成本管理的改进措施

浅谈成本管理的改进措施

【摘要】本文介绍了传统成本管理常出现的问题，并重点结合企业所面临的各种内外部因素和实践情况提出对现代成本管理方

面的改进措施。

【关键词】成本管理；隐性成本；战略成本管理；作业成本管理；前馈控制；信息技术

1.引言

无论是实施现代企业制度，实行所有权与经营权相分离，还是转换企业经营机制，把企业推向国内外市场，归根结底，目的均在于提高经济效益，满足社会需要为根本目标。因此，建立与时俱进的现代成本管理师各个企业发展的法宝。本文针对传统成本管理常出现的问题，综合探讨有关现代企业成本管理的改进措施。

2.传统成本管理的常见问题

2.1 成本管理观念意识不强

企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认知偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。

2.2 传统成本管理存在片面性

传统成本管理方法中最受关注的莫过于各类成本计划指标的高

低。上级管理者通常以过去的成本水平为主要依据来为下属确定成本计划指标，或者通过与下属的协商来确定。由于上级管理者与下属之间的信息不对称性问题的存在，上级管理者所掌握的情况远不如其下属，所以下属最终往往能争得一个容易实现的成本计划指标，而上级管理者产不知晓。尽管表面上看，在成本计划、控制及业绩评价方面的措施较为完善，但是企业很难获得较好的管理效果

[1]。

2.3 分工过细，人力资源浪费严重

传统的项目成本管理存在一种看法，把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和成本管理部分负责，而把其他部门、班组的职工看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂成本。广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题成本意识淡漠，认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调支起来，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效[2]。

2.4 创新动力不足

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新瓣收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的

利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

3.成本管理有效的改进措施建议

3.1 思想观念的转变

成本管理是企业管理的永恒主题，是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，涉及到全员、全过程、全方位、贯穿于生产经营的始终，只有各级领导高度重视，业务部门密切配合，全员积极参与，齐抓共管，持之以恒，才能不断提高成本管理水平，促进企业经济效益持续稳步提高。

3.2 加强前馈控制

前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济流动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的重要一环，对控制效果起着决定性作用。在此阶段，成本管理人员应参与到筹划活动的整个过程，并对影响成本的重要因素进行技术经济分析，以再大程度地降低成本，为企业创造效益。

3.3 加强作业成本管理

作业成本法着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上，以作业为核算对象，根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最张立得出产品成本。这是它和传统成本管理的不同之处。企业可以按原材料到最终产品这样一个完整的制造过程划

分出不同的作业组，在成本逐渐由原材料转移到产品的过程中，成本责任随之顺次转移到不同的作业组，每个作业组对涉及的成本负责，并承担相应成本控制、降低的职能。这种成本责任流管理是将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业组，并加以考核。它通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，实现企业的成本管理，它是把成本管理与强化人员管理结合为一体的一种成本管理模式，是落实企业先进管理理念的手段之一。

3.4 进行工作流程的整合减少不必要的分工

企业原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。

3.5 充分发挥人的作用

成本管理应以“人”为中心，人的因素是决定企业管理水平高低的关键。企业成本是企业对所控资源的耗用，包括人力、物力、技术和信息等，而这些耗费最终作用在产品生产上，尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策，取决于产品的设计和流程设计的合理性，但最终的执行还得落实到每个员工身上，员工的责任心、执行力度、熟练程度、操作技巧等都直接影响到产品的最终成本。只有让全员积极参与到企业成本控制的过程中，充分发挥

人的聪明才智，才能最大地挖掘企业的成本控制潜力，更好地创造出效益。

3.6 坚持科技创新

科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。企业的生命力在于它能不断创新，企业要紧握市场脉搏，寻求机制创新，注入发展活力，加大科技投入，以及有效地彩用新技术、新设备、新工艺和新材料，依靠现代科学技术降低产品成本。同时，技术优化、工艺优化和流程优化等，也是技术创新降低成本的重要途径。

3.7 加强供应链整合能力

供应链是指产品生产和流通中涉及的材料供应商、业主、设计院、分包商等组成的供需网络；在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。在以利益为纽带的供应链中，企业的规模能够带来整合供应链资源的优势。谁拥有更强大的实力，可以整合更多的资源，就是“链主”，就获得成本控制的主动。“链主”可以通过对供应链的管理，便生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的生产过程，最终提高客户的满意程度，并缩小总生产成本。

3.8 加强战略成本管理的应用

（1）要实行高质量战略成本管理，应当建立一套有针对性的成本核算及管理规范体系，力求制度化，使成本管理得到规范实施，从而形成通畅的成本信息沟通渠道，提高各种战略成本管理方法运用的可行性和可靠性[3]。