干货速看绩效考核结果运用-116页资料大全
绩效考核结果的运用(附带案例精讲)
2、目标设定
（1）设定绩效目标
目标流程要素分析法对目标进行分层和分解
银行某分行BSC目标项目
目标类型 目标内容 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 VIP客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 新产品开发 风险控制 市场份额 交叉销售 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 财务目标
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效考核 等级 S A B C D
等级说明
非常优 秀
优秀
合格
存在不足
有很大 差距
绩效调薪 幅度
6%
4%
0
-1%
-3%
绩效矩阵
工资增长幅度 （%） 绩效 评价 等级
（2）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并 选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来” 并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作 项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完 成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。 检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花 费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予 以改进。
绩效考核结果的五种应用
绩效考核结果的五种应用绩效考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。
第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。
我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。
反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。
考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。
作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。
第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。
传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。
通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。
员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。
第三种应用，提供员工绩效改善的建议。
一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。
一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。
解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。
还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。
所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。
第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。
企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。
绩效考核结果的应用有哪些
绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和度量的重要管理工具。
它可以帮助组织了解员工的绩效水平，为员工提供反馈和改善机会，同时也可以用来决定员工的奖励和晋升。
下面将从不同角度探讨绩效考核结果的应用。
一、员工激励绩效考核结果可以被用来激励员工。
通过对员工的工作表现进行评估和度量，组织可以识别出表现优秀的员工，并向他们提供适当的奖励和认可。
这可以包括奖金、晋升机会、学习发展机会等。
这种激励措施可以激发员工的积极性和工作动力，提高他们的工作效率和产出。
二、员工发展绩效考核结果也可以被用来帮助员工发展。
通过评估员工的绩效水平，组织可以发现员工的优势和不足。
对于优秀的方面，组织可以提供进一步发展和培训的机会，帮助员工进一步发展和提高自己的能力。
对于不足的方面，组织可以提供反馈和指导，帮助员工改进不足之处。
通过这种方式，员工可以不断提升自己，逐步实现自身的职业目标。
三、组织调整绩效考核结果对组织的调整也起着重要的作用。
通过评估员工的绩效水平，组织可以了解到每个员工的工作能力和适应能力。
这可以帮助组织确定每个员工在团队中的角色和职责，并根据员工的能力和发展潜力，进行合理的资源分配和人员调整。
通过这种方式，组织可以充分发挥每个员工的优势，提高团队整体的绩效水平。
四、人力资源决策绩效考核结果对人力资源决策也具有重要的参考价值。
组织可以通过绩效考核结果来评估员工的绩效水平和工作能力，从而做出是否保留、晋升、调整或解雇员工等方面的决策。
这种基于绩效的人力资源决策可以确保组织拥有高素质和高绩效的员工队伍，为组织的发展提供坚实的基础。
五、绩效管理改进绩效考核结果还可以用于绩效管理的改进。
通过对绩效考核结果的分析和总结，组织可以了解到员工绩效管理中存在的问题和瓶颈。
这可以帮助组织改进绩效管理的流程和方法，提高绩效考核的准确性和公正性。
通过不断改进绩效管理，组织可以更好地优化员工的工作表现，提高整体的绩效水平。
绩效考核结果的使用与分析
员工对考核的抵触心理是常见的挑战之一。为了应对这一问 题，企业需要加强考核前的沟通和培训，让员工充分了解考 核的目的、标准和流程，提高员工的参与度和接受度。
此外，企业可以采用多种考核方式，如360度反馈评价、目 标管理、关键绩效指标等，以更客观、公正地评价员工绩效 ，减少员工的抵触心理。
考核结果的争议与申诉处理
绩效趋势分析
绩效趋势
趋势变化改进
通过对员工连续几个考核周期的绩效 结果进行对比分析，可以得出员工绩 效的趋势变化。
根据绩效趋势变化，制定相应的改进 措施，帮助员工提升自身能力，改善 工作态度，适应外部环境变化。
趋势变化原因
分析员工绩效趋势变化的原因，如工 作态度、工作能力、外部环境等因素 的影响。
根据绩效考核结果，分析员工的优势和不足，制定相应的培训计划，提升员工 的技能和能力。
职业发展规划
将绩效考核结果作为员工职业发展规划的重要参考，帮助员工明确职业发展方 向和目标。
员工激励与福利
激励计划
根据绩效考核结果，制定激励计划，如提供奖金、股票期权等，激发员工的工作 积极性和创造力。
福利调整
将绩效考核结果作为福利调整的依据，表现优秀的员工可以获得更好的福利，如 提供健康保险、旅游津贴等。
制定明确的考核标准
01
确保考核标准公开、透明，所有员工都知道如何达到这些标准
。
避免主观偏见
02
在考核过程中尽量减少主观因素的影响，确保评估结果的公正
性和客观性。
建立监督与复核机制
03
对考核过程进行监督，并对考核结果进行复核，以确保考核的
准确性和公正性。
05
绩效考核的挑战与应对策 略
员工对考核的抵触心理
(完整)绩效考核结果应用
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划.一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2。
用于分配奖金奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中:E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
5绩效考核结果运用
2、考评的履行情况如何？
A.通过考评意见和结果的收集、整理，分析考评是 否得到较好的履行，整个考评分数的真实性、客 观性及考评流程如何？
B.是否有绩效面谈？（抽样调查） C.员工是否知道自己的考评结果？ D.员工的反应如何？是否有不公正的考评现象？是
否存在着考评的误区？是否有申诉的机会和途径 等？
➢ 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职 位间轮换、交流，以培养其全面的才干。
11
绩效考核结果的十种运用技巧
12
绩效考核结果的十种运用技巧
13
绩效考核结果的十种运用技巧
14
绩效考核结果的十种运用技巧
15
绩效考核结果的十种运用技巧
16
绩效考核结果的十种运用技巧
17
绩效考核结果的十种运用技巧
工
资
增
长
幅 度
3
2
1
E
A
B
C
D
-1
考核结果
9
应用三：岗位调配与晋升
ⅰ
A
任职资格标准
B
ⅱ
ⅲ
C
ⅳ
D
连续的绩效分析
10
应用三：岗位调配与晋升
➢ 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。
➢ 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应 现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐 渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这 两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换 到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。
41
３、通过统计分析，发现了哪些问题？
Ａ.统计结果如果分布不正常，那么是哪方面出了 问题？ B.是直线经理没有正确理解绩效考评？ C.公司的考评系统本身就存在着问题？ D.员工绩效差的原因是什么？ E.没有得到及时的帮助或是技能欠缺？
绩效考核结果应用
年夜量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改良和调整计划。
令狐采学一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否胜利地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对绩效不良的员工，降低其绩效工资，增进其尽快地改良；另一方面对绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量标准。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分派奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操纵办法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效告竣水平年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝昔时在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数辨别为：若一年考核屡次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算办法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的办法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较年夜的一种。
如下图：表：与员工关联度较年夜的绩效系数3.用于阐发培训需求管理者以及培训工作担任人，在进行培训需求阐发时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要资料进行深入地研究，从中发明员工表示和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能缺乏，那么展开一些再培训或专门训练就会获得解决。
绩效考核结果的运用-116页资料大全
影响绩效的维度
员工
知识 技能
态度
主管
辅导
其他
环境
内部 外部
绩效不良的原因
备注
二、绩效改进计划的制定
1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列 入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改 进的暂时不要列入计划。
选择绩效改进要点的方法
绩效 亟需改进 不亟需改进
不易改变
容易改变
将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行
针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协 商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工 作。因此，决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅 长的技术工作上，发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面 谈，彼此交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，他比较 喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多时间和精力， 他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公司任命王炜为总工程师， 负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的任命非常满意，干劲 十足，很快就带领其他技术人员开发出了一项新的技术。公司招聘 的技术部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水平。
2005年12 月
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
2005年5月
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
2005年8月
罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部 门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名 下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通 印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于 他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在 质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设 计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个 部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期 没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这 种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来， 他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一 些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待 提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他 也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问 题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才 与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。
绩效考核与结果应用
是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。
4.企业特殊在职培训
它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一：
导引员工的行为 趋向组织的目标
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标
1.团队与群体的三大区别
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标
2.组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
3.一个销售员业绩分析：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
4.人事淘汰的环节：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
推论2：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
2.试用期考核淘汰的好处
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
3.试用期考察的有关法律依据
薪酬对努力的敏感度
2.当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了
HR的绩效考核结果的运用资料大全
PPT文档演模板
HR的绩效考核结果的运用资料大全
绩效改进计划的评价
➢ 绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评 价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价 周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。
➢ 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次 绩效评价中得到的评价结果中。
➢ 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显 著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取 得了一定的成效。
[ 在研究招募和甄选的效度时， 通常都选用绩效评价结果作为 员工实际绩效水平的替代，在 人员招募与甄选的过程中担当 重要的效标作用。
HR的绩效考核结果的运 用-资料大全
PPT文档演模板
2020/11/1
HR的绩效考核结果的运用资料大全
案例：绩效考核完成后该做些什么？
[ 每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年 的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了 一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
[ 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自 己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人 力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸 面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很 满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中 去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
最先做
暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其 他困难的绩效改进）
PPT文档演模板
HR的绩效考核结果的运用资料大全
2.考虑解决问题的途径
[ 员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做 法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研 讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目， 在主管的指导下训练等。
绩效结果运用课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课28绩效改进 岗位调配 员工培训 目录绩效考核结果的具体应用 薪酬激励 转正定级 相关资料 任职资格1绩效考核结果的具体应用●绩效考核结果具体应用考核结果是公司实施薪酬调整、人事任免、员工培训等人力资源管理决策的重要依据。
绩效考核结果绩优员工也有需要改进的工作●不胜任员工需要调整岗位。
●岗位晋升优先考虑绩优员工。
●通过考核发现员工的问题，针对性培训。
●通过绩效检验员工培训效果。
●谁更需要培训，是绩优员工还是绩差员工？绩优员工的培训是福利•福利性培训•工作时间培训•培训费用减免 绩差员工的培训是组织需要•强制性培训•个人时间培训•培训费用分担●员工心中薪酬是考核的首要目的。
●考核结果直接影响员工绩效工资和奖金。
●考核结果影响员工下一周期的薪酬水平。
●绩效工资是双方约定的，员工在达到一定绩效水平后取得的报酬。
部门经理当季度各月绩效工资与上季度绩效考核结果有关部门主管以下员工月绩效工资与当月绩效考核结果有关员工年度奖金分配比例与个人年度考核结果挂钩，具体办法以年度奖金分配方案为准。
员工年度考核结果在80分以上的，下一年度工资总额增幅不低于员工平均工资总额增幅；员工年度考核结果在80分以下的，下一年度工资总额增幅不高于员工平均工资总额增幅。
说明：1. 如员工试用期表现极佳，薪资定级逾越上述规定，由上级向上上级领导申请，上上级领导审批后，予以核定；3.考核等级为d 的员工，视情况延长试用期，在原有试用期的基础上延长1—3个月，试用期时间累加计算，但试用期累计不得超过6个月。
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的 培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资 源管理专家咨询等。
环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进
行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；
在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工
作条件。
6/17/2020
12
一般绩效改进计划的主要内容包括：
售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业 绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万 元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华 距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医 疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。
进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首
表 罗志强绩效改进计划表
制定计划时间：2005年3月5日
姓名
罗志强
职位
印刷部主管
直接主管
张斌
隶属部门
印刷部
有待发展的项 目
发展原因
目前水平 期望 水平
发展措施与所需资源
评估时 间
主管技巧，包 作为一名主管人员主 括：如何授权、 要的责任是使下属的 如何管理下属 绩效得到提高，让下 绩效、如何进 属做得更出色 行团队管理等 本人作为一名新主管
客户评估 分数2分
3.5分
参加“时间管理与设置优先顺序” 2005年
培训
10月
学会使用排序表格
让其他部门了解目前的任务量和
进度情况，以便计划自己的工作
利用外部资源满足急件的需要
6/17/2020
17
在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩 效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的 控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能 否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效 改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不 合理的改进计划。
6/17/2020
20
通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行 甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效 性提供基础和参考。
通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位 的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解， 这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企 业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“能吃 苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人际能力”，等等；那 么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调 整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。
在研究招募和甄选的效度时， 通常都选用绩效评价结果作为 员工实际绩效水平的替代，在 人员招募与甄选的过程中担当 重要的效标作用。
6/17/2020
22
某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此 次的绩效评估结果只得了2分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术 专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何 调动员工的积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由 于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术 开发都没有成功。
先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客 户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学 习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需 要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人 合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他 还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的； 客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方 面会出现些偏差。
三、绩效改进计划的实施和评价
6/17/2020
18
绩改进计划的评价
➢ 绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评 价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价 周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。
➢ 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次 绩效评价中得到的评价结果中。
➢ 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显 著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取 得了一定的成效。
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
2005年5月
销售人员需要以书 销售报告 4分
撰写销售 面的形式表达销售 评估分数3
报告
情况，与主管和同 分
事交流信息
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
6/17/2020
2005年8月
15
罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部 门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名 下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通 印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于 他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在 质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设 计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个 部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期 没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这 种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来， 他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一 些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待 提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他 也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问 题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才 与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制6/17定/202了0 如下的个人改进计划。16
6/17/2020
5
绩效改进的内容包括： 绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价
6/17/2020
6
一、绩效诊断与分析
绩效诊断和分析是绩效改进 过程的第一步，也是绩效改 进最基本的环节。
在绩效反馈面谈中，主管和 员工通过分析和讨论评价结 果，找出关键绩效问题和产 生绩效问题的原因，这是绩 效诊断的关键任务。
案例：绩效考核完成后该做些什么？
每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年 的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了 一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自 己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人 力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸 面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很 满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中 去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度 上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要 考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正 的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。
6/17/2020
21
员工绩效与招聘
绩效评价的结果是组织作出招 募计划的重要依据。
6/17/2020
7
诊断绩效问题的思路
知识 技能
态度
环境
四因素法
6/17/2020
8
诊断绩效问题的思路
员工
环境
主管
三因素法
6/17/2020
9
绩效诊断表
影响绩效的维度
员工
知识 技能
态度
主管
辅导
其他
环境
内部 外部
绩效不良的原因
备注
二、绩效改进计划的制定
1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入 计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的 暂时不要列入计划。
实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有
所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不
代表着绩效管理的结束。
6/17/2020
1
绩效考核结 果的运用
绩效改进
绩效考核结果的运用
在HRM中运用
6/17/2020
2
评估结果的有效应用
职位管理
培养计划、职位调 整、
职等调整
利益分配
薪酬调整、奖金确 定、
针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。
6/17/2020
14
表 王华绩效改进计划表
制定计划时间：2005年3月5日
姓名
王华
职位
销售代表
直接主管
刘利
部门
业务一部
有待发展 项目
发展原因
目前水平 期待水平
发展的措施与所需的资源
评估时间
客户沟通 技巧
与客户沟通是销售 代表的主要工作， 本人在这方面有较 大的欠缺
其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往 令管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因 为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于该项职位所要求 其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之 内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管 执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的 人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能 力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考 核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。
6/17/2020
19
员工绩效与招聘和职位晋升
外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以 往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其 实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭 空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找， 并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成 了一个人才库。