HRBP在阿里巴巴的应用与实践
【精品文档】HRBP必看!揭秘阿里政委体系及落地宝典
阿里HRBP的发展历程一、我眼中的HRBP经历过这么多公司见了这么多HRBP，我把见过的HRBP分为四类：业务助理、招聘专员、业务伙伴和政委四个层面。
业务助理由于对业务、对组织的理解都比较浅，进入业务线无法自主工作只能听业务指挥做事，看起来不像HRBP，而是业务线的助理。
招聘专员泛指的是进到业务团队，主要工作是帮业务团队招人、培训的BP，类似于把function搬进了团队内部。
业务伙伴能够根据业务现状提供、协调人力资源方面的工作，理解团队的需求、帮助业务落地，提供跨function和组织层面上的支持。
政委是阿里最早对BP的称呼，与军队的政委有相似之处。
政委不仅是促进业务落地，更是组织层面的专家，同时是文化布道者，能够把握团队的味道。
优秀的政委甚至和业务负责人探讨业务发展方向。
HRBP典型的工作场景有三个：第一针对老板来说，HRBP是二当家，需要为老板补位，提供老板没有的视角。
第二针对员工来说，要像知心大姐一样了解员工，收集员工的反馈，成为组织的反馈渠道，沟通上下，调整老板和员工之间的关系。
第三作为组织运营者，思考如何在结构上优化、让个体成长、并通过激励机制、辅助机制，提高组织能力，让组织健康的成长。
在阿里，政委需要解决的问题大致如此，但是不同的地方在于：第一关注点的差异—要人事合一，聚焦业务调整组织，要确保业务和组织相匹配。
第二阿里是生态型业务内外部环境都复杂，需要政委具备业务理解能力第三阿里文化十分强势，政委要承担文化落地、传承、守卫的任务。
有句话叫做：学我者生，似我者死。
有些企业想要直接复制阿里政委体系，但这是十分危险的做法，因为阿里的体系是适用于阿里的业务，根据阿里的环境成长来的。
不能盲目模仿政委体系，要仔细分析，然后灵活应用到自己的所在的公司当中。
还有另外一家公司的HRBP做得也非常好，叫华为。
华为和阿里的共同点在于业务全国化甚至全球化，有大量区域分公司，我们看到这两家公司都选择了HRBP的路，但是这两家的BP却给人不一样的感觉。
【课件】HRBP课程--华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
阿里的HR三支柱模式
阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。
阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。
当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。
其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。
阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。
”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。
人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。
前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
人力资源(华为HRBP与阿里政委体系)
01 揪头发
• 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期review。
02 照镜子
• 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
03 摸温度
派驻代表型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。
S
政委是做什么的？
五、阿里人力政委体系
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
ONE
专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、功能定位：传统HR往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求， HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。
四、HRBP与传统HR的核心区别
(一）组织维度
ＨＲ
3、出发点：传统HR工作 出发点，基本是从自己出 发，有多大能力办多大事， 而HRBP从业务需求出发， 根据需求基于问题去为匹什配么需要绩效？(员工~主管) 资源。
腾讯hr三支柱之间的关系人力资源专家中心coe战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养内部客户人力资源平台部ssc人力资源业务合作伙伴人力资源业务合作伙伴hrbp交付服务需求反馈文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求落地业务支撑员工沟通人力培训华为hrbp六大角色三华为hrbp介绍核心价值观传承的推动者核心价值观传承的推动者变革推动者变革推动者战略伙伴hrbphr解决方案集成者hr解决方案集成者hr流程运作者hr流程运作者关系管理关系管理人力培训华为hrbp怎么培养
HRBP的“三陪”及其他功夫
HRBP的“三陪”及其他功夫一、做好“三陪”非业务出身的政委要想做到很好地“与业务共舞”，首先要做的就是了解业务，就是阿里政委经常说的“三陪”。
“三陪”是指培训、陪练和陪访。
【培训】陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。
如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。
因此，与阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。
在培训中讲究传帮带，培训机制可以简要概括为16字方针，叫做“我说你听，你说我听，我做你看，你做我看”。
阿里巴巴政委陪同员工学习业务的基本知识和文化知识主要可以通过阿里巴巴对新员工的入职培训和专业人员的业务培训。
【新人系】阿里巴巴的新员工一般要经过1-3个月才能正式融入公司文化。
为了贯彻公司文化，会为新员工提供一系列的企业文化方面的培训，如百年阿里、百年淘宝培训、百年诚信和百年大计等。
阿里巴巴的新员工在入职三个月内采用“师傅带徒弟”的模式，老员工手把手教会新员工，HR在这个期间也会帮助新员工理解和体验公司文化，而入职6-12个月内还可以选择“回炉重造”。
【专业系】除了最基础的企业文化培训之外，阿里巴巴还会对员工进行专业技能培训，培训内容主要包括四个模块：运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂。
（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案。
（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。
主要有三类课程：针对入职3个月内的产品经理的“PD新人特训营”和“产品大讲堂”；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。
阿里的HR三支柱模式
阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-25 01:57:06 阅读（185402）评论（0）收藏（0）分享到：阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。
阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。
当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。
其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。
阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。
”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。
人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。
前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。
HRBP阿里
史上最全阿里政委体系解密分析2016-11-29阿里政委在外界看来一直是个神秘的组织，权力惊人，非常强势。
陈老师的这节课程，从阿里政委的起源、架构设置、工作内容等三大方面全盘解构阿里政委体系，同时也给出了我们如何借鉴阿里政委体系的建议。
1政委是怎么来的？一、政委的起源政委全称叫政治委员制度，来源于意大利共和国雇佣军。
政委制度用得最好的是我党，我党的军队，政治等都用过政委体系，包括在大学里都有相应的辅导员制度，其背后有一套非常有好的逻辑，主要有两点：1）枪杆子：起到制衡和监督的作用。
2）笔杆子：起到组织文化方面的引导和管理。
企业层面，就是价值观的洗礼、团队文化的塑造，思想上的统一。
企业为什么要设置政委制度？也是希望HR能够在枪杆子和笔杆子上发挥作用。
二、阿里巴巴为什么要用政委制度呢？1）业务上的原因：2004年，阿里巴巴的B2B业务高速发展，人才不够用，从人力资源配置来讲，就需要有另外一条有管理经验的线，有经验有文化的专业线，可以辅助业务部门的经理，建设好队伍。
2）战略上的原因：阿里巴巴希望存活102年，政委设立的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压力而采取短期的做法，业务部门的人看季度完成目标即可，而政委至少要看1-2年，甚至3-5年的长远目标。
在2004年到2005年期间，阿里巴巴设立政委的灵感来自于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。
阿里的创始人马云和他的团队，一直在想如何在公司层级的增多，跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。
所以阿里在2004年-2005年推出了政委体系，2008年-2009年之后，阿里推出了HRBP体系，当时包括国内的很多企业都在陆续引进西方的三支柱体系以后，阿里巴巴才将政委体系转变成了如今的HRBP体系。
阿里的政委体系并不完全等同于HRBP体系，它的政委体系将会优先于国内其他BP体系的发展。
HRBP如何真正助力业务发展-以阿里巴巴人才盘点为例
阿里巴巴人才盘点实践马云的人才观假设一场大火烧了我们的办公楼，或是一个小偷偷了我们的设备，我们可以在一个星期就重建阿里巴巴。
---2002年阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，第二个就是战略会议。
人才盘点是排在战略会议之前，先有人，再有事。
目录1 2 3 4人力资源三支柱模型概述HRBP如何了解业务伙伴HRBP的角色定位与价值HRBP的关键胜任力素质5案例：基于HRBP视角的阿里巴巴人才盘点实践解析高绩效HR⏹什么是人力资源三支柱模型？⏹三支柱模型的意义人力资源三支柱模型-关系针对客户 人才管理 领导力 组织文化绩效•Center of Expertise•设计政策和流程，为HRSSC/HRBP 提供专业方面的支持•关注：优化政策及流程COE 人力资源专家中心HRBP 人力资源业务伙伴SSC 人力资源 共享服务 中心•Shared Service Center •处理人力资源事务性工作 薪酬发放、福利问题 员工问题、手续办理•关注：提高效率•HR Business Partener •挖掘业务部门需求•针对客户需求提供咨询服务•关注：业务结果达成运行核心目标使人力资源工作重心回归战略导向• 推动人力资源跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划层面。
•通过人力资源的专业工具和技术来支撑业务发展，最终实现企业战略的落地。
三支柱模型的意义高绩效HR⏹阿里政委的工作内容⏹阿里政委的四大角色⏹阿里政委的四项基本职能⏹HRBP的角色定位阿里HRBP的岗位说明书：一、工作描述1、组织诊断、了解需求2、确定策略、执行计划3、建立渠道、传承文化4、推动变革、解决问题二、任职条件1、精通HR各模块2、工作五年以上3、有团队管理经验优先公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者公司与员工之间的“同心结”和桥梁人力资源开发者人力资源的增值关于“人”的问题的合作伙伴文化倡导者开发者阿里政委的工作目标—四项基本职能懂业务01提效能03促人才02推文化04HRBP的角色定位问：在和业务配合的过程中，HR是否可以帮忙做决策？专业的中立的客观的增值的高绩效HR12HRB usiness HRBPP artnerHR☐HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。
阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华
阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。
我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。
许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员...... 那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。
阿里政委阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。
政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
1、阿里HR的发展历程2005年：启动政委工作一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？”老员工反问：“现在公司还讲价值观么？”马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。
恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。
马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。
2006年：政委体系化推出政委，并体系化。
当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。
2011年：分公司不再有function马云一声令下：HR要深入一线。
阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。
2015年：政委体系升级阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。
升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。
2、阿里政委主要解决哪些问题？懂业务、促人才、推文化、提效能。
HRBP“追过程”——重在协助
知识点1、一、什么是“追过程”2、为什么“追过程”3、阿巴怎么“追”过程4、案例一、什么是“追过程”1、定义“追过程”"过程"，事物发展所经过的程序；阶段。
在质量管理学中"过程"定义为：将输入转化为输出的一组活动。
介绍“过程”，事物发展所经过的程序、阶段。
“追过程”其实就是一种目标管理。
它让成员明确目标，并通过全面、有效的管理方式促。
成员达成各自的分目标，最终实现总目标达成的管理技能。
二、为什么“追过程”追过程是阿里目标执行过程中的关键环节，它不是对下属工作的简单监视与部署，也不是对其行动进行严厉控制的手段，而是协助下属解决在目标执行过程中所遇到的困难，使其一直处于工作的正常轨道上，按时保质地完成目标。
如果中途发生了偏离，还可以通过过程的追踪及时把偏离的方向拉回来。
一是发现目标执行过程中的偏差，并适时、及时加以纠正；二是以考核的方式来激发员工的热情；三是可以能够灵动的调整目标，确保执行力。
三、阿巴怎么“追”过程1、关键动作——明目标追过程是一个系统性的工作，追过程是当一个管理者定了目标之后，是否每天都在看团队完成的情况，是否知道了客户对我们的服务满意或不满意，这些可能便于你能够在过程中调整策略，调配兵力，让组织完成目标。
所以，追过程的关键动作离不开目标。
2、特色动作——晒KPI在定完目标之后，阿里还有一个非常有特色的动作叫晒KPI。
在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。
2014年开始，在阿里内部推行。
晒KPI要晒些什么？在阿里，目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么、与我有什么关系、客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁、我可以成就他的是什么等等这些都可以晒出来。
晒出KPI来，把团队目标+个人目标以邮件或者是短信或者是在周会或者在PK中晒出来，联合个人力量，形成团队气场。
阿里有句老话叫——将目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。
作为HRBP,你了解阿里铁军“作战计划”
在克劳塞维茨的《战争论》中有写道——胜利源于所有物质和精神方面的优势总和，一场完美的战役也是基于此策划的，只有战场才能让一个人成为将军。
因此，一场战争核心的三个元素分别是：状态传递，资源盘点，大战策略。
一、状态传递状态传递是整个作战计划中最有技术含量的重磅戏，通常由三个部分组成，第一个则是道具传递。
1、道具传递道具是一种物语，通过设物实现管心，要进行关于“赢”的状态相关的物品布置，比如说有气势的横幅，上写“将有必死之心，士无贪生之念”或是“刀锋入骨不得不战，背水争雄不胜则亡”诸如此类的。
物品清单有：梦想业绩墙，挂旗横幅，英雄榜，战斗日志，衣服头巾，战斗手环，邮件签名，微信签名，挑战书等等。
如果有可能请到客户来给员工鼓气加油，这会让员工的信心百倍。
比如说请一些特别忠诚的客户来参加启动会，或是录取一段客户加油的视频。
2、仪式传递仪式的传递也是状态传递中最最重要的一环，分为团队启动，文化游戏，成功制造三种。
团队启动有三个核心，一个是关于团队建设，一个能“赢”的团队本质是因为团结，而团队的前提就是祼心，团建对于裸心的达成起到至关重要的功效。
团队建设分为思想的团建，生活的团建和目标的团建。
1）思想的团建关键是：讲真话，讲实话，正能量，讲有思想高度能引起人思考的话。
2）生活的团建是因为能够玩在一起，才能工作战斗在一起，我们工作中的激情往往源自于生活中的共同经历。
3）目标的团建才是最完美的团建，是团建的最高表现形式，帮助团队成员找到最真实的自我，突破极限，梦想和激情永续，创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，成为文化座标。
在团队启动中清晰的规划好上述三种团建方式后，需要启动中后台人员了。
一场真正意义的胜利，绝对不只是前线销售的胜利，而是所有人集结在一起共同努力的结晶，这个无论是过程还是结果都需要所有人的全力参与。
团队启动中的第三个重要部分就是关于一次成功的“大会启动”了，这个大会的启动在整个战役中起码会左右30%的成败效果。
阿里HRBP是如何体现专业度的？
阿里HRBP是如何体现专业度的？小编导读作为专业的HRBP，要了解业务的健康度，二了解组织的健康度，到底怎么做？出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)主编：陈祖鑫(裙子)嘉宾：阿里小虎【开场白】做HRBP，不代表阿里在就是最好的，腾讯也不是，能够适用于一家公司的基因和特质才是最好的，今天聚焦在HRBP这个点上跟大家聊一聊。
我HR工作十多年，有着传统公司+互联网公司的经历，有很多感受，我是如何看待今天HR的发展，在互联网行业，HRBP到底应该做什么。
【HRBP是为组织而生的】HRBP应该是在近四五年兴起的，原来我们都叫HR，BP历史不赘述了。
在我刚进入阿里的时候，我老板问我“你觉得HR是为谁服务的？”我说“为老板服务的”，她说“不对，你回去再练练”。
一年的沉淀之后，我真的感受到了，在阿里，HR是为组织服务的，不为任何一个老板。
今天A是老板，我为A服务，明天B是老板，我为B服务，不是这样的。
老板其实是可能在今天业务生态中随时可能被更换，HR能做的是把老板身上的经验跟文化抽离出来，赋予这个组织有更活力的生命力。
这个可能是我最大的感触。
【HRBP必须去懂商业闭环】HR在业务中的角色是什么呢？观察，观察可能存在的问题。
HR必须要去懂业务。
怎么样才懂业务呢？怎么才能知道今天商业闭环是怎么形成的？如何通过一些细小的动作来了解商，所谓的商业闭环是指什么？我们拿桌子上的一瓶矿泉水举例子，我对这个行业不了解，细节不一定对，大家体会这个背后的逻辑。
这个矿泉水到底是通过什么样的商业链路最终可以到客户的手里？这个链路HR也要去了解清楚的，比如说水的来源是从哪来的，它是经过多少步的处理，在什么地方处理，是外包处理还是在集团内部处理，它怎么封装，最后如何塑封，最终是通过什么样的销售渠道，是通过分包的方式还是由集团直接到店面的方式，中间有多少渠道商，最终怎么样放到店铺里，店铺通过什么样的销售方法怎么样促销，最终到消费者手里。
阿里华为腾讯HRBP模式探索-进阶篇
HR专业能力
人力资源专长
管理能力
项目管理能力
HRBP是什么？
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目前HRBP很火热，很多公司都在进行HRBP模式的探索。但是各HRBP的工作职 责、工作内容都不尽相同。 有的公司HRBP就是HR被下放到业务部门，然后做着初 级人力资源的工作；有些更偏重文化建设的公司，HRBP在各业务部门就是做员工活 动，员工面谈、企业文化传导等；有些公司的HRBP承担起所在业务机构的OD方面 及战略方面的工作；有些大型公司比如阿里巴巴的HRBP更偏向于政委等。那到底 HRBP是什么？工作职责是什么？很多从业小伙伴会有些茫然。现在咱们大家一起随 我来看看阿里华为腾讯三家巨头公司的HRBP吧。
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华为HRBP模式探索
V-CROSS之变革推动者
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人力资源政策理解 和应用
管理能力
团队管理能力 项目管理能力
华为HRBP模式探索 HRBP专业人员能力要求
业务能力
业务战略解读 HR战略思维能力 与连接能力
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HRBP在阿里巴巴的应用与实践
在世界500强的企业，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部HRBP （HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。
HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。
不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。
而当今的许多公司，HRBP所面临的困难是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。
值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：
1）业务经理不懂得授权。
许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无法适从；
2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。
业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；
3）没有接受领导力的培训。
大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工的方式相冲突。
究竟业务部门需要HR做什么呢？
这里介绍的只是HRBP也业务部门工作结合，如果HR要与其它部门转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型，3D共享服务模型。
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。
其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。
看了上述的一个3D模型后，你会更疑惑，那HRBP的价值到底体现在哪里？我们可以这样理解，HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。
做有价值的HR工作，主要体现在6点：
1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。
2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。
3）充当“坏人”。
帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。
4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。
5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。
例如财务部、生产部等。
6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理
下属。
这里顺便一提，也是许多公司的HRBP所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。
阿里巴巴的HRBP体系
阿里巴巴的HR BP在内部叫做政委，这个词形象的说明了HR BP在阿里内部的地位。
在总结HRBP角色时，他们把HR BP归纳为四大角色：
1）关于“人”的问题的合作伙伴；
2）人力资源开发者：人力资源的增值；
3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。
阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。
第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。
政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。
第三个阶段有一些常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力”。
阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。
按照马云的说法，就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。
准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。
政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委，就是一个很好的例子。
吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多事情。
第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。
阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让HRBP即使别的都不做，也能通过帮助部门找人，而能尽快融入部门。