企业并购案例分析
企业并购案例分析
一、引言
企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。年加入的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。
年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。
本文的产生正是基于对联想集团公司并购案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。
文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。
二、联想并购—业务背景介绍
（一）并购背景简介
年月日，在中国个人电脑市场占有近％市场份额的联想集团宣布，以．亿美元的现金和股票收购知名品牌的全球台式电脑和笔记本业务，及亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到．亿美元。届时，将持有联想集团．％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购全球业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达万台，销售额将达亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长倍。这一具有历史意义的交易，将对全球业产生深远的影响。
（二）并购双方概况
联想集团成立于年，由中科院计算所投资万元人民币、名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。财年营业额达到亿港币，目前拥有员工余人，于年在香港上市(股份编号)，是香港恒生指数成份股。年，联想电脑的市场份额达．％，从年以来连续年位居国内市场销量第一，至年月底，联想集团已连续个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：)，年，联想台式电脑销量全球排名第五。
，即国际商业机器公司，年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员万多人，业务遍及多个国家和地区。年，公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。年月日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到年月日为止，的个人电脑业务亏损总额已高达．亿美元。
三、联想收购—业务的动因
(一)联想集团面临的危机
联想集团有限公司()创建于年，一直是中国市场的龙头企业。它在世纪年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联
想创始入柳传志在年就曾提出联想要在几年内进入世界强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。年联想进军互联网，最大的举动就是于年月日创办了门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在已经不复存在了。年月联想与美国公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。年联想转攻转型服务，但从中几乎没有获得利润。同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。在年，除了业务盈利外，手机、、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过亿港元。
在保本的行当业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。更致命的是，因为与这两家争市场的原因，联想推出了一款元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器正是的竞争对手。联想集团重新确立了自己的发展方向。从多元化战略转为国际化战略。既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务()，然后进军国际市场，将联想建设成为一个国际化企业。联想尽管有着在中国成功销售的丰富经验，可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。联想的智囊团捕捉住了一个来之不易的商机一业务。
(二)连年亏损的业务
就在联想走多元化路线屡屡受挫时，—业务也连年亏损，使得公司高层抛售部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门年亏损状况为．亿美元，年为．亿美元，年为．亿美元。而年上半年已亏损．亿美元，是—个很特殊的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售(的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高)。在这些方面，都与以销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。如果抛弃业务，将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务器这一市场。操作系统与硬件产品犹如鱼水，是分不开的。一台电脑必须配有操作系统，即和微软的关系一定要好，倘若能成功抛售掉业务，就不用费力去搞好与微软公司的关系了。总而言之，善于并适合销售高端产品，这个特性开始与市场的趋势相冲突时，抛弃业务也只能是时间问题了。当这两个巨大的企业同时面临危机而要各取所需的时候，强强联手的双赢就成了必然。
四、并购模式与过程介绍
年月日，联想集团有限公司(“联想集团”)和签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购个人电脑事业部()，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
（一）并购交易要点
此次收购将打造全年收入约达亿美元的世界第三大厂商(按年业绩计算)。所收购的资产包括所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“”品牌及相关专利、深圳合资公司(不包括其系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。交易总额为亿美元。联想集团将向支付亿美元现金，以及价值亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。将持有联想集团约的股份，联想集团和将在全球销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。
（二）企业结构变化
联想集团实施并购战略后，企业的资本结构将发生较大的变化。原先联想控股的绝对控股权将因为增发股份而变成将来的的相对控股权。会成为第二大股东占有的股份（如图）所示。
图联想集团并购交易前后股权变更情况（三）资料与数据
联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和罗利)设立主要运营中心；交易后，联想集团将以中国为主要生产基地；
联想集团将拥有约，名员工(约，来自，约，来自联想) ；
以年的数据为例，并购行为发生后，市场的有关竞争态势如下图所示：
图购并前后联想集团国内市场占有情况对比
根据易观国际的统计数据，在年中国台式机笔记本电脑市场，以的份额列总体市场第一，远高于第二名的市场份额。与合并后，总体市场份额为。其中，台式机市场：占有的市场份额，占有仅仅的市场份额，二者合并后市场份额为；笔记本电脑市场：的市场份额为，比的份额略低，二者市场份额之和为。在台式机笔记本电脑领域，占有绝对领先的市场地位。与合并之后，年市场份额之和的领先地位更为突出。
在全球市场，联想集团仅仅占有的市场份额，的市场份额为，两者之和为，排名世界第三。但其总体市场份额仍远低于与的和的市场份额。
五、联想并购—业务的收益与机会分析联想集团公司实行并购战略来发展未来的业务和实施全球化进程，是联想集团的又一个大的历史转折点。按照并购分类的理论，联想集团公司的此次并购属于横向并购，其可能产生的利益在理论上有规模经济效应、资源配置效应、财务协同效应、科技进步效应等等。
（一）规模经济效应分析
联想收购的另一基本原因在于，横向兼并可为企业带来规模经济效益。所谓横向兼并，是指生产和经营相同或相似的产品，或提供相同或相似劳务的企业之间的兼并。它表现为部门内的资本集中，资本存量由于企业利润率的差异，而被集中到资本边际效率更高的企业，这是替代企业在同一产业内部的竞争所引起资本存量在不同企业间的重新组合，是企业规模结构变化和企业组织结构变化的基本方式，也是高效率取代低效率的基本途径。联想与并构后的联合企业，可能会比原两个单一企业更有效率：
()联想与有很强的互补性，服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户。同时，在上累积的大量相关知识产权，技术支持和良好的商誉，都将使合作后产生较好的效用。
()联想拥有中国大量的廉价劳动力和低成本基础设施，制造成本较低。业务有较强的供应链管理实力。合并后，新公司可提高采购的规模效益。同时规模效益还可体现与整合产品线，共享最佳作业方式及价格，整合供应商名单及增加共用元器件。
()两家公司都拥有出色的开发、生产、营销和客户服务能力。它们的强大实力将被一个注重领域、以增长为导向的全新国际化企业充分利用。新企业将成为在全球个人电脑市场占约％份额的全球个人电脑大型公司，增强了与惠普和戴尔的竞争实力。
() 在中国国内市场正丧失品牌优势的联想，要建立国际知名品牌，面临的最大挑战是品牌的认知度。而凭借品牌享誉全球的国际认知，联想可快速提升本身品牌的认知度。其次是渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。
（二）资源配置效应分析
由于联想集团和业务二者之间具有很强的互补性，所以并购带来的资源配置效应明显。按照企业经营要素划分，配置作用将具体表现在渠道、客户资源、产品结构、成本费用及管理能力等方面。
地域上：联想集团公司的业务区域主要集中在亚太地区，其中国内占了，整个国际市场的份
额还不到其自身业务的。其在欧美等市场上几乎为零。而相比较而言，的业务则在欧美市场上有较好的表现。
渠道与客户资源上：联想集团公司的主要服务对象是中、低端客户，而期以来在金融、电信等领域拥有大量客户资源，以高端客户的服务为主。在单位客户渠道中做的很成功，但是对向家庭客户、桌上型客户销售的共享渠道管理并不内行，恰好联想集团在这一方面具有独特优势。
产品结构上：联想集团公司由于技术能力的限制，其产品只可能定位为二线产品，即产品的品质只能归于中等层次。则以强大的技术能力和高标准的服务理念把它的产品只限于高端的产品。前一类产品不能满足高端客户要求，后一类产品又非一般消费者所能承受得起；联想集团的主要成功产品体现在台式机上，而却以笔记本的表现为亮点。因此二者的结合将会使新联想集团拥有更广泛的客户群。
总而言之，并购使联想集团将的技术与品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，并将充分利用的渠道、销售力量、客户金融服务以及全球客户服务的资源一展手脚。联想集团得到了它一直梦寐以求的国际厂商地位。而达到了自己的目的，因为这次交易保证了它即使不生产仍然有充足的产品供应来满足客户需要。
六、联想并购业务的风险与挑战分析
客观上，联想集团的并购战略也面临着诸多风险和挑战，按照并购风险的有关理论可以归纳为三类：即营运风险、产业风险和财务风险。风险不可能消除，但它可以在不同程度上避免。有效地风险识别不仅是我们针对本并购案本身实施可行性的判断依据，而且是新公司在未来经营中获得成功的行动指南。
（一）营运风险分析
并购活动带来的环境充满着变数，联想集团并购案也不例外。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，其经营上的风险可想而知。按照有关材料的分析整理结果，联想集团公司所面临的营运风险将有如下几个方面：
（）如何留住且管理好原—部门员工的风险
品牌国际化最大的拦路虎在于本地化，而本地化的成功来源于国际化团队带来的本地销售策略。首先，从来看，拥有多名员工，员工国籍数量高达数十个。每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，这一切将是架在联想集团人与全球员工之间一座难以逾越的大山。
（）如何实施有效的模式管理全球业务的挑战
事实上仅保持原有经营模式也无法实现国外业务实施扭亏为盈的目标。因此如何尽快探索出一条适合新公司业务特点的管理模式是实现并购战略后联想所面临的又一大挑战。
（）如何实现企业文化整合的风险
对于一个大公司来说，企业文化的成功意味着管理的成熟，而国内的企业只是形成了口头上的企业文化，并没有在日常管理和规则中得到很好的体现，与那些发展多年的国外大企业相比还显得非常稚嫩。并购发生后到底是文化融合联想集团文化，还是联想集团文化来融合的文化呢对于联想集团来说，这将是一个非常棘手的问题。
（）客户流失的风险
如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新联想集团面临的又一挑战。
（）品牌知名度下降的风险
在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群。但业务易主后，联想
集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。
（二）产业风险分析
业的发展经过多年的纵横捭阖，个人电脑已由过去的暴利时代变成了微利时代，越来越激烈的竞争使各大厂家很难保持合理的利润水平。有人将现在的产业与家电产业相比较，觉得产品和家电产品一样已不属于具高技术含量的科技产品。我们也的确看到目前进入制造行业的门槛很低。
（三）财务风险分析
财务风险在联想集团并购案中主要会体现在资产流动性风险和融资风险两个方面。
首先是资产流动性风险。联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达亿港元现金资产。这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收亿美元的债务。这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。
然后是融资风险。在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。
七、结束语
企业并购具有“双刃剑”的效应。如果并购做得好，就会促进企业的加速发展，但是如果做得不好，它对企业来讲可能会是一个灾难，使得这个企业走向失败。因此在实施并购战略时对并购行为有一个正确的认识和评价就显得极为重要。
无论未来的成功与否，联想集团收购是一次勇敢的尝试，中国企业开始进行全球性竞争，为未来中国企业走出国门提供了参考。跨国并购使强强联合，取长补短，资源和技术共享，给企业带来了活力和更多的机遇。
给中国企业跨国并购带来的启示：首先是要做好并购前的准备，充分考虑自身的财务状况；然后是要注重并购后的整合，明确总部职能, 对供应链进行整合，快速确定新的组织结构，协调文化差异。