工程项目管理与工程总承包管理
第三章(建设工程项目管理与总承包管理)
第三章建设工程项目管理与总承包管理复习题一、单选题1.传统的建设工程项目管理是指建设项目的实施阶段，全过程、全方位、多层次地运用组织、管理、技术、经济及法律等手段，通过对建设工程项目管理目标的预测、（）、控制、分析、监督等，实现成本、工期、质量的（A.优化统一投资效益），并最终获得资源的最优配置和建设工程项目最大的投资效益。
2.建设工程项目管理的核心任务是（C.工程建设增值）。
3.建设工程项目安全管理的基本对象为（A.各参建单位）。
4.建设工程领域，所说的“三项管理”是指（A.开发管理、项目管理、设施管理）。
5.以下说法错误的是（C.“三项管理”是指成本管理、质量管理、进度管理）。
6.以下关于D-B工程总承包管理模式的概念说法错误的是（C.对于项目中使用到的主要材料及设备，业主自行进行采购）。
7.以下关于工程总承包管理模式的说法错误的是（ B ）。
B.EPC工程总承包将项目的设计、采购、施工以及试运行等一系列相关工作，全部委托给单个承包商8.BOT即（C.建设、运营、转让），作为一种独特的项目管理办法，它在项目建设的资金筹措、合作的谈判、项目实施、生产经营管理、收益计划与分配、合同纠纷的解决以及相应政策的制定等方面，都有一套独特的运行规则和办法。
9.项目动态控制的准备工作是将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的（C.计划值）。
10.（ D.业主）在施工管理构成中的特殊地位决定了其参与建设工程安全管理工作能够达到其他参建方所达不到的全面协调与凝聚各方的安全效应。
11.建设工程项目安全管理方式的多样性、管理内容的全面性以及管理人员的众多性，体现了安全管理的特点是（ C综合性）。
12.下列说法正确的是（ A ）。
A.我国工程项目合同管理中普遍存在着合同管理意识淡薄，不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，相关法律条款不够完善等问题13.BIM信息模型在建筑工程全寿命期不同阶段的模型信息是同一的，一样的构件信息没有必要反复地输入，而且模型本身能够自动演化、计算、统计、解析，模型对象在不同阶段还可以简单地智能修改和扩展而无需重新创建，可以避免建筑工程信息来源不一致而出现的错误，体现了BIM的（ B.一致性）。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别代建制、工程总承包、项目管理、项目管理承包模式是建筑行业中常见的几种合同形式，它们各有特点和适用范围。
本文将从不同角度分析这几种合同形式的区别，以便读者更好地了解它们。
一、代建制1.1 代建制是指业主委托施工单位代为承包整个工程，由施工单位负责工程的设计、施工和监理等全过程。
1.2 代建制的优点是施工单位有更大的自主权，可以更好地控制工程质量和进度，同时业主也可以减少对工程的管理成本和风险。
1.3 代建制的缺点是业主对工程的控制力较弱，容易导致工程质量和进度出现问题，同时施工单位也可能存在不诚信的情况。
二、工程总承包2.1 工程总承包是指由一个承包商承包整个工程的设计、施工和监理等全过程，承包商负责整个工程的质量和进度。
2.2 工程总承包的优点是由于只有一个承包商，可以减少业主的管理成本和风险，同时承包商也可以更好地控制工程质量和进度。
2.3 工程总承包的缺点是承包商可能存在技术能力不足或者管理不善的情况，导致工程出现质量和进度问题。
三、项目管理3.1 项目管理是指由专业的项目管理团队对工程进行全面的管理和控制，包括项目计划、进度管理、成本控制、质量管理等方面。
3.2 项目管理的优点是可以提高工程的管理效率和质量，同时可以更好地控制工程的进度和成本，减少项目风险。
3.3 项目管理的缺点是需要专业的项目管理团队，成本较高，同时也需要业主和承包商之间的良好合作和沟通。
四、项目管理承包模式4.1 项目管理承包模式是指由一个项目管理承包商负责对工程进行全面的项目管理，包括项目计划、进度管理、成本控制、质量管理等方面。
4.2 项目管理承包模式的优点是可以充分发挥项目管理团队的专业优势，提高工程管理效率和质量，同时可以减少业主的管理成本和风险。
4.3 项目管理承包模式的缺点是需要业主和承包商之间的良好合作和沟通，同时也需要项目管理承包商具备专业的项目管理能力。
工程咨询、工程项目管理及工程监理之间的关系
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供应单位是监理与被监
理的关系；监理单位与 设计单位之间无监理关 系。
工程承包
1 2
工程承包是具有施工资质的承包者通过与工程项目的项目 法人（业主）签订承包合同，负责承建工程项目的过程。
建设项目采购的基本模式主要有以下几类：
a.施工平行发包 b.施工总承包 c.施工总承包管理 d.设计任务委托的模式 e.建设项目承包 f.CM模式 g.施工联合体承包和施工合作体承包 h.工程管理委托的模式
工程项目管理
2
工程项目管理不单纯是施工企业的项目管理， 在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理， 如业主方的项目管理、设计方的项目管理、施 工方的项目管理、供货方的项目管理等。但是 由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成 者和总组织者，因此业主方的项目管理是一个 项目的项目管理的核心，其他各方的项目管理 都应围绕业主方的项目管理展开。
件的监理单位才能进入该行
业，不同项目对监理单位有不 同的资质要求。
对监理的概念、内容、性质、细则以
及合同标准文本等都有明确的规定。
工程监理
工程监理与项目各方的 关系是：业主和监理单 位之间是委托与被委托 的关系；监理单位与施 工承包单位、材料设备
3 4
监理只接受业主方的委 托，属于业主方的项目管 理的一部分。而工程项目 管理的概念如前所述范围 较大，项目参与各方都有 项目管理的任务，都可以 自行管理或委托项目管 理，比如施工单位的项目 管理。
工程咨询
3
工程咨询与工程承包的区别在于，前者不 直接参与生产活动，可以没有生产人员和 施工设备，其收费不是承包款，而是服务 报酬，承担的风险是专业人事责任风险。 后者直接从事或指挥生产活动，必须有生 产能力、抗风险能力，或称承包能力。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别➢“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量与工期,竣工验收后移交给使用单位。
➢工程总承包就是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合,发包给一家(或几家)工程总承包企业的一种模式,实行全过程若干阶段的承包,如设计—施工(DB模式)总承包、设计—采购—施工总承包(EPC模式)等。
➢项目管理承包模式(PMC)起源于英国,就是指项目管理单位按照合同约定,除完成CM模式的全部工作内容外,还要承担包括选择设计、施工单位,组织初步设计、施工图设计与施工管理工作,实施全过程管理。
在项目管理承包模式中,管理承包商不直接进行施工,而就是将承接的施工任务全部分包出去,专心致力于项目的管理工作。
在项目管理承包模式中,业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式,业主向管理承包商支付管理费用。
业主以初步设计提出的项目成本为基础,要求管理承包商在管理施工项目时控制成本。
若超出,则适当扣减管理费以促使管理承包商控制成本。
成本补偿主要就是向施工承包商支付。
除支付施工成本外,还按合同约定方式支付施工承包商本身的管理费用及利润。
➢项目管理就是指把各种系统、方法与人员结合在一起,在规定的时间、预算与质量目标范围内完成项目的各项工作。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制与评价,以实现项目的目标。
➢传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build,简称DBB模式)。
这种项目管理模式在国际上最为通用,世界银行、亚洲银行贷款的项目以及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等,均参照这种传统模式。
采用这种模式,首先由业主委托专业咨询公司进行项目前期的可行性研究等各项工作,项目评估通过后再进行设计,编制施工招标文件,随后通过招标选择承包商,业主与承包商签订工程施工合同。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别代建制、工程总承包和项目管理承包是建筑行业常见的三种合作模式。
虽然它们都是为了实现工程项目的顺利进行而存在，但在实际操作中却有一些区别。
本文将从五个方面详细阐述这三种模式的区别，分别是合作方式、责任分工、项目管理、合同签订和风险承担。
一、合作方式1.1 代建制代建制是指业主委托建设单位代为承揽整个工程项目的建设任务，建设单位负责项目的全过程管理和实施。
业主与建设单位签订合同，由建设单位负责设计、采购、施工等工作，并按照约定的时间和质量标准完成工程。
1.2 工程总承包工程总承包是指业主将工程项目的设计、采购、施工等任务委托给一家企业，由该企业负责整个工程的管理和实施。
工程总承包商负责与业主签订合同，协调设计、采购、施工等各个环节，并对工程质量和进度负责。
1.3 项目管理承包项目管理承包是指业主将工程项目的管理任务委托给一家专业的项目管理公司，该公司负责项目的整体规划、组织、协调和控制。
项目管理承包商与业主签订合同，负责项目的计划制定、资源调配、进度控制等工作，并协调各个参与方的合作。
二、责任分工2.1 代建制在代建制中，建设单位承担着项目的全过程管理和实施责任，包括设计、采购、施工等各个环节。
建设单位需要负责项目的质量控制、进度控制和成本控制，并与业主保持良好的沟通。
2.2 工程总承包工程总承包商在工程总承包模式下，负责项目的整体管理和实施。
他们需要协调设计单位、采购单位和施工单位之间的合作，确保项目按照合同要求顺利进行。
2.3 项目管理承包项目管理承包商在项目管理承包模式下，主要负责项目的规划、组织、协调和控制。
他们需要与各个参与方进行有效的沟通和协调，确保项目按照计划进行，并及时解决项目中出现的问题。
三、项目管理3.1 代建制在代建制中，建设单位负责项目的全过程管理，包括项目计划制定、资源调配、进度控制等。
他们需要与设计单位、采购单位和施工单位进行有效的协作，确保项目按照计划进行。
工程项目管理与工程总承包管理
工程总承包是一种一体化的项目管理方式，强调项目的整体性和协调性。它要求 总承包企业对项目进行全面的规划、组织、协调和控制，以确保项目的顺利实施 。
工程总承包的优势与价值
优势
工程总承包能够实现设计、采购和施工的一体化管理，有利 于提高项目的效率和质量。同时，它能够降低业主的管理难 度，减少业主的协调工作量，降低项目风险。
成本控制
制定项目成本预算，实施成本控制 和核算，降低项目成本。
03
02
质量控制
制定项目质量标准，实施质量检查 和验收，确保项目质量达标。
安全与环境管理
确保项目实施过程中的安全与环境 保护，预防事故发生。
04
项目管理优化与创新
1 2
优化资源配置
合理配置项目资源，提高资源利用效率。
创新管理方法
引入先进的管理理念和方法，提高项目管理水平。
促进项目管理信息化
利用信息化手段提高项目管理效率，实现项目管理数据的实时采集、 分析和共享，为决策提供有力支持。
推动项目管理专业化
通过专业化培训和实践经验积累，提高项目管理人员的专业素养和 管理水平，为项目管理提供人才保障。
04 工程项目管理的主要内容
项目管理规划与决策
项目管理规划
制定项目目标、计划和实施方案，确 保项目顺利完成。
优化资源配置
工程项目管理能够实现资源的 合理配置，提高资源利用效率 。
提升企业竞争力
良好的项目管理能力有助于提 升企业在市场中的竞争力。
02 工程总承包管理概述
工程总承包的定义与特点
定义
工程总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施 工、试运行等全过程，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。
工程总承包与工程项目管理方式
工程总承包模式下的风险由承 包商承担，因此承包商需要对 项目进行全面的风险评估和管
理。
工程总承包的适用范围
1 2 3
适用于大型复杂工程
对于规模大、技术复杂、建设周期长的工程项目， 采用工程总承包模式有利于确保工程质量和工期。
适用于业主管理能力较弱的情况
对于业主管理能力较弱的情形，采用工程总承包 模式可以减轻业主的管理负担，降低项目管理难 度。
利用信息技术和数字化工具进行项目 管理，提高项目管理效率和质量。
两者结合的发展趋势
融合发展
工程总承包和工程项目管理方式 将逐渐融合，形成更加综合和全 面的项目管理方式，以满足复杂
项目的需求。
互相促进
工程总承包和工程项目管理方式将 相互促进，共同发展，形成更加高 效和可持续的项目管理模式。
跨界合作和创新
工程总承包和工程项目管理方式将 加强跨界合作和创新，采用新的技 术和方法，推动工程行业的进步和 发展。
THANKS.
风险管理
对工程项目风险进行全面评估和管理，确保 工程项目的顺利进行。
伙伴式项目管理方式
合作共赢
通过建立伙伴关系，实现各方利益的 共享和共赢。
长期合作
注重长期合作，建立稳定的合作关系。
共同决策
共同参与决策，充分发挥各方的专业 知识和经验。
共同承担风险
共同承担工程项目风险，实现风险的 有效控制和分担。
工程总承包强调质量保证，承包商需对项 目质量负责，确保符合规范和标准。
工程项目管理方式的实践应用
01
项目管理团队
组建专业项目管理团队，负责项目 策划、组织、协调和控制。
风险管理
对项目进行全面风险管理，识别、 评估和控制潜在风险。
十种工程总承包与工程项目管理方式
工程总承包是国际工程项目管理中的一种重要模式。
在国际工程市场上，最核心的工程总承包类型有以下10种。
1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。
EPC总承包又可分为两种类型：EPC（maxs/c）和EPC（self-performconstruction）。
EPC（maxs/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。
其合同结构形式是：EPC（self-performconstruction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。
其合同结构形式是：2、交钥匙总承包（LSTK—LumpSumTurnKey）交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。
交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。
交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。
3、设计、采购、施工管理承包（EPCm—Engineering、Procurement、Constructionmanagement）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。
施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。
设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。
设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包（EPCs—Engineering、Procurement、Constructionsuperintendence）设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。
工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。
项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工图设计和施工管理工作，实施全过程管理。
在项目管理承包模式中，管理承包商不直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。
在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主向管理承包商支付管理费用。
业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承包商在管理施工项目时控制成本。
若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控制成本。
成本补偿主要是向施工承包商支付。
除支付施工成本外，还按合同约定方式支付施工承包商本身的管理费用及利润。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB模式)。
这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等，均参照这种传统模式。
采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主与承包商签订工程施工合同。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别代建制、工程总承包和项目管理是建筑行业中常见的三种承包模式。
虽然它们都是为了实现工程项目的顺利进行而存在，但在实际操作中存在一些区别。
本文将从代建制、工程总承包和项目管理的定义、特点以及适用场景等方面进行详细阐述。
一、代建制1.1 代建制的定义代建制是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给代建单位进行管理和实施，代建单位代表业主进行工程项目的建设。
代建单位可以是设计院、施工单位等专业机构。
1.2 代建制的特点（1）业主委托代建单位进行工程项目的管理和实施，代建单位负责工程项目的全过程，包括设计、施工、监理等。
（2）代建单位作为业主的代表，负责协调各方资源，保证工程项目的顺利进行。
（3）代建制适用于业主对工程项目管理经验不足或没有足够的人力物力进行管理的情况。
1.3 代建制的适用场景（1）对于业主来说，代建制可以降低工程项目的风险，减少自身的管理压力。
（2）对于代建单位来说，代建制可以提供更多的业务机会，增加收入来源。
二、工程总承包2.1 工程总承包的定义工程总承包是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给总承包单位进行管理和实施，总承包单位负责整个工程项目的设计、施工、采购、监理等工作。
2.2 工程总承包的特点（1）总承包单位负责工程项目的全过程，包括设计、施工、采购、监理等，承担工程项目的全部责任。
（2）总承包单位需要具备较强的管理和组织能力，能够协调各方资源，保证工程项目的顺利进行。
（3）工程总承包适用于业主对工程项目管理要求较高，且对总承包单位有一定的信任度的情况。
2.3 工程总承包的适用场景（1）对于业主来说，工程总承包可以减少工程项目的管理成本，提高项目的管理效率。
（2）对于总承包单位来说，工程总承包可以提供更多的业务机会，增加收入来源。
三、项目管理3.1 项目管理的定义项目管理是指通过系统化的方法，对项目的目标、范围、进度、成本、质量等进行全面管理，以实现项目的目标。
建设工程总承包和工程项目管理
建设工程总承包和工程项目管理中国建筑学会工程管理分会杨春宁建设工程总承包和工程项目管理是当前建筑业界讨论的热门话题，改革开放以来我国建筑业得到迅猛发展,人们开始关注相对滞后的建设项目管理问题。
政府出台了一系列法律、法规、政策、规定和企业资质、执业资格、职业资格的有关规定，其目的就是大力发展和规范我国建设工程项目管理，使其尽快达到与国际接轨的水平。
作为建筑业的每一个成员，为了生存和发展,积极探索先进的工程项目管理是当务之急.课题要点:社会分工专业分工有序管理服务业主一、发展建设工程总承包和工程项目管理发展建设工程总承包和工程项目管理（后文统称“工程项目管理”）首先解决好发展工程项目管理的认识问题，了解其必然性、必要性和可能性，才能提高建筑业的每一个成员的紧迫性和主动性.1、发展工程项目管理大势所趋研究工程项目管理模式从发展的角度去看，它必须有一个与社会进步相适应的企业体制、机制,把现有的建筑业企业（包括中介咨询机构）发展为真正合格的工程项目管理企业或机构，并使之适应市场的需要.随我国社会的进步，现代化建筑的功能越来越齐全，科技含量越来越高。
不夸张地讲，现代化建筑已成为高新科技的集合地。
建设项目在各行业中就是组织协调工作最复杂,环境影响最大的行业，需要科学的管理，在有限的空间、时间内控制好工期、质量、成本三大要素。
工程管理对组织协调能力，人才素质和专业配备以及科学的管理手段都提出了更高的要求。
随市场经济的发展，要求各企业单位对市场能快速准确地做出反映,打出品牌、特色，立足市场。
随着我国加入WTO，将面对国外同行业的竞争，我国的建筑工程的施工技术能力与国际上比差距并不大。
走出国门参于国际市场竞争，对我国经济发展极为有利，但我们所差的是在项目管理上；大多数企业未能达到与国际接轨的水平。
综上所述，当务之急是逐步使我国建筑企业尽快适应当前建筑科技发展以及国内外市场的要求。
达到这一要求就应将现有以计划经济模式为基础所形成的大而全，全而不精，管理粗放的企业,尽快改造为技术密集、管理密集的工程总承包和工程项目管理企业。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别在建筑行业中，代建制、工程总承包、项目管理和项目管理承包模式是常见的合作模式。
虽然它们都是为了完成工程项目而设计的，但它们之间存在着一些区别。
本文将详细介绍这些合作模式的特点和区别。
一、代建制1.1 代建制是指业主将整个工程项目的设计、施工、监理等环节分别委托给不同的专业公司进行。
1.2 代建制的优点是可以选择更专业的公司来完成各个环节，从而提高工程质量和效率。
1.3 代建制的缺点是各个公司之间可能存在沟通不畅、责任不清晰等问题，导致工程进度延误和成本增加。
二、工程总承包2.1 工程总承包是指业主将整个工程项目的设计、施工、监理等环节委托给同一家公司进行。
2.2 工程总承包的优点是可以减少合作方之间的沟通成本，提高工程整体的协调性和一致性。
2.3 工程总承包的缺点是可能会出现公司专业性不足、责任推诿等问题，导致工程质量下降。
三、项目管理3.1 项目管理是指业主委托专业的项目管理公司来进行工程项目的计划、组织、领导和控制等活动。
3.2 项目管理的优点是可以提高工程项目的管理效率和风险控制能力，确保工程按时按质完成。
3.3 项目管理的缺点是可能会增加项目管理成本，对业主来说可能不太经济。
四、项目管理承包模式4.1 项目管理承包模式是指业主将工程项目的设计、施工、监理等环节委托给同一家项目管理公司进行。
4.2 项目管理承包模式的优点是充分发挥项目管理公司的专业优势，提高工程项目的管理水平和效率。
4.3 项目管理承包模式的缺点是可能会增加项目管理公司的责任和风险，需要谨慎选择合作方。
五、总结5.1 代建制、工程总承包、项目管理和项目管理承包模式各有优缺点，业主在选择合作模式时应根据具体情况进行综合考虑。
5.2 代建制适用于项目各环节均有专业公司可选择的情况；工程总承包适用于希望提高整体协调性和一致性的项目；项目管理适用于希望提高管理效率和风险控制能力的项目；项目管理承包模式适用于希望充分发挥项目管理公司专业优势的项目。
工程总承包管理
工程总承包管理一、工程总承包管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度较大。
为此，我方建议将本项目的大大小小的分包商及本项目所需要的所有材料的供应商交给总承包商签约管理、将与本项目有关的所有合作方交由总承包商协调，将所有的与进度、质量、成本有关的责任交由总承包商承担，这就是我方建议的一体化管理模式。
采用合理高效的一体化管理模式能保证工程始终有条不紊地进行，同时会有效地缩短工期，降低工程成本。
本工程中，我们作为工程总承包商将在业主授权范围内，实行工程一体化管理，内容包括：1、将本项目所有的分包商和所有材料供应商交给我方签约管理，将与本项目有关的所有合作方交由我方协调，将所有的与进度、质量、成本有关的责任交由我方承担，这种一体化管理模式的责任主体明确单一，管理思路连贯，便于我方有效协调，能充分保证每个施工阶段和施工环节高度衔接，施工进度快。
2、协助业主履行项目管理职能，如施工扰民投诉处理、境外大宗材料和设备的招标、签约、供货管理，以及业主指定分包商的签约与管理等事务。
把业主从施工的具体繁杂事务中解脱出来，便于业主集中精力处理投资控制、功能设计、招商部署等重大事项。
3、我方在协助业主履行部分项目管理职能时的指导原则是：总承包牵头、共同操作、价格透明、业主审定。
双方分工协作，便于发挥各自优势。
我方在成本基础上计取一定的酬金，而且由于我方与业主利益取向一致，有利于工程总体目标、高速、高效地完成。
4、总承包商在工程主体结构施工等方面当好承包商角色。
业主与总承包商的义务、责任、利益等均在合同中作出明确界定。
作为既是总承包商又是承包商的我们将以高度的责任感为业主效力，对上报给业主的各种建议方案的专业合理性、经济性负责。
二、总承包管理措施（一）、总承包对分包商管理1、进入现场施工的必备条件：（1）、提交由业主确认为指定分包商的证明文件：1）、分包工程的投标书及投标过程情况说明。
2）、中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。
建设项目工程总承包管理的规定
建设项目工程总承包管理的有关规定一、工程总承包管理的内容与程序工程总承包管理包括项目部和总承包企业职能部门参与的项目管理活动，其主要内容应包括:任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。
二、工程总承包管理的组织建设项目工程总承包应实行项目经理负责制。
工程总承包企业宜采用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。
项目部应具有对工程总承包项目进行组织、实施和控制的职能。
项目部应对项目的质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护目标负责。
项目部应具有与内外部沟通与协调管理职能。
工程总承包的项目经理应具备以下条件:取得工程建设类注册职业资格或高级专业技术职称;具有决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包方、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;具有类似项目的管理经验;具有良好的信誉.三、项目策划工程总承包项目策划属项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。
项目策划应结合项目特点，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项管理原则、措施和进程。
项目策划应包括下列内容:明确项目策划原则;明确项目技术、质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等目标，并制定相关管理程序;确定项目的管理模式、组织机构和职责分工;制定资源配置计划;制定项目协调程序;制定风险管理计划;制定分包计划。
住建部2018年1月1日起《建设项目工程总承包管理规范》
住建部：年月日起《建设项目工程总承包管理规范》实施工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。
建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。
第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。
政府投资项目、采用装配式或者建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。
国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。
第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。
第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施：(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。
采用本办法第五条第(一)项情形发包的，工程项目的建设规模、设计方案、功能需求、技术标准、工艺路线、投资限额及主要设备规格等均应确定，并满足下列情形之一：(一)经核定的重点产业项目;(二)建设标准明确的一般工业项目;(三)功能需求可由国家或行业技术标准、规程确定的市政基础设施及维修项目、园林绿化项目;(四)受汛期等因素制约的中、小型水利项目;(五)采用装配式或者建造技术的中、小型房屋建筑项目;(六)列入市级重大工程且对建设周期有特殊要求的项目;(七)其他前期条件充分且功能技术符合工程总承包发包的项目。
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。
第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。
第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
代建与项目管理和工程总承包的区别
03
施工总承包与工程总承包
施工总承包的定义
• 施工总承包是指具有施工总承包资质的企业对工程建设项 目进行总承包，包括施工图设计、施工、安装调试、竣工 验收等全过程。
工程总承包的定义
• 工程总承包是指具有工程总承包 资质的企业对工程建设项目进行 总承包，包括工程设计、采购、 施工、试运行等全过程。工程总 承包企业按照合同约定对工程项 目的质量、工期、造价等向业主 负责。
VS
项目管理
项目管理企业与业主方签订项目管理合同 ，按照合同约定对工程项目的质量、工期 、造价等向业主负责。工程总承包企业按 照合同约定对工程项目的质量、工期、造 价等向业主负责。工程总承包合同属于《 民法典》中规定的建设工程合同。
02
代建与工程总承包的区别
定义
代建
代建是指受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全 过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理
项目管理企业与业主方签订项目管理合同，按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负 责。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包合同属 于《民法典》中规定的建设工程合同。
合同性质
代建
代建的合同性质在各地规定中有所不同 ，但一般被认为属于委托合同或服务合 同。代建方一般代行建设单位职责，与 业主方签订代建合同，承担相应的责任 和风险。
而总包方作为业主的承包方，负责具体的工 程建设工作。
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责任及地位
• 责任区别：代建方的责任主要是在项目管理方面，需要协调各个参与方的工作，确保工程项目按照合同约定的时间和质量 要求完成。总包方的责任则主要是施工方面，需要组织和实施具体的施工任务，确保工程项目的施工质量和进度。总的来 说，代建和工程总承包在定义和责任及地位方面存在明显的区别。代建更偏向于管理职能，代表业主对工程项目进行监督 和管理，而总包方则主要承担具体的施工任务，对整个工程项目的施工过程进行组织和实施。
梳理关于工程总承包与项目管理承包的6点区别
梳理关于工程总承包与项目管理承包的6点区别
工程总承包与项目管理承包的6点区别：
1、工程总承包：主要包括EPC、EP、PC、及施工总承包（土建与安装）
项目管理承包：指代表业主管理项目实施阶段的工作，其包含的内容与业主的授权相关。
2、工程总承包：负责建设期。
项目总承包：负责项目的全部生命周期。
3、工程总承包：是整个项目从设计、供货、安装调试、售后全过程的服务
项目管理承包：主要是侧重于项目实施阶段的管理
4、工程总承包：在指定专业分包商时，只规定基本要求，建筑师和承包商寻求最经济的方法。
为了有效地参与竞争，将整个项目分成若干个相对独立的工作包。
项目管理承包：在项目进行初期，业主选择技术力量、工程管理经验丰富的工程公司作为项目的项目管理承包商并签订项目管理承包合同。
业主只要对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作由项目管理承包商（PMC）进行。
5、工程总承包：合同模式或项目实施模式
项目管理承包：工具和技术。
项目管理总承包：注重的是项目的管理，设立管理机构，负责招标，对施工单位进行管理。
上文就是对于“工程总承包与项目管理承包区别”问题的解答，希望可以让你们能够清楚的了解两者之间的区别。
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代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别代建制、工程总承包、项目管理、项目管理承包模式是建筑行业中常见的合作模式，它们各有特点和适用范围。
本文将分别从这四个方面进行详细介绍，以便读者更好地了解它们之间的区别。
一、代建制1.1 代建制是指业主委托专业的建筑公司或个人代为管理和施工的一种合作模式。
1.2 代建制中，业主只需要提供项目的需求和资金，由代建方负责整个项目的设计、施工和管理。
1.3 代建制适用于业主对建筑行业不熟悉或者没有足够的时间和资源进行项目管理的情况。
二、工程总承包2.1 工程总承包是指由一家公司承接整个项目的设计、施工和管理工作。
2.2 工程总承包公司通常拥有完整的设计、施工和管理团队，能够提供一站式服务。
2.3 工程总承包适用于规模较大、工程复杂的项目，能够减少业主的管理成本和风险。
三、项目管理3.1 项目管理是指通过专业的项目管理团队对项目进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标。
3.2 项目管理强调项目的全过程管理，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
3.3 项目管理适用于各类建筑项目，能够提高项目的执行效率和质量。
四、项目管理承包模式4.1 项目管理承包模式是将项目管理和施工分开，由项目管理公司负责项目管理，施工公司负责施工。
4.2 项目管理承包模式能够有效分工合作，提高项目的执行效率和质量。
4.3 项目管理承包模式适用于项目管理和施工实力较强的公司，能够实现优势互补。
五、区别比较5.1 代建制和工程总承包都由一家公司承担设计、施工和管理工作，而项目管理和项目管理承包模式将项目管理和施工分开，分工更加明确。
5.2 代建制适用于业主对建筑行业不熟悉的情况，工程总承包适用于规模较大、复杂的项目，项目管理和项目管理承包模式适用于注重项目管理的业主。
5.3 不同的合作模式适用于不同的项目需求和业主情况，选择合适的合作模式能够提高项目的执行效率和质量。
通过以上介绍，读者可以更清晰地了解代建制、工程总承包、项目管理、项目管理承包模式之间的区别，选择适合自己项目需求的合作模式，提高项目的执行效率和质量。
项目管理模式与工程总承包
增强企业核心竞争力
通过专业化、定制化的服务，增强企业的核心竞争 力，提升品牌形象和市场地位。
促进企业创新发展
面对新的发展趋势和挑战，企业需要不断创 新和改进，提升自身的适应能力和发展潜力 。
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智能化发展
人工智能、大数据等技术的快速发展将为项目管理带来新的机遇， 智能化决策、智能化监控等将成为未来发展的方向。
定制化服务
随着市场竞争的加剧，企业需要提供更加定制化的服务，满足客户的 个性化需求，提升市场竞争力。
对企业的意义与影响
提高项目管理效率
采用先进的管理模式和工具，提高项目管理 的效率和质量，降低项目成本和风险。
03
工程总承包模式适用于大型、复杂的工程项目，业主通常在项目前期阶段就有 明确的建设意图和要求，希望通过工程总承包模式实现快速建设、降低风险的 目的。
工程总承包模式的特点
固定总价合同
工程总承包合同通常采用固定总价合同形 式，业主在招标阶段就能明确工程造价。
集成管理
工程总承包模式强调对工程项目的 整体规划和集成管理，包括设计、
项目管理模式的选择
项目规模与复杂性
根据项目的大小、复杂性和风险程度选择适合的管理模式。大型复杂 项目可能需要更系统化和结构化的管理模式。
组织文化和战略目标
考虑组织的文化、价值观和战略目标，选择能够支持这些目标的项目 管理模式。
行业特点和客户需求
针对特定行业和客户需求，选择能够满足其特殊要求的项目管理模式。
不同项目管理模式比较
传统项目管理
侧重于项目的执行和实施，关注 项目的进度、成本和质量。适用 于中小型项目，强调项目经理的 领导和协调能力。
敏捷项目管理
注重快速响应变化，强调团队的 自组织能力。适用于需求变化快、 产浪费、持续改进和客户 价值。适用于追求高效率、高质 量和低成本的制造业和服务业。
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两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。
1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
什么是项目管理
两份权威性“指南”对项目管理的定义：
（1）ISO 10006 《项目管理质量指南》， 2000。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。
事事较较繁繁，效效益益较较差差 省省时时、、省省钱钱、、省省力力
工程总承包和项目管理的市场准入
EPC工程总承包的市场准入
建设部建市[2003] 30 号 《关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见》指出：
“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司， 在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务” 。
（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划
核心过程
（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划
模式 1：大业模主式或1指挥部 低大
模模中式式111：1 业主加PM 高中
模模小高式式小业主11111，1：大业P主M加C EPC
不能低发挥
不高能发挥
能高充分发挥（一个主体）
分离不、能外发部挥协调
分离不、能外发部挥协调 统能一充管分理发、挥内部协调
一分次离性、外部协调 能分积离累、外部协调 专统营一，管经理验、丰内富部协调
（2）美国 PMI 的 PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。
项目管理过程组及子过程分布
PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5个过程组中。如下图：
E
V
C
T
2 工程公工司程项项目目管管理理体模系式的演变和发展
工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）
业主
（业业O主M主）
（（OOMM））
PM
TT
PM P P T P
业主 业（主O业M主） （OM（）OMT）
PT T PMPMA P P PMAPMPCMC PMC
业主 （业O业M主主） （（OOMM））
水一平次低性
水能平积高累
水丰平富高
难交水叉平低
难交水叉平高
能合水理平深高度交叉
难难控交制叉
较难难交控叉制
能能主合动理控交制叉
各难管控各制的质量
各较管难各控的制质量
全能面控控制制质量
差各管各的质量
较差各管各的质量 好全面控制质量
业主差大，承包商小 业主较大差，承包商小 业好主小，承包商大
事事繁繁，效效益益差差
PPMPMMA A PPMPMMCCC
DDDAAABBB
工工工程程程公公公司司司
E E
TT
PPP CC
Dispute Adjudication Board
E
V
C
E
V
C
EE
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CC
E
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C
E
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CCC
对比要素 （（（（（（（（ （（（（（（ （（（（（（ （（（1234567891112345678911111）））））））） ）0）））））））） 02））））））对E费 E质业项设项项进质业项项项进费设业 风投 投 业PP比用 量主 目 计 目 目 度 量 主 目 目 目 度 用计CC主 险资 资 主要的 的机 管 的 管 管 机 管 管 管 控 控 控的管效 效 效素协 协构 理 主 理 理 构 理 理 理 制 制 制主理益 益 果调 调专 导 经 技 专 经 技导业作验术业验术作化 用 化用
工程项目管理的市场准入
建设部建市[2003] 30 号 《关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见》指出：
“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。”
讲课人： 国家建设工程项目管理委员会专家
教授级高级工程师 李君
建设项目工程管理 (含工程总承包管理)
1总则
工程项目管理
雇主 （业主）
争端裁决 委员会
雇主代表
E—Engineering P—procurement C—Construction T—Test V—Vendor
总承包商
E
T
PC
讨论：1）业主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。 5）分承包商角色。