家族企业的治理结构及其效率

家族企业的治理结构及其效率目前家族企业治理结构具有股权高度集中于家庭、董事会缺乏独立性、家庭核心人物具有至高无上的权威以及控制权代际传承、公司的代理关系具有强烈的私人关系、色彩公司的股权结构相对稳定甚至僵化等典型的特征。

家庭企业这样的治理结构可能带来效率和也可能带来非效率。

标签：家族企业；治理结构一、引言从粗略的印象看，在现代的经济体系中，家族企业似乎不占有重要的地位。

但实际上家族企业是世界各国企业组织的主导模式，《财富9500强企业有37％归家族所有。

据Astrachan等人(1996，2001)估计，家族企业约占北美企业总数的80％～90％，美国60％的上市公司为家族所控制。

在东亚和欧洲，家族企业更是深深扎根于所在国家的经济之中。

根据上市公司的统计资料分析，东亚(除日本外)与欧洲家族控股的比例均较高。

(苏启林等，2003)本文在对家族企业公司治理结构理论现有的研究作出简要回顾的基础上，分析了家族企业治理结构的特征以及家族企业治理结构所导致的效率因素和非效率因素。

并指出了家族企业非家族化的发展趋势。

二、家族企业治理结构的理论的简要回顾公司治理是近20年来西方公司金融研究领域中最受关注的方向，无论在公司治理的基础理论——企业理论上，还是在公司治理机制上都取得了丰硕的成果，这尤其体现在信息经济学和不完全合约理论兴起之后。

其中的基础理论包括詹森一迈克林的委托代理理论、詹森的自由现金流理论、威廉姆森的交易成本理论、格罗斯曼-哈特-莫尔的剩余控制权理论、拉詹一金盖尔斯的关键性资源的投入理论等。

可以说，公司治理结构的本质是对相关利益者事后就公司形成的准租金进行分配的谈判机制和制度安排。

具体表现为公司投资者(利益相关者)对负责公司经营的管理者实施的激励和约束，以及不同股东之间或者公司利益相关者之间利益冲突的协调。

在目前针对的家族企业治理结构的相关文献中，主要涉及了家族企业治理结构的特殊性、关键要素、董事会与外部董事、治理结构变迁等方面的研究。

家族企业治理结构最典型的特征就是参与人的“多重角色”。

Tagiuri和Davis(1982)曾发现并分析了这种多重角色现象，他们构建了一个“三环”模型，并指出家族成员、所有者、管理者(或经理人)中的每个人可能只扮演一种角色，也可能扮演两种角色，还可能同时扮演三种角色。

但该描述忽视了家族成员间相互关系这样的一些微观层面的治理问题。

M.Mustakallio(2002)提出了家族企业治理结构的微观特征：(1)持久的交换关系；(2)介入感情因素；(3)冲突多种多样；(4)股权流动性低；(5)利己主义与利他主义相互交织。

董事会作为企业治理结构中的一个关键机构，其地位、特征及其相互关系一直备受关注。

就家族企业而言，关于董事会中外部董事的作用问题一直争纷不休。

Schwartz和Barnes(1991)认为外部董事可以提高决策过程的质量，并提出外部董事发挥作用的三个条件：外部董事本身的忠诚、选择外部董事的恰当程序、对外部董事贡献的合理预期。

B.Johannisson和Huse(2000)也强调了外部董事选择程序的重要性，他们建议在选择中要考虑外部董事候选人的创新能力、管理能力和家族关系等方面的因素。

R.Ford(1988，1999)批评了认为家族企业应聘请外部董事的建议，他认为在许多情况下企业绩效的改善不是因为聘请了外部董事，进内部管理效率才是促进公司业务发展的有效方法。

nsberg(1999)却建议大多数董事都应该来自企业和家族的外部，至少在大型家族企业应该如此。

三、家族企业治理结构的典型特点(一)股权高度集中于家族近年来，虽然西方家族式企业中家族成员或家族性私人企业的持股比例明显下降，但仍保持一定的持股比例，其中部分企业的家族持股比例仍相当高，而在亚洲地区，特别是东亚经济发展较快的地区，家族式上市公司的股权仍大部分控制在创业者家族手中，而基金、养老保险等分散型投资机构所持股份在其股权结构中的比率很低。

Claessens(2000)、Faccio(2002)的研究很好地证实了这一点。

(二)董事会缺乏独立性，基本甚至完全依附于家族的意志家族式企业的董事会虽也经股东大会这一选举程序产生，但由于公司股份由家族掌管或家族持有公司较大份额的股份，因而，董事会成员或由家族成员担任或在家族提名下推选产生。

显然，由此组成的董事会所做出的决策将高度体现家族经营的意志。

(三)家族核心人物具有至高无上的权威以及控制权代际传承大多数家族式企业都是通过其创业者起家，一个家族企业能否发展壮大，在很大程度上取决于其创业的核心人物的个人企业家才能的高低。

随着企业逐渐发展壮大，家族中创业的核心人物自然会因为其对企业发展所做出的突出贡献而取得权威性地位。

创建家族企业的家长往往一身二任，既是董事长，又是总经理，决定企业的发展方向和每一项大的经营策略，具有绝对的权威性。

而且，“子继父业”，很多家族企业的核心人物会将自己对企业的绝对控制权传让给自己的嫡系后人。

(四)公司的委托代理关系具有强烈的私人关系色彩家族式企业也有委托代理关系，但无论是委托方还是代理方，多半是出于特殊的私人关系。

因为，特殊私人关系中的委托方并不仅仅只追求经济收入，而更强调对情感收入的追求，这既有保护自己的“信誉”以利长期获取功利的考虑，也有代理方在私人关系中追求委托方尊重、友爱和认同的本能反应。

也正是因为如此，在家族式企业中，委托方的目标常常是寻求“知己者”，而代理方的商业价值观是为“老板”服务，并不是为企业服务。

(五)公司的股权结构相对稳定甚至僵化通常家族式企业的所有者对公司的控制权是非常看重的。

因此，为了保持家族对企业的控制权，他们往往不愿意采取控制权分散的股权融资形式。

即使有些家族式企业愿意将其公司上市，将部分股权让渡给社会公众持有，但是家族本身会确保对公司最大股权的控制。

因此，家族式企业的股权结构无论怎样变化，家族控股的地位不会丧失。

例如，在美国的家族式企业中，公开发售股票的公司不足2％，就是这2％的公司中，绝大多数也只会出售其20％到40％的股份，公司最终仍由家族掌握。

家族式企业股权结构的稳定性还表现在，除了少数家族内部财产争议之外，公司出现股权之争的现象是比较少的，除非企业经营不善被他人所兼并。

四、家族企业治理结构的效率分析关于家族企业的治理结构是否有效率可以认为没有一个明确的结论。

对某一个具体家族企业而言，也许我们可以借鉴斯蒂格勒分析厂商最优规模时提出的“生存检验”的思想来分析。

即，我们可以根据其是否在市场中能否生存、发展壮大来判断其治理结构是否有效。

但是，我们更感兴趣的是能否提炼出关于家族企业在具有上述特征的治理结构下所具有促进效率和低效率的内在共同因素。

(一)家族企业治理结构促进效率的可能因素1、具有充分追求利益最大的动机，在企业高层，一般不存在严重的代理问题由于在家族企业中，来自家族内部的经营者受到来自家族利益和亲情的双重激励和约束，往往在企业行为上能够做到比非家族式企业更符合企业利益最大化原则。

发扬光大创业期或父辈留下的基业、确保资产保值增值成为企业管理层中家族成员的责任，这是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。

因此，与非家族式企业相比，家族式企业受非经营行为的干扰因素较少，经营者的道德风险可能性也较低。

2、具有较强的内在凝聚力，管理具有相对稳定性家族式企业所具有的家族和企业合一的特征，使得家族成员视企业资产为家族财产，把企业的业务看作是家族事业的一部分，形成了企业是家族的延伸和模拟的家族的观念意识。

在这种观念意识的作用下，建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家族企业股东和管理者把家族内的伦理和情感带进并融入了企业，比较容易做到为了家族利益而紧密协作一致，因此在企业内部形成了较强的凝聚力。

同时，在家族式企业中，由于家族成员控制了企业的所有权和经营管理权，企业的核心层领导及企业下属事业的领导一般由家族成员或家族亲信担任，使得企业的经营管理层在亲情的制约下。

必须按照家族的伦理道德规范行事。

正是由于家族伦理道德规范的制约，使得家族式企业在管理和控制上能够像家庭一样保持较高的稳定性。

3、能够适应市场的变化做出迅速的决策作为家族企业的“家长”的最高层领导，通常可以集权式地指挥家族式企业的前进方向，并对家族式企业的重大事务做出决策，这在一定程度上节约了决策时间，保证了决策过程的迅速性。

同时，由于家族成员在利益和管理上的一致性，以及家族其他成员对作为家族和家族式企业最高领导人所具有的绝对服从的伦理规范，使得企业的重大决策以最快时间在企业中得到贯彻执行，从而避免了企业决策在执行过程中的拖延。

(二)家族企业治理结构低效率的可能因素上述我们分析的家族企业治理结构能够带来效率的因素具有两面性，其往往也是带来低效率的主要因素。

首次，高度的集权管理效率的高低很大程度上取决于家族企业最高领导的企业家才能的高低。

也就是说，如果不引入外部的职业经理人，家族企业的命运在很大程度上就取决于“掌门人”能力的高低。

这种不是通过市场化机制选拔出的高层经营管理人员从统计的平均分布上看与职业经理人相比有可能能力处于相对劣势。

其次，家族意志的没有约束的膨胀不利于企业的长期发展。

在一个完善的治理结构中，股东会、董事会、监事会、经理应该相互制约，共同遵守议事规则。

但在家族式企业中，董事会缺乏独立性，基本甚至完全依附于家族的意志。

因此，公司监管容易出现极大的“黑洞”。

经理一方面是企业的内部人，另一方面与家族之间特殊的私人关系，使这种内部人控制转化为经营者家族控制。

正是由于这三方无法形成对家族的制约，会造成企业中家族意志边界可以无约束的扩大。

再次，虽然在家族企业中，“掌门人”个人集权决策能够得到很好的推行，但是，如果决策失误，可能很快造成损失，使得企业的经营风险增大。

五、总结家族企业治理结构的总体有效性取决于上述的有效率的因素和非有效性的因素的共同作用。

就一个家族企业而言，在其不同的发展阶段，这两种效应对企业效率的影响程度一般来说是不一致的。

经验观察结果显示，当家族企业的规模比较小时，家族集权式管理的治理结构是有效的，随着企业规模的扩大，家族集权式管理是缺乏效率的。

当然，这种判断需要实证检验。

不过，家族企业的治理结构有着向标准的现代公司治理结构转化的趋势是不容置疑的。

亦即，通过股权和资本结构多元化、建立完善的公司治理结陶、提高董事会的独立性、完善经营管理人员的遴选、激励约束机制等措施来规范和加强治理。

我们可以把这种转化概括为“家族企业非家族化”。

可以说，家族企业的非家族化是当家族企业规模发展到一定程度后的必然选择。

因此，我们从理论上能够抽象出家族企业的依靠家族内部成员进行公司治理的最优边界，研究的理论视角可以参考本文开头提及的相关的公司治理的基础理论，这有待于后续研究。