分档考核各等级定义
操行分管理制度
操行分管理制度一、操行分的定义1、定义操行分是指学生在校期间的操守和品行，包括对学生思想品德、学习、纪律、劳动等各方面的发展变化情况的客观评价，以分数的形式对学生进行量化考核，是对学生在校期间的综合考评，以达到规范学生行为的目的。
2、标准操行分评定分为四个等级，优为90分以上，良为80--90分，合格为60--79分（含60分），不合格为60分以下（不含60分）。
二、操行评定考核细则第一条学生操行分考评量化原则凡成都郫县希望职业学校的学生，个人的品德表现实行量化考核，每个学期入学的操行均以80分为基础分，实行按实际表现加、扣分制。
第二条操行考核主要由辅导员、学生处负责，根据学生个人表现，严格按照加、扣分细则考核，做到加分有理，扣分有据，公平、公正、公开。
第三条操行评分实行系统管理，加分、扣分均在学生管理系统上如实记载。
第四条操行评分加、扣分细则：一、有下列行为者，扣操行分2分。
1、迟到、早退、课堂违纪。
2、乱扔垃圾或随地吐痰。
3、在公共场所吸烟。
4、不打扫教室或宿舍卫生。
二、有下列行为者，扣操行分3分。
1、到处乱刻乱画。
2、男生留奇异发型。
3、男生佩戴首饰（手镯、戒指、项链类除外）。
三、有下列行为者，扣操行4分。
1、对重大违纪现象知情不报。
2、毁坏绿化，采摘花朵，折断树枝。
3、旷课1节。
四、有下列行为者，扣操行分5分。
1、破坏公物。
2、在集会上喧哗、起哄、打闹。
3、在校园内违规贩卖商品。
4、强行出入宿舍区门。
5、在公共场所男女生之间有亲密行为五、有下列行为者，扣操行分8分。
1、私自下河、塘、堰洗澡的。
2、采用不正当手段开门入室。
3、私造假条或涂改假条日期。
4、私自留宿校外人员。
六、有下列行为者，扣操行分10分。
1、赌博、酗酒。
2、在宿舍内使用大功率电器。
(500w)3、观看淫秽书刊，淫秽录像或传播淫秽内容。
七、有下列行为者，扣操行分15分。
1、考试作弊。
2、翻爬围墙出学校。
3、辱骂、威胁教职员工。
各专业量化评价标准
工程专业系列量化评价标准及评分等级（科研类）工程专业系列量化评价标准及评分等级（非科研类）经会统审专业系列量化评价标准及评分等级工程、经会统审专业系列量化评价标准说明根据参评专业的岗位实际，将量化标准分为工程（研发类）、工程（非研发类）、经会统审三类。
具体分为基本指标和评价指标两部分，主要评价参评人员的学历、资历、外语、计算机水平、工作绩效、专业理论水平、业务能力以及工作业绩等，满分100分。
其中基本指标中的学历、资历、外语、计算机水平和年度绩效考核成绩由职改部门负责填报，占27-30分；评价指标中的获奖成果（专利）、论文（标准）、业务能力（创新能力）、工作业绩等由评审委员会进行量化评价，占70-73分。
有关要素具体量化要求如下：一、学历。
对参评人员学历进行审核。
按参评人员是否具有符合评审条件规定进行打分。
二、资历。
对现有专业技术职务任职资格进行审核，根据具体时间进行量化评价。
三、外语水平。
根据参评人员参加集团公司外语水平考试的成绩直接量化评价。
参加托福考试，成绩500分以上和俄语80分以上的人员可视为成绩合格。
量化评审过程中，模拟托福成绩在500-530分之间（俄语80-90分）的，按取得晋升职称外语水平考试成绩60分计算；531-560分（俄语91-100分），按70分计算；561-600分（俄语101-110分），按80分计算；600分（俄语110分）以上，按90分计算；参加地方德语、法语或其它小语种考试的按实际成绩打分。
四、成果（专利）。
对参评人员获得的获奖成果情况进行量化打分。
各级别成果奖指不同级别的技术发明奖、科技进步奖、技术创新奖、自然科学奖、社会科学优秀成果奖、优质工程奖等，级别按评审或颁发单位计算，QC成果奖、合理化建议奖比照同级别上述奖项降低1个等级打分；各级行业学会的相似奖项比照上述奖项降低1个等级打分。
若获多个奖项或同一成果多次获奖按最高奖打分（仅限等级内额定人员，即证书获得者，其中集团、股份公司123等奖获奖人员限额分别为15人、10人、5人；管道公司123等奖获奖人员限额分别为15人、7人、5人，特等奖20人）。
新员工试用期管理制度
新员工试用期管理制度新员工试用期管理制度【篇1】一、总则为了充分了解新入职员工在试用期内是否符合公司规定及应聘岗位的要求，规范新入职员工的试用期管理,特制订本制度。
二、适用范围公司试用期内的员工（含其参股或控股公司）。
三、试用期期限劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期为一个月；劳动合同期限满一年不满三年的，试用期为两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期为六个月。
四、试用期考核1．新入职员工的试用期考核内容包括遵守规章制度情况、出勤情况、培训学习情况、岗位技能、工作态度、行为规范、职业道德、综合素质等。
2．试用期满前7日内,由员工填写《转正申请书》，公司根据该员工在试用期内的工作表现对新入职员工进行考核，在员工试用期满前作出决定是否继续录用。
3．人力资源部门对员工遵守规章制度情况、出勤情况等公司一般规定进行考核并注明意见。
用人部门负责人对员工的工作态度、岗位技能、培训学习等进行考核并注明意见（详见《转正申请书》）。
4．经考核不合格者,公司以书面形式通知其解除劳动合同；经考核合格者，通知员工办理转正手续。
5．所有岗位试用期最初的7日，为无责双向考核期，此期间，双方均可无责任终止试用期。
试用人员在7日内离职，无需向公司承担培训责任。
公司在7日内终止试用，试用人员工资与培训费用及招录费用相抵扣，不再额外支付。
五、试用期提前转正试用期内，员工若表现突出、业绩显著,能够较快达到或超过工作要求，经部门负责人推荐及公司审批同意可提前转正。
六、不符合录用条件的情形试用期内,公司除依据劳动合同法第三十九条规定解除劳动合同外,如员工有下列情况之一者,将被视为不符合录用条件而被解除劳动合同并不获得任何经济补偿。
新员工试用期管理制度【篇2】一、目的1、为了对新进人员在试用期间的工作业绩、能力、态度做客观的评价，作为人员转正、加薪、转岗、辞退、人员开发等提供客观合理依据。
2、在时唛特造就一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
工商银行绩效考核
华为员工绩效考核标准
★机密员工查核管理方法目录第一章..................................................................... 总则2第二章..................................................................... 查核组织和管理 2第三章..................................................................... 查核程序 4第四章..................................................................... 季度查核 8第五章..................................................................... 年度查核 10第六章..................................................................... 申述及其办理12第七章..................................................................... 附则13附件一..................................................................... 季度查核流程图14附件二..................................................................... 查核评分表及填表说明 (14)附件三..................................................................... 查核指标评定表25附件四..................................................................... 查核统计表32附件五..................................................................... 查核申述流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促使企业管理现代化，成立科学的管理制度，充足发挥每位员工的踊跃性和创建性，联合企业实质状况，特拟订本方法。
公司PBC绩效考核实施细则34
公司PBC绩效考核实施细则（暂定）一、总则（一）考核目的公正、客观的评估各部门的绩效贡献，员工绩效贡献，建立与绩效工资、年终奖相挂钩的绩效激励机制，通过持续不断的绩效改善、提高各部门及员工的绩效产出水平，更好地完成公司目标。
（二）适用范围本方案的考核对象为协辰公司财务部、人力行政部、市场部、总经办、采购部、品质部、客服总监、研发总监、生产经理、项目经理及客服部、销售部、研发部文职后勤员工、法务专员，但不包括：公司总经理、副总经理、顾问、试用期内员工、兼职人员、实习人员和临时工。
（三）基本原则1．目标管理原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“公司追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开；2．价值贡献原则：员工的专业技能、素养、工作态度应当体现在完成工作任务目标，创造有价值的贡献上来；3．客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，突出工作重点，强调以数据和事实说话；4．基于PBC完成情况的横向比较原则，严格控制各个考核等级的比例，激励优秀员工，末位淘汰；5．员工的薪酬收入分标准工资由员工的岗位、技能、任职资格等因素决定，以评级的方式确定；绩效工资：依照不同的职级和工作岗位设定绩效工资基数，每月考核后确定系数，在当月考核后发放；年终奖依据年度绩效评定发放。
原则上绩效考核结果分为五档：A(卓越的贡献者)、B+（优秀的贡献者）、B（扎实的贡献者）、C（待改进的贡献者）、D（不合格的贡献者），对应的绩效工资系数分别为1、0.75、0.5、0.3、0，部门需根据此原则设定具体的各岗位考核规定。
（四）权责分配1．考核小组公司成立专门的绩效管理小组，成员：赵总、唐总、刘美欣、王晓伟、黎绮娜。
考核小组职责：（1）推动公司绩效管理方针、目标、政策的商讨与制定；（2）负责指导公司绩效目标设置、计划制定、考核实施、评估、反馈以及结果的运用；（3）定期组织召开绩效运行情况汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡；（4）负责绩效考核制度审定，并拥有绩效考核制度的最终解释权；（5）制订和完善绩效管理制度或方案，并组织制订和优化绩效考核指标及考评标准；2.人力资源部（1）组织绩效管理相关培训；（2）收集、整理、核实、汇总各部门绩效考核结果，建立员工绩效考核档案，为员工奖金计发、激励、合理调整岗位以及培训与开发提供依据并组织实施；（3）负责员工绩效申诉的处理和协调；（4）总结绩效考核结果，为下次考核提出新的改进意见和方案。
制造中心绩效考核[1]-经典原创文档
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1目的为了更好的提高生产效率、推进全面质量管理、推进流程标准化、推进管理规范化、改进生产现场、保障安全生产、量化员工的日常行为规范，特制定本制度2适用范围本制度适用于生产管理范畴内的制造中心全体员工（各生产车间、计划部、仓库、发运部）3奖励及减分处理原则生产过程产生的奖励及违纪责任以公平、公开、公正及客观性的原则4定义4.1考核比例：4.1.1个人月收入（税前）50%作为月度绩效考核；4.2考核评分：4.2.1原则上该考核按照A、B、C三个等级，上级主管参照考核范围评分，ABC等级每月被考核人按比例强权分配，若当月有重大质量事故、严重违纪、重大安全事故发生绩效考核直接为D；【1、既然仍然有D，那ABC类人员的比例这么表述显得不严谨。
可以表述为:B类员工不超过80%，C类不低于10%等。
2、重大质量事故、严重违纪、重大安全事故的标准需要说明，否则容易引起争议；3、如果引发重大质量事故和重大安全事故，绩效系数可以根据事故等级划分的更细一些。
】企业有权可接解除劳动合同。
4.2.2绩效考核评分等级分配表4.3 考核项目：4.3.1本制度分两个维度考核：量化占比50%+非量化占比50%，（建议7+3或者8+2）附加重大事项，当月有违纪情况一项否决；4.3.1量化：日常生产任务占比40%（数据来源下道工序）、产品质量40%（数据来源质量中心）、安全事故20%（数据来源人事行政部）、其它事项为加分项，占比为0；a.生产任务：按制定的生产计划在限定的时间内按质按量完成；b.产品质量：未按技术、工艺要求制作的产品存在缺陷及返工；c.安全事故：对违反操作规程所发生安全事故或安全隐患的行为的过程管理控制；d.其它事项：超出生产工作任务安排的其它工作；4.3.2非量化：出勤率30%，责任心40%，持续改善30%；a.出勤率：出勤率100%并能根据工作任务主动加班，按时上下岗，有迟到、早退、旷工或出工不出力行为；b.责任心：提前完成主管布置的任务，按时完成主管布置的任务，有不能按时完成主管布置的任务的现象；c.持续改善：主动和主管沟通，寻求改善，积极参与改善，无改善行动，或者不配合改善；d.其它事项：提出改善性建议的事项【对生产制造职能而言，产量和质量的考核是最根本性也是最容易衡量的绩效产出，可以增加考核比重。
华为员工考核管理规定附评分表及操作说明
华为员⼯考核管理规定附评分表及操作说明★机密员⼯考核管理办法⽬录第⼀章总则 ................................................................................................................................. 第⼆章考核组织和管理.......................................................................................................... 第三章考核程序........................................................................................................................ 第四章季度考核........................................................................................................................ 第五章年度考核........................................................................................................................ 第六章申诉及其处理............................................................................................................... 第七章附则................................................................................................................................. 附件⼀季度考核流程图.......................................................................................................... 附件⼆考核评分表及填表说明............................................................................................. 附件三考核指标评定表.......................................................................................................... 附件四考核统计表.................................................................................................................... 附件五考核申诉流程图和表格.............................................................................................第⼀章总则第⼀条为促进公司管理现代化，建⽴科学的管理制度，充分发挥每位员⼯的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
绩效考核范本及考核表格
某某某公司第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。
第二条：本规定适用于公司所有被考核员工。
第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。
其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则。
2、一级考核一级、上级考核下级的原则。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。
4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第五条：绩效考核的目的：1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。
2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。
3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。
划分绩效考核等级的方法有哪些
划分绩效考核等级的方法有哪些划分绩效考核等级的方法有哪些绩效考核是很多公司实行的制度，所以我们要知道绩效考核的一些等级。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核等级的划分方法，希望对您有所帮助。
绩效考核等级划分方法(1)根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
(2)采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，为‘合格’ 。
”绩效等级划分因素以下是某供电公司对县(区)局绩效考核结果的制度安排：“总分前两名县(区)考核结果为‘优秀’，其余为‘合格’;考核结果为‘优秀’县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过40%;考核结果第三、第四县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过30%，‘基本称职’员工比例不低于5%;考核结果为最后一名县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过20%，‘基本称职’员工比例不低于10%。
薪酬体系制度
薪酬体系制度薪酬体系制度1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。
考核标准与等级划分
VS
确定考核内容
根据考核对象的特点和需求，确定具体的 考核内容，包括工作业绩、能力、态度等 方面。
制定考核标准的方法
参考行业标准
参考行业内的相关标准和规范，结合实际情况 制定考核标准。
制定详细指标
针对不同的考核内容，制定具体的、可衡量的 指标，确保考核标准的客观性和准确性。
权重分配
根据各项指标的重要程度，合理分配权重，确保考核标准的公正性和合理性。
考核标准的制定原则
具体明确
考核标准应具体明确，易于理解和操 作，避免产生歧义和主观臆断。
可衡量性
考核标准应具有可衡量性，能够通过 量化的方式对员工的工作表现进行评 价。
挑战性与现实性相结合
考核标准应具有一定的挑战性，但也 要考虑到员工的实际能力和工作条件 ，避免过高或过低的标准。
公平公正
考核标准应公平公正，对所有员工一 视同仁，避免出现歧视和不公现象。
等级划分应基于客观事实，不受主观因素干 扰，确保公正性。
可操作性
等级划分标准应明确具体，易于操作和执行 。
激励作用
等级划分应具有激励作用，能够激发员工的 积极性和创造力。
等级划分的标准
工作绩效
根据员工的工作绩效，如任务完成情况、工作质 量、工作效率等进行评价。
能力和技能
评估员工的专业能力和技能水平，包括知识储备 、技能熟练度等。
个人能力评估标准与等级划分案例
总结词
个人能力评估标准通常包括沟通能力、团队合作、领导力等方面，通过具体的行为和成 果进行评估，划分为不同的等级。
详细描述
个人能力评估标准通常包括沟通能力、团队合作、领导力等方面。沟通能力包括有效表 达、倾听理解等；团队合作包括协作精神、团队意识等；领导力包括决策能力、激励能 力等。根据评估结果，个人被划分为不同的等级，如高、中、低等。这种评估有助于个
分档考核各等级定义
接近目标
实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在主要方面存在需要改善的不足或失误
不合格E
未达到目标
实际绩效远未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面存在着严重的不足或失误
表4-12四档等级制等级描述
绩效等级
等级描述
等级定义
优秀A
超出目标
超出工作期望
1.提前完成工作计划
表4-10五档等级制等级描述1
绩效等级
等级描述
等级定义
杰出S
显着超出目标
实际绩效显着超预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或在岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
优秀A
超出目标
实际绩效超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得较突出的成绩
等级定义
优秀A
显着超出目标
实际绩效显着超预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或在岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
良好B
超出目标
实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得较突出的成绩
合格C
达到目标
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,无明显的失误
2.工作质量明显超过要求
3.得到他人和周边的高度评价
达标B
达到目标
符合工作期望
1.能够按时完成工作计划
2.工作质量符合要求
3.胜任本职工作
4.无周边或部门内投诉Leabharlann 需改进C业绩待改进
基本符合工作期望
1.工作计划完成需要督促
分档分级管理工作成效
分档分级管理工作成效全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会发展和经济的不断壮大，各行各业的管理工作也变得越来越复杂和繁琐。
为了更好地管理和监督人员的工作表现，一些企业和组织采取了分档分级管理的方式。
这种管理方式将员工按照能力和表现水平分为不同等级，给予不同的工作任务和薪酬待遇。
那么，这种分档分级管理是如何实现的呢？它对企业或组织的管理工作又有哪些好处呢？分档分级管理是通过评估员工的能力和业绩，将其分类和分级的一种管理方式。
通常情况下，企业或组织会设定一些评估标准，比如绩效考核、培训成绩、项目完成情况等，然后根据这些标准对员工进行评定，确定其所属的档次和级别。
这种分类方法能够更加客观地评估员工的实际表现，为每个员工提供更加合适的发展方向和发展机会。
分档分级管理对企业或组织的管理工作有着明显的好处。
它能够激励员工提高工作绩效。
员工知道自己的表现直接关系到自己的工作档次和薪酬水平，因此会更加努力地工作，提高自己的工作绩效。
分档分级管理还能够促进员工的职业发展。
通过不断提升自己的工作水平和能力，员工有机会晋升到更高的岗位和级别，拓展自己的职业发展空间。
分档分级管理还能够提高企业的整体绩效。
通过对员工的分级管理，企业可以更好地配置人力资源，提高工作效率和生产力，从而带动整个企业的发展。
分档分级管理也存在一些问题和挑战。
一些员工可能会感到受到了不公平对待。
由于评定标准存在一定的主观性，有可能会出现一些员工觉得自己的被分配到了不合适的档次和级别，从而产生不满和抵触情绪。
分档分级管理也会存在一定的局限性。
有些员工可能在某些方面表现很好，但在其他方面表现平平，此时分档分级管理可能无法全面准确地评估员工的实际表现。
为了更好地发挥分档分级管理的作用，企业或组织可以采取一些措施。
建立健全的评估体系和评定标准。
企业或组织应该根据自身的实际情况，建立科学合理的评估体系和评定标准，确保评估的准确性和公正性。
加强员工的培训和发展。
绩效考核期望分段评估法
绩效考核期望分段评估法每一个人的绩效考核结果基本都是各个指标绩效结果相加得来，每个绩效指标的结果又是根据目标值、实际值和评价标准计算出来的。
一般目标值和实际值会根据企业的实际情况来制定。
而评价标准往往选择性比较大，而不同的评价标准因计分方法不同会对绩效结果产生直接的影响。
下面分别从非等级评分法，等级评分法，两个大类阐述我在工作中总结的一些评价标准等级评分法是指在设计评价标准前已经设计好等级，如四等（S级，A级，B级，C级）或五级（A级，B级，C级，D级，E级），要求我们在此框架下设计评分标准。
该类方法更关注的是各得分的相对值，也就是得分高低的比较。
得到的结果可在各类岗位间比较。
非等级评分法是相对于等级评分法而言的，这些方法较常见。
就是在基准分的基础上加加减减，该类方法更关注的是各指标得分的绝对值。
考核结果适用于在同类岗位间比较。
不同的岗位绩效得分则不可比。
一、非等级评分法1、加减分法加减分法是最常见的一种计分方法，一般是对简单的重复性、基础性工作、重要的时间节点等按每个单位量进行扣分。
这种方法简单，看无问题，但是这个三个工作，假如权重都是10%，假如都出现了问题，工单解决时效增加了一天，那么就是得8分，凭证制作延迟一天，得5分，项目会议考核期内共10次会议，不合格3多次，得7分。
这8分、5分，7分之间并不能说明谁的绩效好，谁的绩效差。
这种评分方法只适合在同类人员间比较才有意义。
每次扣的这个分值一般和公司的要求有关，重要的事情出现差错扣分多些，发生频率也对其产生影响，一般频率大的扣的分少些。
当然一段时间我们可以做个盘点，看看大家完成的情况，如果都完成的不好，是不是也可以增加扣分数。
2、完成比率法这种方法也很好理解，即得分=实际完成值/目标值*分值。
如某项指标分值为1，年终完成目标值的80%，则得分为80%*1。
这种方法常用于销售收入，利润等一些硬性的经营指标。
这种方法看似合理，完成多少就得多少的分，完全散养，举个例子，假如目标值定200万，实际完成180万，完成比90%，结果看似还凑合，但我们要看这个目标值是宽松的还是严格的，如果是严格的，这个结果还可以接受，如果是宽松的呢，那没完成还能达到90分，实际是对这个人当期的考核结果是没有太大的影响的，所以采用这个评分标准时要根据目标值的宽严程度考虑这个指标完成下限。
安全积分制考核评分标准-百分制
20分
每月
如公司同期开展相关培训，部门可 合并进行
月
安全责任制 所有员工（含外协工）必须签订《安全环保责任承诺书》，缺少1份扣1分，未签订或不合格不得分。
5分
度
标
1.每月五号前提交上月工伤用药记录（需同步提交电子档可修改的记录）、劳保用品发放记录表、危险废物转移记录表、部门安全月报，月报分管副总未
准
审核签字或提报内容与实际不符的每缺少一项扣2分；
积
月度报表 2.工伤用药及劳保用品领用无员工本人签名或与实际不符的扣4分；
10分
分
3.危险废物转移记录无仓储部签字，抽查发现1次未按期点检扣1分，超过5次或记录缺失、不合格不得分；
4.以上记录不工整、看不清按不合格计，单项不合格扣4分；
部门安全档案 建设、特种工 监管、职业健 康监管
1.部门应建立部门的安全管理档案，档案内容应有（但不限于）部门安全培训档案、事故档案、安全活动档案、危险设备设施档案、危险设备设施操作人 员档案、各种安全报表档案及积分制相关活动档案，安全各类档案保管期最低期限为2年，未建立档案扣5分，缺失1份扣1分；
2.特种作业及特殊工种人员上岗前或证件年审后需及时提报安保办备案，取得证件未及时（三个工作日内）提报每次扣1分/人，到期未取得年审合格证件 不得从事特殊工种作业，查不符合2分/人；
安全积分制考核评分标准
积分类型 积分内容
考核评分标准
安保小组及义 务消防队
1.部门安保小组成员更换应向安保办报备，部门义务消防队成员每月至少更新一次； 2.部门义务消防队每月至少组织培训一次，成员不知道职责的扣1分/人，无培训记录的扣2分 3.部门安全组织架构及各自安全职责上墙公示，未公示或未及时更新此项不得分。
各岗位等级评价标准
工龄25年以上(每增加1年加3分）
46+（N-25)＊3
工龄，以原始档案记录的参加工作时间计算
各岗位等级评价标准
项目
评价条件
分值
专业技术职称
25分
员级职称
0分
初级专业技术职称
5分
中级专业技术职称
10分
副高级专业技术职称
20分
高级专业技术职称
25分
学历教育
25分
大专以下学历
0分
大专学历
5分
本科学历、取得大专0年以上
15分
博士学历、取得研究生学历10年以上
20分
博士学历三年以上
25分
年度考核
25分
不称职
0分
基本称职
10分
称职及以上
25分
工龄
工龄5年及以下(每增加1年加1分)
N＊1
工龄5年以上至9年及以下(每增加1年加1。5分）
5+(N—5）*1.5
工龄9年以上至19年及以下（每增加1年加2分)
11+(N-9)＊2
工龄19年以上至25年及以下（每增加1年加2.5分）
绩效管理制度
绩效管理制度1目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，树立以业绩为导向的绩效文化；有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属；为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，特制定本制度。
2原则：公开、公正、公平。
个人考核以事实和数据反映工作的成效性，在于促进组织和员工的共同发展与成长。
3范围：本制度适用于公司全体员工。
4内容：4.1绩效管理考核周期：所有参加考核的员工实行月度绩效考核和年度总结考核相结合或半年绩效考核和年度总结考核相结合。
4.2绩效管理考核权责：4.2.1员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。
4.2.2直接上级和部门经理：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
4.2.3管理中心：依据公司年度目标和计划，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
4.2.4人力资源与行政部：绩效考核管理制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
4.3绩效管理考核流程：总体遵循设定绩效目标、绩效辅导与观察、绩效考核与评估、绩效面谈与改进PDCA 循环管理过程。
具体分为绩效目标的制定、绩效辅导与观察、绩效考核与评估、绩效面谈、绩效改进、绩效申诉等六个环节。
4.3.1绩效目标的制定：总经理根据发展战略规划制定公司的年度经营计划目标，部门经理根据公司的年度目标设立各部门年度绩效目标，再将目标分解至部门每位员工，由每位员工遵循SMART 原则制定绩效考核月度目标。
绩效考核内容与方法
绩效考核内容与方法考核分为“月考核”、“年终绩效考核”“计划考核”指标中的构成元素“工作项目”是列入“公司年度工作计划”中的部门应完成的工作目标。
“工作内容”是将“工作项目”分解成具有前后执行顺序的可独立操作的子任务即实施步骤。
“计划完成率”是指计划完成“工作内容”的“程度比率”。
“权重”是指“此”工作项目占部门所有工作项目中的比重。
“负责人”是指承担此项工作的员工，一人或多人皆可，排在第一的是主负责人。
“配合部门”是指完成此项工作所需的配合部门。
当为完成某项“工作内容”须其它部门提供支持或工作输出时，应就此“工作内容”给以“备注”说明。
考核范围公司总裁以下全体员工参加考核。
对部门经理、员工的考核包括“月考核”、“年终述职考核”，以下不特别指明的均指“月考核”；对各部门分管领导的考核包括“年终述职考核”。
部门考核内容部门考核包括计划完成结果和培训实施结果两部分。
工作计划考核考核各部门按照“计划完成率”、“计划完成时间”就列入月《公司计划》中的部门所有“工作项目”、“工作内容”的执行程度，以及对配合部门协作、配合程度给予评价。
培训管理绩效考核中的培训部分是为了促进员工的自我完善和素质提升，使员工的行为取向符合公司的要求，考核的内容来源于经公司审核通过的大纲范围。
培训考核通过若干次测评来完成。
培训测评的形式分为答题考试、现场情景模拟、角色扮演测验、问答、面谈。
部门经理考核内容工作计划考核考核部门经理按照“计划完成率”、“计划完成时间”，就列入公司计划和部门计划中的部门所有“工作项目”、“工作内容”的执行程度，以及对配合部门协作、配合的程度。
职业素质考核考核指标包括：“发现和解决问题的能力”、“计划、组织及协调能力”、“奉献、敬业与自律”、“团队精神”、“创新与执行能力”、“出勤指标”培训管理考核考核指标包括：“培训通过率（本人及下属）”：用以衡量被考核者本人及被其管理和辅导的下属学习与自我完善的量化指标。
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达到目标
实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，工作表现符合期望
合格(C)
接近目标
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误
不合格(D)
未达到目标
实际绩效远未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面存在着严重的不足或失误
表4-11五档等级制等级描述(2)
绩效等级
等级描述
等级定义
优秀(A)
超出目标
超出工作期望
1.提前完
达标(B)
达到目标
符合工作期望
1.能够按时完成工作计划
2.工作质量符合要求
3.胜任本职工作
4.无周边或部门内投诉
需改进(C)
业绩待改进
基本符合工作期望
1.工作计划完成需要督促
2.工作质量基本符合要求
3.基本可以完成本职工作
4.偶有周边或部门内投诉
不合格(D)
未达到目标
无法达到工作期望
1.无法完成工作计划
2.工作质量差
3.无法完成本职工作
4.有较多周边或部门内投诉
友情提示
上述模板摘自胡劲松最新专著《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）。
绩效等级
等级描述
等级定义
优秀(A)
显著超出目标
实际绩效显著超预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或在岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
良好(B)
超出目标
实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得较突出的成绩
合格(C)
达到目标
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误
需改进(D)
接近目标
实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面存在需要改善的不足或失误
不合格(E)
未达到目标
实际绩效远未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面存在着严重的不足或失误
表4-12四档等级制等级描述
表4-10五档等级制等级描述(1)
绩效等级
等级描述
等级定义
杰出(S)
显著超出目标
实际绩效显著超预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或在岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
优秀(A)
超出目标
实际绩效超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得较突出的成绩