第九章 组织中的职权配置
组织中的职权配置题库1-0-8
组织中的职权配置题
库1-0-8
问题：
[单选]指挥权指（）
A.A、参谋职权
B.B、直线职权
C.C、职能职权
D.D、直线——参谋职权
问题：
[单选]在参谋的形式中，“智囊团”或“顾问班子”属于（）
A.A、个人参谋
B.B、专业参谋
C.C、职权参谋
D.D、职能参谋
问题：
[单选]适当限制职能职权，目的在于（）
A.A、及时进行沟通
B.B、维护管理者的统一指挥
C.C、有利于协调
D.D、有利于控制
/ 赛车
问题：
[单选]授权后，授权者对被授权者有（）
A.A、报告权
B.B、监督权
C.C、完成任务权
D.D、命令权
问题：
[单选]下列关于授权的表述正确的是（）
A.A、授权相当于代理职务
B.B、授权是部门划分产生的
C.C、授权是分权的延伸
D.D、授权是上级在一定条件下委授给下属的自主权
问题：
[单选]基层决策数目越多，其分权程度（）；反之，上层决策数目越多，其集权程度就（）
A.A、低高
B.B、高高
C.C、高低
D.D、低低
问题：
[单选]一般说来，管理层次所拥有的能够确定集权或分权程度的是（）
A.A、审批权
B.B、决策权
C.C、组织权
D.D、计划权
问题：
[单选]分权制组织的特点是（）
A.A、统一经营
B.B、对下级控制多
C.C、独立核算
D.D、统一核算。
组织中的职权配置.
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主要内容
• • • • • 第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权与集权 第五节 职权的分化—直线与参谋
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本章点睛
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权，就没 有活力与效率。 ——主讲教师的话
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走进管理
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨 大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没 有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。 “圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你 们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得 很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” 留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管 理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树， 让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企 业管理用人的最高境界。
1.决策的重要性; 2.高层主管对一致方针政策的偏好; 3.组织的规模. 4.组织的历史; 5.最高主管的人生观; 6.获取管理人才的难易程度; 7.控制手段; 8.组织营运的分散化; 9.组织的变动程度; 10.外界环境因素.
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第五节 职权的分化—直线与参谋
• 直线与参谋职权
董事会 战略顾问 首席执行官 法律顾问
2)连续分级原则（scalar)
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第二节 授权（delegation of authority)
• 授权的概念与过程： 1.授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作 负担转授给下属的过程。 2.过程:1)将任务委派给接受授权的下属,并明确 应取得的成果.2)将完成任务所必需的职权授 予下属;3)要使下属承担起对所接受的任务、 成果要求和职权的义务。 ※授权过程中，责任是不可下受的。
管理学08-职权配置
参谋职权
定义
01
参谋职权是指组织内参谋系统的成员所拥有的包括提供咨询、
建议、方案等的权力。
特点
02
参谋职权具有相对独立性，它与直线职权不同，但又是直线职
权的补充。
作用
03
参谋职权有助于提高组织的适应性和创新能力，帮助直线管理
人员更好地进行决策和解决问题。
职能职权
定义
职能职权是指组织内各职能部门 的负责人或管理者所拥有的在其 职能范围内发布命令或提供服务 的权力。
02 职权配置的类型
直线职权
定义
直线职权是指组织内直线管理系统的 管理人员所拥有的包括发布命令及执 行决策等的权力。
特点
作用
直线职权是组织中其他职权的基础， 上级管理人员所拥有的直线职权的关 系到其所辖部门或分支机构的管理效 果。
直线职权与组织层级相联系，在组织 中，每个职位都具有某种特定的直线 职权。
国际红十字会强调透明度和公信力， 通过公开财务报告和接受外部审计来 确保资金使用和救援行动的正当性。
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职权配置的重要性
提高组织效率
合理的职权配置能够减少组织内部的 冲突和摩擦，提高组织运作效率。
明确职责与分工
职权配置能够明确各个职位的职责与 分工，使员工清楚自己的工作内容和 责任。
保障决策科学性
合理的职权配置能够保证决策的科学 性和正确性，减少决策失误的风险。
促进组织发展
科学的职权配置能够适应组织发展的 需要，为组织的变革和发展提供保障。
政府案例：美国联邦政府的职权配置
01 02 03 04
美国联邦政府职权配置主要依据宪法和相关法律，确保政府各部门职 责明确、权力制衡。
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
组织中的职权配置概述
稳定性与适应性相结合原 则
在保证组织稳定性的同时，也 要根据环境的变化和组织的发 展需要进行适当的调整和变革 。
01
组织职权配置的类 型
直线职权
定义
直线职权是指组织中上级对下级拥有的直接指挥和监督权力，通 常与组织层级结构相一致。
特点
直线职权具有明确的管理层级和指挥链，上级有权对下级进行决策 、指挥和监督，而下级则需服从上级的指令。
赋予适当权力
根据岗位职责和工作需要，赋予员工适当的决策权和 资源调配权。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，明确各职位在流程中的角色和 责任，确保工作顺利进行。
建立有效的沟通机制
01
02
03
定期会议
组织定期的部门会议、团 队会议和员工会议，以便 及时交流工作进展和问题 。
建立反馈机制
鼓励员工提出意见和建议 ，建立有效的反馈渠道， 以便及时了解员工需求和 问题。
场竞争力，同时保持各区域市场的差异化竞争优势。
作用
职能职权有助于提高组织的协调 性和工作效率，促进各职能部门 之间的合作和信息共享，确保组 织整体目标的实现。
01
组织职权配置的影 ຫໍສະໝຸດ 因素组织规模组织规模对职权配置的影响
01
随着组织规模的扩大，组织层级和部门数量也会相应增加，这
会导致职权配置的复杂性和多样性。
大型组织与小型组织的职权配置差异
02
定义
组织职权配置是指在一个组织中，根 据各个职位的职责和权力范围，对各 个职位进行合理、有效的安排和分配 ，以确保组织的高效运作和目标的实 现。
组织职权配置是组织结构的重要组成 部分，它涉及到组织内部的权力分配 、职责划分、工作流程等方面的安排 。
管理学原理名词解释
第一章管理与管理学1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
4.系统方法：是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。
第二章管理学的形成与发展1.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
第三章管理环境、社会责任与管理道德1.一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
2.经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。
3.政治和法律环境：主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。
4.社会文化环境：是由生活在一定社会中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。
5.具体环境：往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
6.社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
7.道德：是指规定行为是为的惯例或原则。
8.管理道德问题：促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。
9.个人特征：是指个人早年形成的、关于什么是正确、什么是错误的基本信条，它们成为组织中个人的一套相对稳定的价值准则。
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
第9章 组织中的职权配置
第九章组织中的职权配置一、名词解释1、职权2、直线职权3、职能职权4、参谋职权5、集权6、分权7、委员会管理8、活性化二、单项选择1、组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（）A.计划B.组织C.管理D.职权2、指挥权指（）A.参谋职权B.直线职权C.职能职权D.直线－参谋职权3、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?（）A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从4、对于参谋人员，下列说法不正确的是（）A.当管理人员在作出某种决策需要专门知识时，使用参谋人员就显得很有意义；B.当管理人员忙于管理业务而没有时间去考虑问题时，参谋人员可以进行分析，并为管理人员提供多套备择方案；C.使用参谋人员存在着削弱直线职权的危险；D.参谋人员的存在只是暂时现象，待到管理人员的素质和能力普遍提高时，便不再需要参谋人员。
5、（）是指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.以上都不是6、某项职位或某部门所拥有的辅助性职权是（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权7、提供咨询、建议属于组织内职权的（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权8、某公司的总经理日前做出一项决定：由财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况。
财务部门在进行这些活动时，是在行使（）A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.其他9、直线与参谋是按照下列哪项进行区分的? （）A.所处的地位B.职权关系C.所处的部门D.所起的作用10、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系（）?A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从11、不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。
管理学原理 第九章 组织中的职权配置
管理学原理第九章组织中的职权配置名词解释：1、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
（授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
）2、活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿。
同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
3、委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。
4、直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就通常所说的指挥权。
5、参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
6、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
简答题和论述题：1、简述有效授权的要求有哪些？或者管理者应该怎么做才能达到有效授权？P192-193答：①要有善于接受不同意见的态度②要有放手的态度③要允许别人犯错误④要善于信任下级⑤要善于适度控制2、简述影响集权与分权的因素？P195-197答：：①决策的重要性②高层主管对一致性的方针政策的偏好③组织的规模④组织的历史⑤最高主管的人生观⑥获取管理人才的难易程度⑦手段⑧营运的分散化⑨组织的变动程度⑩外界环境的影响3、简述集权制组织的特点？P195答：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。
②对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核。
③统一经营⑤统一核算4、简述分权制组织的特点？P195答：①中下层有较多的决策权限。
②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。
③在统一规划下可独立经营。
④实行独立核算，有一定的财务支配权。
5、简述实现员工活性化的途径？P200-201答：①营造促进活化性的文化。
管理学原理 第九章
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
第九章职权配备
衡量集权和分权程度的标志（了解） 衡量集权和分权程度的标志（了解）
决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁
影响集权与分权的因素（了解） 影响集权与分权的因素（了解）
决策的重要性 高层主管对一致性的 方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易 程度 手段 营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响
授权的概念
授权（Delegation）
指上级委授给下属一定的权力， 指上级委授给下属一定的权力，使下级 在一定的监督之下，有相当的自主权、 在一定的监督之下，有相当的自主权、行动 权。
有指挥和监督权
授权者
负有报告及完 成任务的责任
被授权者
授权的含义
步骤： 步骤： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
有效授权的要求： 有效授权的要求：
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
第三节 集权和分权
集权和分权的含义 集权和分权的标志和特点 影响集权和分权的因素
集权与分权的含义
集权与分权 集权意味着职权集中到较高 的管理层 分权则表示职权分散到整个 组织中
阅读： 阅读：
第四节 员工活性化 了解问题： 了解问题：活性化的含义 实现活性化的途径 第五节 委员会管理 了解问题： 了解问题：委员会制的含义 委员会制的优点和缺点
组织变革与发展
组织变革 组织变革的动因 组织变革的原则 组织变革的内容 组织发展 组织形式发展的趋势 创新的组织结构形式
组织变革
直线有大权， 直线有大权，职能有特权 直线指挥， 直线指挥，参谋建议
总经理 参谋人员 研发经理 车间主任 营销经理 车间主任 车间主任
第9章组织中的职权配置
第九章组织中的职权配置一、名词解释1、职权2、直线职权3、职能职权4、参谋职权5、集权6、分权7、委员会管理8、活性化二、单项选择1、组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（）A.计划B.组织C.管理D.职权2、指挥权指（）A.参谋职权B.直线职权C.职能职权D.直线－参谋职权3、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?（）A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从4、对于参谋人员，下列说法不正确的是（）A.当管理人员在作出某种决策需要专门知识时，使用参谋人员就显得很有意义；B.当管理人员忙于管理业务而没有时间去考虑问题时，参谋人员可以进行分析，并为管理人员提供多套备择方案；C.使用参谋人员存在着削弱直线职权的危险；D.参谋人员的存在只是暂时现象，待到管理人员的素质和能力普遍提高时，便不再需要参谋人员。
5、（）是指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.以上都不是6、某项职位或某部门所拥有的辅助性职权是（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权7、提供咨询、建议属于组织内职权的（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权8、某公司的总经理日前做出一项决定：由财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况。
财务部门在进行这些活动时，是在行使（）A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.其他9、直线与参谋是按照下列哪项进行区分的? （）A.所处的地位B.职权关系C.所处的部门D.所起的作用10、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系（）?A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从11、不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。
组织的职权配置教学课件
从而提高效率。 • 3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培
养。 • 4）可充分发挥下属专长，以弥补授权者自身
才能的不足。
• 3、授权的过程 • 1）任务的分派。 • 2）权力的授予。 • 3）责任的明确。 • 4）监控权的确认。 • 4、授权的原则 • 正确授权的主要原则有： • 1）授权要明确 • 2）权责利对等原则 • 3）命令统一的原则 • 4）视能授权的原则
• ⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的 使用范围，二要限制其级别。
• 1）直线职权与参谋职权的关系
• 参谋是为直线主管提供信息、出谋划 策、配合主管工作的。发挥参谋作用 时，参谋应独立提出建议，直线主管 不为参谋左右。
• 在组织实际运转中，直线权力和参谋权力之 间经常会发生冲突。冲突主要表现在以下几 个方面：
• 职能职权是部门职能划与分权的结 果。
• 职能权是从直线权中分离出来的，因此， 职能权也具有直线权的特点。
• 但职能权的行使在范围和程度上都是有 限制的
• 2、直线职权、参谋职权与职能职权之 间的关系
• 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职 权介于直线职权与参谋职权之间。
• ⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提 出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；
• 二、集权与分权 • 1、集权、分权及其优缺点 • 集权与分权 • 职权在组织不同管理层次上的分配问
题。 • 集权指职权集中到较高管理层次； • 分权指职权分散到整个组织中。 • 集权与分权是相对的，不存在绝对的
集权和分权。
• 影响集权与分权的主要因素 • 衡量集权与分权程度的标志： • ⑴决策的数目； • ⑵决策的重要性及其影响面； • ⑶决策审批手续的简繁程度。
管理学12组织(二)
经理
职能机构
职能机构
业务部门
业务部门
职能机构
职能机构
作业部门 作业部门
职能机构
• 优点——既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务 管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工 作效率高，整个组织有较高的稳定性。
• 缺点——下级部门主动性和积极的发挥受到限制；
各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；
• 优点是：能够充分发挥职能机构的专业管理作用， 适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特 点，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人 员的负担。
• 其缺点，破坏了集中领导和统一指挥，形成了多头 领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视 与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于 明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造 成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织 的难度。
□不利于分权的因素： 政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员
集权与分权的优缺点
• 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负 担，从而影响重要决策的制定质量，并且，不利于 调动下级的积极性和主动性，难以适应外部环境的 变化。
• 而分权的优缺点则正与集权相反。
事
业
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
部
制
组
工厂
工厂
工厂
工厂
织 结
构
职能机构
职能机构
生产车间
生产车间
生产车间
• 优点——适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆 脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划；
有利于调动各事业部的积极性和主动性；
组织中的职权配置
组织中的职权配置职权=权力？权力非职位权力职位权力法定权力奖赏权力强制权力个人魅力权专家权力两大权力系统的比较职位权力非职位权力来源法定权力个人业绩、个人素质范围大小不因人而异因人而异方式行政命令，外在作用自觉接受、内在影响效果服从、敬畏信服、信赖性质强制性影响力自然性影响力授权一种艺术，是通过激励及授与恰当的权力，让别人完成一项具体明确而既定效果的工作。
授权的步骤1.选择合适的工作2.整理工作要点3.选贤任能4.落实分工与授权5.跟进完成选择合适的工作可授权•重复的工作•非重要的决策•需要长时间完成的细节•别人具资格或能力完成的工作不应授权•敏感性工作•涉及广和影响重大深远的工作•反馈整理工作要点•确定工作目的•推敲工作要经过的阶段及时间•考虑工作所需资源选贤任能－授权前•下属现时的工作范围，是否与该任务有相关的地方呢？•他是否具备应有的才干和经验去承担该项任务呢？•他可能尚未做过同类的工作，他是否拥有胜任的潜力与兴趣呢？•他是否负责任？落实分工与授权•说明工作的重要性•解释选他的原因•陈述工作范围，预期进度及成果，要求水平和告诉他可调动的资源•找出及提供他需要的指导与培训•明确职责与权利•知会与该工作有关的员工，确认有关安排跟进完成•定期检查工作情况•商量应变措施•给予下属支持与鼓励•不轻易干涉•任务完成后，不要忘记表扬下属成绩•分析成功原因及尚可提高的地方。
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总裁 高级管理总监
成本控制助理 高级医药总监直线与参谋来自• 职能职权总裁
营销副总裁
财务副总裁
生产副总裁
人力资源副总裁
院长
医疗服务主管
行政主管
门诊服务主管
营养与食品服务 主管
职能式结构
案例计论: 王厂长的等级链
• 实现人员活性化的途径:
1.营造促进活性化的文化 2.组织职位的成功设计 3.选拔适合活性化文化的员工 4.对员工进行不懈的培训和教育 5.建立促进活性化的考评制度
第四节 分权(decentralized authority)和 集权(centralized authority)
• 概念:1)分权化:系统地将决策权授予中下层管理者的过 程.2)集权化:系统地将决策权集中于高层主管手中的过 程. • 影响因素:
2)连续分级原则（scalar)
第二节 授权（delegation of authority)
• 授权的概念与过程： 1.授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作 负担转授给下属的过程。 2.过程:1)将任务委派给接受授权的下属,并明确 应取得的成果.2)将完成任务所必需的职权授 予下属;3)要使下属承担起对所接受的任务、 成果要求和职权的义务。 ※授权过程中，责任是不可下受的。
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第一节
权力、职权与指挥链
• 一、权力的类型 • 二、指挥链
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• 权力的类型: 1.含义：（power)指个人或群体影响其他的个人或群体的 行为或信仰的能力。 2.类型：1）制度权；2）专长权；3）个人影响权；4）强 制权；5）奖赏权。 3.组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权 (authority)。
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主要内容
• • • • • 第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权与集权 第五节 职权的分化—直线与参谋
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本章点睛
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权，就没 有活力与效率。 ——主讲教师的话
走进管理
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨 大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没 有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。 “圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
• 组织中的职权分裂
A管理者 问题 B管理者 D管理者 C管理者
• 有效授权的态度
1）要有善于接受不同意见的态度 2）要有放手的态度 3）要允许别人犯错误 4）要善于信任下级 5）要善于适度控制
第三节 组织成员的活性化
一、活性化概念的含义 二、活性化组织中的管理者 三、活性化组织的特征 四、实现人员活性化的途径
职权的三 个特点：
1.是授于组织的职位， 而不是个人； 2.是下属认可的。 3.沿纵向结构自上而下 流动。
• 指挥链（chain of command)：由最高管理层 出发，经由各个管理层次，贯穿到组织的基 层而形成的一条条由上至下的权力线。 二个原则： 1）统一指挥原则（unity of command)；
• 活性化概念的含义（empowerment)： 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的 知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动 的后果，以及对组织的成功又有着高度责任感的一种 状态。
• 活性化组织中的管理者：
1.组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观， 设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认 同。 2.管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证 其战略的实现，要让每个人在组织都有自己的位置。 3.分配资源、沟通信息，倾听组织需要，营造有利于共 享思想和形成共同目标的环境，并强化积极的行为。
第九章 组织中的职权配置
1、学习目标 2、主要内容
学习目标
• ●知识点：
• • • • • 1、了解权力、职权与指挥链的含义； 2、掌握授权的基本概念及过程； 3、理解活性化组织的内含及基本特征； 4、掌握组织活性化的基本途径； 5、掌握分权与集权的原理及特点.
• ●技能点:
• 1、树立有效授权的基本意识； • 2、培养作为活性化组织中的管理者的基本能力； • 3、掌握分权与集权的基本要领。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你 们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得 很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管 理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树， 让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企 业管理用人的最高境界。
1.决策的重要性; 2.高层主管对一致方针政策的偏好; 3.组织的规模. 4.组织的历史; 5.最高主管的人生观; 6.获取管理人才的难易程度; 7.控制手段; 8.组织营运的分散化; 9.组织的变动程度; 10.外界环境因素.
第五节 职权的分化—直线与参谋
• 直线与参谋职权
董事会 战略顾问 首席执行官 法律顾问
• 活性化组织的特征:
1.对顾客的强烈关注—人们清楚他们的工作是为 了顾客而不是为了上级. 2.具有明确的方向和原则—人们自觉地以组织的 愿景来引导自己的努力,并以组织的价值观来规 范和约束自己的行为. 3.不懈追求持续改进和创新—具有面向所有团队 和个人的训练与发展制度,通过适当的表彰和认 可来鼓励人们的改进活动. 4.普通员工与管理者分享领导权—全员参与 5.具有许多普遍性的支持系统—制度,信息,领导 等