天内重新设计交稿。宣 传部长离开办公室后哭得像泪人
第六章 领导协调
三、领导人际关系协调的内容和方法
上下级之间关系的协调 同级组织之间关系的协调 领导班子成员之间关系的协调 领导者与下属之间关系的协调
领导人际关系协调的方法
（一）上行关系协调 （二）下行关系协调 （三）平行关系协调
（一）上行关系协调（1） 上行关系协调（
1．尊重而不恭维 2．服从而不盲从 3．到位而不越位 4．补台而不拆台 5．建议而不强求
二、领导工作协调的内容和方法
领导工作关系协调，是指领导者在履行 领导职能，实现领导目标的过程中，与 组织内外相关的人与事在时间与空间上 产生的工作关系的协调。包括部门任务 协调、工作时间协调、政策措施协调和 工作要素协调等。
领导工作协调的方法（1） 领导工作协调的方法（
目标协调法 行政协调法 经济协调法 法纪协调法
正确对待疏者
正确对待疏者的意见，会使自己警钟长 鸣，随时改正错误，不会垮台，也有利 于处理好与疏者的关系。如果容纳不了 疏者的意见，甚至不择手段地打击报复， 不仅改正不了自己的缺点错误，反而会 激化矛盾，损害自己的威信。
对下级要尊重以礼
人是有思想有感情的，如果上级对下级 视如草介，下级则会视上级如同“陌 路”；上级冷落他、歧视他、训斥他， 他也可以从内心里蔑视你。因为不尊重 下级，不礼贤下士，就得不到人才；即 使得到了人才，也不可能使之尽心尽力。 所以，高明的管理者，都懂得尊重下级 的道理，对自己的下级谦虚有礼，平等 相待，善于调动他们的积极性。
服从而不盲从
每个管理者都希望下属服从自己管理， 这种管理心理是正常的。因为下属人员 服从管理，是管理者实现管理的基本条 件，是维护上下级关系的基本组织原则。 但是，这种服从不是毫无条件的服从。 如果下级一味地附和上级，就成了盲从， 必然给工作带来损失。
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The Job Characteristics Model
渴望工作实现自我
Autonomy 自主 Feedback 认可
Examples of High and Low Job Characteristics
Characteristics Examples
Skill Variety • High variety The owner-operator of a garage who does electrical repair, rebuilds engines, does body work, and interacts with customers • Low variety A bodyshop worker who sprays paint eight hours a day Task Identity • High identity A cabinetmaker who designs a piece of furniture, selects the wood, builds the object, and finishes it to perfection • Low identity A worker in a furniture factory who operates a lathe to make table legs Task Significance • High significance Nursing the sick in a hospital intensive-care unit • Low significance Sweeping hospital floors Autonomy • High autonomy A telephone installer who schedules his or her own work for the day, and decides on the best techniques for a particular installation • Low autonomy A telephone operator who must handle calls as they come according to a routine, highly specified procedure Feedback • High feedback An electronics factory worker who assembles a radio and then tests it to determine if it operates properly • Low feedback An electronics factory worker who assembles a radio and then routes it to a quality control inspector who tests and adjusts it
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self
需要具有层次性： 有层次地调动积极性
Esteem 自尊
Social 社交 Safety 安全 Physiological 生存
满足需要有不同的态度： 消极的和积极的
Little Ambition
Theory X Workers
懒惰无能，屈于强迫
Equity
>
Outcomes B
Inequity (Over-Rewarded)
Inputs A
*Where
Inputs B
A is the employee, and B is a relevant other or referent.
Skill Variety 技能多样 Task Identity 任务明确 Task Significance 有意义
Oldham, 1976）
渴望成功 Need For Achievement
(nAch)
The Theory of Needs
渴望成就荣耀
渴望支配 Need For Power
(nPow)
渴望荣耀 Need For Affiliation
(nAff)
David McClelland
Equity Theory 渴望公平待遇
激励原理 早期激励理论 现代激励理论
The Motivation Process
动机源于需要
Unsatisfied Need
内心渴望
Search Behavior
付诸行动
Tension
精神不安
Reduction of Tension
恢复平静
Drives
行为冲动
Satisfied Need
渴望得以满足
公平理论：每个人都渴望获得较他人公平的待遇
（Equity theory, Adams, 1965）
期望理论：动机强度取决于各人对努力、绩效和 目标的信念（Expectancy theory, Vroom, 1966） 工作特性理论：任何工作都具有满足员工精神需 要的特性（Job Characteristics Model, Hackman and
Ratio Comparison*
Outcomes A Inputs A < Outcomes B Inputs B =
Employee’s Perception
Inequity (Under-Rewarded)
Outcomes A
Inputs A Outcomes A
Outcomes B
Inputs B
管理学硕士研究生课程
Management Course for MS Graduate Students
第六章 管理学 领导协调理论
引 言
如何运用奖赏和激励权力
（士气和积ห้องสมุดไป่ตู้性）
如何和谐组织以实现组织目标
（沟通和创造性）
有效领导者的个性与为人
（天赋和修养）
5.1 Motivating and Rewarding Employees
Dislike Work
Avoid Responsibility Self-Directed
Theory Y Workers
勤奋上进，渴望赏识
Enjoy Work
Accept Responsibility
现代激励理论深入探讨精神需要
需要理论：每个人都渴望成功、支配、荣耀
（Three-needs theory, McCleland, 1961, 1969 ）