企业成长的五个阶段及其陷阱

企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。

企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。

一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。

“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。

企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。

现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。

每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。

第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。

企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。

员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。

创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。

但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。

另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。

也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。

但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。

这时，企业就遇到了成长过程中的第一个陷阱：领导陷阱。

一般人都会知道这个陷阱的存在，都想极力跳过它。

但是，并不是每个成功的创业者都能明白，管理问题是个什么性质的问题？区别于创业者的管理者应该是些什么素质的人？如何才能实现领导行为上的有效转变？等基本问题。

创业时期的一些行为惯性和思维惯性，使得创业者很难从第一线抽身出来，他还会保持事必躬亲的习惯。

另外，这时的企业已经比较有钱了，但创业者容易惦记着自己创业时的无比艰辛，希望后来人也能象自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，这种指导思想又影响新的有效的利益分配机制的形成，因为后来人并不一定与创业者拥有同样的目的和需求。

第二阶段：靠集权成长和本位陷阱经过一定的动荡、调整与适应期，通过任用有才能的经营管理者，建立起有效的组织和制度，企业就可能跳过第一个陷阱，在具有指挥才能的管理者的领导下，迎来企业的第二个渐变成长阶段。

通过生产、销售、技术等职能的分工，引进集权式的职能型组织机构，以专业化求效率。

随着计划体系、财务体系、人力资源管理体系等的逐步建立与完善，组织实现正规化和制度化，个人之间、部门之间的沟通也开始由以前的随意式转为正式。

这种集权指挥式的管理制度和管理手段，在一定情况下可以使全体员工的能量充分有效地调动起来并促进企业的进一步成长。

企业规模在不断扩大，产品群在不断增多，市场在不断拓展，事业范围也更加广泛。

旧的矛盾的解决了，促进了企业的成长，但企业的成长促使了新的矛盾的出现。

集权指挥式管理并不太适合于大规模且多元化企业的管理。

因为，在这种集权管理模式中，中层管理者仅仅被置于一个专业职能管理者的位置，员工更是大厦的一片瓦，机器上的一个齿轮，而不是一个可以自主决策的管理者或组织成员，他们的行动受着集权式管理系统的较大制约。

但事实上，他们比上层总管更接近市场和顾客，更接近产品和技术的前沿，拥有更新更活的信息和知识。

按组织程序办事和按自己的自发性创意而行动的矛盾集中体现在他们身上，于是，他们会最大限度地利用自己的职责，谋求本位利益。

当某个问题出现时，踢球扯皮，推委责任成为普遍现象。

市场部门会把顾客投诉的产品质量责任，推到生产部门，生产部门则会提出是技术或设计部门在设计阶段就给生产埋下了隐患，技术和设计部门可能又会将问题转推到供应部门材料采购中的某种疏忽，和市场部门本来就没有很好地理解顾客的要求，等等，本位主义现象到了一定程度的时候，企业成长中的第二个陷阱就出现了。

企业必须通过组织和管理变革跳过这个本位陷阱。

但是，上层领导往往还是比较钟情于集权管理，不习惯也不放心让中层管理者自主决策。

他也可能还没来得及培养出能够独当一面的、能够把比较完整的权力授给他们的综合管理者，或者叫“企业内的企业家”。

第三阶段：靠分权成长与失控陷阱有效的分权管理与组织变革是解决本位主义问题的常用手段。

如果分权管理能够成功的话，则企业就能够跳过本位陷阱，进入新的渐变成长空间。

所谓分权管理，包括比如成立事业部组织并给予事业部（包括产品事业部和地域事业部）的管理者更多的权限，缩小公司总部的规模，对已有部门的经营活动根据定期报告，进行例外管理，公司高层将精力集中于新事业的开拓和长远战略问题研究等等。

高层与事业部之间的沟通变得不甚频繁，通常只是通过文件、电话、和短期的巡访进行。

这种分权管理可以有效地刺激中层管理者的积极性和主动性，有利于企业的迅速扩张和成长。

因为分权组织可以使中层管理者得到较多的经营资源、较大的权威和激励，使他们感觉更象一个企业家。

这种改变更有利于市场的开拓，更有利于对顾客的需求做出快速的反应。

但是，随着分权组织的有效运行，不断壮大成长的各事业部也会感觉到与企业内部其他事业部和部门的关系不容易协调，有些市场领域可能会在事业部之间形成竞争。

于是，就倾向于将所有业务都统在自己的事业部内，事业部也就越来越象一个独立王国了，由于产品系列的增多，“几条线穿一根针”，同一企业不同事业部门的市场人员可能重复出现的同一用户那里，甚至形成相互争夺用户的现象。

统括全局的企业高层领导会开始感到对高度分权的各事业部的经营活动难以控制，这时，失控陷阱就横在企业继续成长的道路上了。

企业要想解决可能的失控，维持企业的整体性，就要进行新的变革。

但是，企业却不可能回到原来集权管理的老路上去，因为这时企业的事业范围和管理领域已经比较宽了，传统的集权管理极容易造成失败，必须学习和引入新的科学的协调手段和技巧才行。

第四阶段：靠协调成长与官僚陷阱通过协调实现新一轮的成长，需要一个强有力的经营资源配置与调整系统，这必须由总部做出。

比如，按较大的产品或事业群来划分战略分权单位，强化总部的统合功能；配备较多的民主决策部门如委员会或参谋部门，密切注视资源在各事业领域的合理分配；把按产品或事业群来划分的战略分权单位作为一个投资中心，以投资收益率作为分配投资的主要标准。

同时把信息处理、股权买卖、公司文化建设等机能集中到总部，强化围绕总部的一体化。

这种新的协调机制可以达到公司有限资源的更有效分配，促进企业的进一步成长。

同时，这就要求各事业部的管理者改变和超越原有的独立王国意识。

但是，各事业部的管理者由于仍负有相当大的经营责任，他们会很快学会如何谨慎地注意自己的行为，千方百计地将自己的决策正当化、合理化，以“上有政策，下有对策”的方式，尽量避开公司总部的监视。

于是，在直线和职能部门之间，公司总部和事业部之间，就会逐渐产生一种缺乏相互信任的倾向，出现需要过多的条文、制度、规定来平衡相互关系和利益的弊病，这时企业就遇到了官僚主义的陷阱。

现场和直线管理者会指责职能部门不了解情况瞎参谋、乱指挥，职能部门有会指责现场和直线管理者经常采取不合作、不报告的态度等等。

结果有形成新的相互扯皮、踢球，追求形式主义而不是积极解决问题的弊病，企业慢慢变成了一个无效率的官僚组织。

“大企业病”是这时的一种常见病症。

第五阶段：靠互动成长与未知陷阱企业要跳过官僚主义的陷阱，需要在部门与部门之间、员工与员工之间形成强有力的互动组织和互动文化。

这时的组织已经不再是强调大规模的组织系统和靠制度、程序运转的组织，而是通过接近现场的、经常能在一起活动的一个一个小群体，巧妙地解决组织内形成的隔阂，激发人的自发性和贡献精神。

企业开始重视由核心价值观、文化上的约束和人的自律性代替组织的正规控制系统。

但是，这样变革对于曾经制定了原有管理系统的专家和习惯于依赖正规程序解决问题的管理者来说，是很难接受和适应的。

这需要在减少公司总部职能部门人员的基础上，从不同专业、不同部门抽调人员组成跨专业、跨部门的委员会组织或项目小组。

他们的任务不是对各事业部发布命令，而是提供咨询和帮助。

不少公司为此采用了矩阵组织的形式。

公司的重要课题往往以各种会议的形式来沟通解决，公司的教育培训系统在此时会发挥极其重要的作用，以训练管理者的团队精神和解决冲突的各种技巧。

激励和奖励制度的导向是重团队而不是重个人，并鼓励创新和企业内创业行为。

互动成长后企业所遇到的新的陷阱是什么呢？目前还不能有一个很明确的概念，我们只能暂且称之为未知陷阱。

但从国际大公司的现实也还是能找出一些迹象，这主要表现为员工产生一种“心理上的饱和感”或“创造力缺乏感”。

针对这一陷阱，一些公司所采取的措施是创建“学习型组织”，提倡“系统思考”和“创新思考”，构筑组织的知识平台等，以激励员工特别是管理者的活力与创造灵感，以网络组织的构建和知识管理的加强推进企业进入全新的成长阶段。