新钢供应链系统分析及建议

新钢供应链系统分析及建议
1前言
1.1 研究背景及意义
近几年来，基于供应链的物流研究受到越来越多学者和企业的关注。

蔡淑琴等（1993）从供应链角度出发。

讨论了物流管理战略、信息管理战略、质量管理战略、人力资源管理战略、企业重组战略和供应链协调战略Ⅲ：刘莉等提出了供应链管理是现代物流发展的新方向。

刘玉瀛等根据钢铁行业特点，提出在供应链管理环境下钢铁企业物流整合的解决方案：任春玉等提出了基于供应链下物流配送网络规格研究。

但目前对钢铁企业面向供应链的物流战略研究却很少。

随着市场竞争越来越激烈，企业间的竞争已经发展成为供应链之间的竞争。

供应链中涉及的企业多、跨越幅度大。

所处的市场竞争环境复杂多变。

因而企业在考虑物流战略时就不得不考虑供应链的复杂环境，钢铁企业物流的特点是：物资进出量大、流动频率高、物资流向复杂，综观我国钢铁企业物流发展现代化水平不高，效率相对低下，功能不尽完善，已经成为制约钢铁企业发展的瓶颈之一。

为了提升企业竞争优势，以物流战略推动企业战略，从供应链角度对物流战略进行研究就显得十分重要。

新钢公司位于江西新余市，北依浙赣铁路、沪瑞高速公路，东临赣粤高速公路，东南紧频赣江支流袁河，占地面积31208亩。

新钢公司是国有大型钢铁联合企业，下属主体单位25家，全资子公司14家，经济实体5家。

还有新华金属制品股份有限公司（上市公司）、昆明滇新锰铁有限责任公司、九江四方物流有限公司等15家控股参股企业1。

新余钢铁有限责任公司是江西钢铁行业的龙头企业，2005年销售收入超过百亿元，纳税接近4亿元，是中国纳税五百强上榜企业。

该公司和许多大公司一样，生产流程长、规模大、财务核算复杂、关联交易频繁发生。

如何才能摸清该企业的税源变动状况？新余市国税局经过深入调研、广泛论证，与企业协商，在新钢公司设立驻企组，落实和创新税收管理员制度，探索重点税源管理新模式的同时对供应链进行了建模。

经过一年多的实践，取得了一些有益的经验。

本文主要对新钢公司的供应链管理做分析介绍以及提出相关建议。

在钢铁决定一个国家命运判断一个国家竞争力的今天,钢铁的发展正受到各方的关注和支持,而钢铁企业是个庞大的企业,其牵动的关系企业更多,因此钢铁企业供应链的好坏就决定了其企业的发展空间与产业效益。

钢铁工程面临产业微利时代的竞争与挑战，其产业性质是由许多不同的供应链参与者所組合，因而各供应链之间的合作契机模式更彰显重要，除了提升作业自动化及生产力效能外，一方面，更要改善各产业架下的生产流程与管理方法，以消除各作业阶段中的浪费与损耗，並且致力检讨改善钢铁供应链介面间因沟通机制与本位主义所产生的问题与面临的瓶颈问题。

1.2 国内外研究现状
当前，钢铁行业的供应链管理研究引起了国内外学者的关注，这些研究大致可分为两类:一类是研究供应链管理的特征和管理方法，如分销流程的重新设计，供应链重组，计划和运作的控制、供应链需求预测、供应链中的利益分配等，侧重管理方法和模式的创新。

另一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体，以提高业务流程效率，降低供应链总成本。

如ERP(Enterprise Resource Planning)MES(Manufacturing Execution System)、CRM(Customer Relationship Management)的集成，接口与标准，DEI(Electronic Data Interchange)的应用，电子商务下的模型构建等研究，侧重于信息技术的应用与管理。

陈志祥（2000）研究了在供应链管理环境下企业生产计划与控制方法，提出生产计划与控制的总体模型，分析了模型的特点。

oJnathanR.w.etzel（2002）对中国的钢铁工业以及国内市场的规模进行了分析，提出了整合、提高生产效率等战略。

龚颖彩、梁显刚（2002）从ACB分类管理方法、建立供应商之间的竞争机制和完善供应商选择机制方面谈了供应商的管理分析。

曹彬（2004）对华钢采购系统的业务重组进行了初步的分析，对华钢材料和备件采购系统的现状及可整合方面进行了初步探讨。

王文鹏，杨章程（2003）分析了流程企业的特点、以及提出钢铁企业的经营管理可划分为三层，通过七级实现。

三层为计划层、执行层、控制层。

漆永新（2003）在对我国钢铁企业信息化经验进行了系统总结。

包括一个核心一一产销一体，4层结构一一PCS(生产过程控制系统)+MES(制造执行系
统)+REM(企业资源管理系统)+KMS(知识管理系统)。

总结为12个字:产销一体、管控衔接、三流同步。

具体到每个企业的信息化工作安排，总结出16项任务，其中包括全面的财务管理、仓库管理信息化、阳光采购、销售网络化、信息化的设备维修系统、全程质量跟踪控制、人力资源管理、固定资产投资项目管理、能源管理、铁前生产管理、检斤化验系统、数据仓库与知识获取系统，这些对钢铁行业的供应链管理有借鉴意义。

刘本仁（2004）在介绍了武钢产销资讯系统的目标和武钢整体产销资讯系统的构架。

包含销售管理系统、技术质量管理系统、生产管理系统、存货与出货管理系统、财务管理系统、信息作业管理系统等6大管理系统。

方彬（2004）在提出了钢铁工业信息化架构，并对钢铁企业现行产销模式及存在问题进行了分析，并介绍了MES平台。

由创智科技承建的湘钢产销资讯系统，开发了技术质量管理、销售管理、生产管理、库存管理、计量管理、质量管理等十一个子系统；上线单位覆盖研发、销售、生产、质监、采购部、运输等七个主要部门，以及炼钢、棒材等八个二级生产单位。

《宝山钢铁实施可持续发展的企业信息化建设策略》中论述了宝钢股份公司级管理信息系统的功能，从横向来看覆盖了市场营销、制造管理、质量控制、财务、运输、发货、设备管理等，各系统横向紧密集成，以财务为中心，实现了物流、信息流和资金流的同步，实现经营成果的及时反馈。

同时，利用因特网和电子商务技术进一步向客户和供应商延伸，最终形成企业内外互动的供应链管理系统。

以及供应链管理的简单概念模型、新木桶理论等。

用友科技集团编写的邢台钢铁有限责任公司ERP应用管理实践中主要有钢铁行业解决方案以及介绍了协同商务、集中管理和标杆管理。

李蒙蒙，李苏剑（2004）分析了武钢二热扎的正常物流与非正常物流，并提供了各物流环节的连接与通信方式。

台湾的石孟动（2002）在针对钢铁业冷轧平板类电子供应链管理进行了研究，他主要建立了冷轧平板类电子供应链管理的模式。

台湾的陈政贤（2004）针对协同商务在中钢的应用做出了研究，他针对供应链的订单交达，归纳为订单协同、生产协同与物流协同四项协同，并构建了协同作业的系统。

杨小宁（2004）对传统钢铁供应链现状、新型钢铁供应链的特征进行了概括。

认为传统钢铁供应链存在的问题如下:一、不能及时响应市场需求的变化；二、资源无法优化配置，成本不能有效降低，供应链维系成本过高；三、信用不健全，资金链脆弱，风险大，影响企业的扩张和对资源的配置；四、物流成本高。

同时认为新型钢铁产业链具有以下特征:一、以充分、完全的信息链为支撑:二、以敏捷的市场需求反应链为引擎；三、以低风险的资金链为纽带；四、以无缝集成的供应链为保障；五、形成多赢的虚拟企业。

在与钢铁行业相近的流程性行业石化行业方面的供应链管理研究方面，栗东生对建立辽化公司供应链网进行了探讨。

综合国内外的研究成果，目前钢铁行业的供应链管理研究情况如下:
(1)主要集中在供应商—制造商这一层面上，研究的内容仅局限于降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整的供应链。

(2)企业的供应链管理，还处于初级的关注内部职能和内部资源整合阶段。

(3)主要考虑了供应链的效率问题，如:库存管理、成本管理，未从供应链的增值方面考虑。

(4)在与供应链的伙伴合作方面，主要还是以短期的、基于某些业务活动的经济关系为主，未提升到基于长期计划的战略性伙伴关系。

(5)未将供应链管理与企业的战略管理，以及保持企业的竞争优势相结合。

1.3 研究内容及框架
钢铁供应链管理主要讲述的是供应链在钢铁行业中的研究和运用,并通过对其研究从而发现其不足而进行进一步改进,使其更加符合钢铁企业的发展,为企业带来巨大经济效益的管理研究过程。

新钢是我国钢铁行业中的举足轻重的一枝,但其企业供应链却远不如其他大型钢铁企业,而且由于是国企,因此改革一直滞后,且困难重重。

本文主要从钢铁供应链概念出发进行新钢供应链的研究分析,通过深入调查、相关文献理论的整理和回顾研究，了解目前我国钢铁行业状况和供应链管理的发展状况。

在面对严峻的市场环境和原材料价格剧烈波动的情况下，结合供应链
管理和战略管理等相关理论为钢铁企业稳定供应链，提升企业核心竞争力提出合理的策略。

针对钢铁供应链的上、下游以及内部物流中的供应链的各环节，结合钢铁供应链的实际发展状况，找出限制发展的因素，从而找出其不足之处,提出改进方法和措施,来实现新钢的快速发展。

是一个研究问题,提出问题到最后解决问题的思路过程。

研究的主要内容是:
(1)通过相关文献与理论的整理和回顾研究，借以了解钢铁行业的发展状况和新钢在供应链管理中的薄弱环节和问题。

(2)通过分析新钢上、下游情况和内部的供应链的各个环节，了解新钢供应链的特性。

(3)通过对新钢的供应链进行分析，详细叙述新钢集团的供应链管理。

(4)根据新钢供应链的特性和在供应链管理中出现的问题，提出相关建议和指导方向。

在研究方法上，遵循理论和实际相结合，采用综合对比研究法、实例分析法等研究方法。

在论文写作过程中，广泛的查阅了国内外的资料，还深入新钢集团公司进行了详细的调研。

2 新钢的供应链模式
2.1 新钢供应链管理流程
在成熟的市场经济环境中，具有竞争力的企业应该做到以市场需求为导向，按供需合同组织生产。

基于这样的理念，新钢采用了如图2.1所示的供应链管理业务流程，从需求计划开始，逐步制订销售计划和生产计划。

从中可以看到主计划在供应链管理中处于一个承上启下的位置，在市场和生产之间扮演着协调角色，一方面结合生产能力对销售计划提供指导，另一方面根据需求和能力，通过优化模型，在满足用户需求的条件下，追求企业价值的最大化。

图2.1 新钢供应链计划业务流程2
主计划的任务是根据企业的市场营销战略和财务绩效目标，合理分配计划期的生产能力，制订计划期分品种、分去向的销售计划，并据此生成相应的计划期各工序的生产计划。

它的核心就是产品组合模型，如图2.2所示。

通过这个模型，可以制订出结合市场需求和战略目标的、满足产能约束的效益最优的产品销售计划。

图2.2 主计划基本框架
2.2 产销供应链一体化
随着新钢增发上市成功，新钢利用上市公司股份的资产收购集团其他厂的资产，使原本各个独立的子公司形成一体化的上市股份公司。

在资本纽带关系形成后，新钢对钢铁主业的原料采购、生产销售、物流等环节的系列整合也拉开大幕。

在生产体系上新钢已经逐步从单制造中心向多制造中心转变。

2004年2141万吨的粗钢产量由多个不同的制造中心共同完成，未来还有可能延伸到
2新钢网，/。

海外。

这些制造中心处于不同地域，采用了不同的工艺环节，原本的产品出厂物流各自独立运作。

在整合行动开始后，新钢集团开始对各制造中心的出厂计划进行整合在销售总部形成一套完整的出厂计划汇总数据集。

通过调整供料计划和出厂集批优化，实现物料有序流动，期望最终降低备料成本和综合物流成本。

在销售体系方面，销售总部与众多销售渠道的整合，销售模式的创新和无指向现货库存压力一直是摆在新钢领导面前的三大难题。

经过十多年的发展，新钢目前采用的是产销一体化的业务模式，通过L4 (应用系统层)和L3(自动控制层)的信息集成，几乎百分之百地按单组织生产期货比例接近100％。

而随着销售渠道整合、产能扩张市场趋于相对饱和这种期货订货、按单组织生产的业务模式面临着越来越大的市场风险。

钢铁行业的发展取决于下游建筑、制造等行业的发展。

尽管上下游企业在产品特性上不通，仍然是相互依存的关系。

因此，竞争制胜的关键便在于使下游客户更大程度上依赖上游钢铁企业。

为了更好的抓住新钢的战略客户，新钢实施了供应链协同供货方案。

以新钢某汽车行业客户为例。

新钢通过与该汽车生产企业实施供应链协同方案为客户提供了从订货、专用捆扎方案、精准的全程物流管控服务。

2004年该客户的订货周期缩短2- 3天降低客户定金占用10％，在途运输周期缩短2- 3天减少库存周转周期半个月，运输损坏率降低了125%，使用户对新钢的依赖程度大大提高。

在新钢集团重点关注的汽车行业、家电行业、电工钢行业、造船行业等，新钢根据各个行业的产业经济环境、业务模式、竞争策略的不同，建立有针对性的行业客户需求预测模型。

3新钢供应链存在的问题
3．1 供应链管理层次过多、结构复杂
新钢钢板从生产出厂，到厂家拿到钢板，供应链执行可以分为计划、订货、运输、仓储、加工、配送六大环节。

供应链中的商流业务单元包括：生产厂销售部、贸易公司、贸易公司分公司、加工配送中心。

商流业务单元对供应链执行环节拥有独立管理口径。

以新钢某汽车行业客户为例，在实施供
应链改进前，供货涉及到四个业务单位，总共生成5个合同号。

供应链横向划
分管理，将很不利于供应链的协调管理。

且新钢的供应链系统庞大复杂，新钢供应链由于供应链系统运作环境具有一定的不可预测性、系统本身的复杂
性以及存在于各个环节上的不确定性因素，而导致出现很多问题主要表现为：3．1．1新钢供应链由于结构复杂、管理的难度大、可操作性差
新钢供应链整个系统庞大臃肿，环节繁琐，信息失真，难以进行高效运行和管理。

传统的基于ERP的供应链解决方案通常只能支持供应链中的某个单个企业的部分进行集中管理，在一般相对独立的企业之间则只能进行简单的有限信息共享和信息传递，没有能够真正实现整个供应链范围的协同集成，
管理的难度大，可操作性差。

3．1．2新钢供应链对市场的快速反应能力降低、柔性和灵活性差新钢供应链所面临的是充满动荡和不确定性的内外部环境，在这种环境下，盟友和竞争对手时刻都在变化。

而以前针对新钢供应链的管理中，更多的是把新钢供应链及其环境看作是一个静态的或变化很迟缓的对象，采用串行的计划与控制模式，这样就过分强调了伙伴关系的稳定性，而很难适应快
速变化的市场环境。

3．1．3新钢对供应链的管理思想和方法落后
僵化的战略观成为管理决策者认识问题、采取正确决策的障碍。

例如，组织的已定的管理过程成为金科玉律而导致墨守成规，组织只能按照惯例
行事；组织成员等利益相关者的密切关系反而成为变革的束缚。

由此可见，只有对新钢供应链进行以ERP平台为依托的全系统的业务流程柔性优化，才能使其变成具备灵活性、适应性、应对能力和快速革新能力的供应链，以解决新钢供应链系统复杂性所导致的问题。

3．2 供应链信息系统不完善
3．2．1供应链计划信息缺乏整体考虑
市场拉动式的供应链管理模式要求在各个业务单位计划层面上都能够根据需求和供应的变化做出相应的调整。

单纯追求自身的利益最大化，对信息的收集反馈不畅，将无法快速、有效响应变化，调整供应链执行措施，使得计划起不到应有的作用。

因此，实施改进前，新钢集团只能通过增加常备库存的方式来保障对客户的供应，占用了大量存货资金。

3．2．2 需求信息无法快速反馈
新钢以期货订货为主的销售模式决定了新钢集团不同于其他企业，其生产和供货周期较长。

在这样一个长的供应周期内，即使客户需求发生了变化，也很难调整供给。

因此对需求厂家的订货计划就提出了很高的要求。

比如汽车市场,目前中国的汽车消费市场还很不成熟，市场需求波动很大，各汽车厂商基本实行的是按单生产的模式。

一旦市场需求发生变动，汽车板等原料的要货计划影响很大。

3．2．3 实物信息无法全程精确追溯
钢材产品的理化指标具有离散分布的特性。

从钢卷开卷到经过剪切、激光拼焊、冲压等工序变成汽车零配件进入装配流程，需要对钢卷和零配件进行匹配管理。

汽车厂商在制造、使用零件的过程中，一旦发现质量问题，需要跟踪到原卷的质量情况，以便对问题进行分析。

3目前新钢汽车行业客户的钢卷和加工成型的零配件之间很难做到追溯管理，一旦装配流程发生质量异议，往往导致整批钢卷退货。

3．2．4 内部信息系统不完善
新钢自行设计开发的整体产销计算机管理系统(X-ERP)尚未完整覆盖销售、生产、质量、发货、设备维护和财务等业务。

目前根据供应链管理的要求，宝钢建立了自己的电子商务门户“宝钢在线”并以此为企业供应链整合的平台，开展采购、销售、客户服务等网上业务，但作为小弟的新钢却做的没这大哥好，虽然也有自己的门户网站，但其运作效率却远不如宝钢。

门户网站作为新钢面向供应链的一个门户，不仅仅是简单开发的一个网站，还涉及日常运营维护等细节，因此这个门户的运行效率直接与企业的运作息息相关。

它以服务钢铁主业的业务流程再造(BPR)为目的，全面提升信息系统的技术内涵，实现“以产品为中心”向“以客户服务为中心”的战略转移，可大大提高新钢的核心竞争力和企业形象，发挥对外充分适应、快速反应，对内高效沟通、快速决策的作用。

同时，新钢门户网站可以统一新钢与外部企业之间的数据标准，可实现了企业之间的数据连接，并促进了供应商、客户和
3资料来源：中国自动化网，/apply/html/2007-3-26/n18095.html。

新钢之间的业务协同，可为新钢实行供应链管理打下了坚实的基础。

有了门户网站新钢所拥有的信息就可以方便地与供应商和客户共享，供应商能够及时了解新钢的采购动向，客户也能够直接在网上订货，订货后可以及时了解合同的计划、生产、发货及质保书的情况，可极大地提升新钢的市场竞争优势。

3．3 第三方物流服务质量难以保证
以汽车钢板为例,钢材的仓储配送的供应商在国内还没有成规模的，具有较高管理水平和地区覆盖范围的服务企业。

在整个供应链中，需要与多家仓储、物流、配送服务商发生业务，由于这些配套商的水平参差不齐，整个供应链的管理要求难以贯彻。

且整合第三方物流企业为客户提供个性化服务，也是个大问题。

虽然汽车行业供货模式大体相似，但是具体到各汽车厂都会存在一些个性化需求。

这就要求新钢除了必须在生产上保证各个用户对产品质量的个性化要求，而且需要有效整合第三方资源，为客户提供个性化程度高的供应链一体化解决方案。

4新钢供应链问题对策分析
4．1建立跨组织的供应链管理团队
建立面向全程的跨组织供应链管理团队，将供应链上生产、销售、物流等客户通过客户需求形成动态矩形组织。

管理上，牢牢抓住供应链管理的核心--订货管理和需求计划，而将新钢供应链等执行信息通过协同平台及时汇总，分享给供应链上的各业务单元。

4．2 建立供应链协同平台
4．2．1分行业建立新钢和战略客户的供应链协同平台
将战略客户和普通客户的管理从系统管理层面进行区分，一方面可以保障战略客户服务的一致性和高效率，一方面也可以使得原有的操作习惯在为普通客户服务的时候得以保留。

4．2．2建立供应链交易伙伴的信息标准和统一接口
供应链各业务单元大多已经拥有独立的信息系统，对于同一产品编码、同一业务名称的编码和内涵都存在一定差异。

项目组建立一套新钢面向钢铁需求行业的标准业务规范，制定了业务名称、基本数据的对应关系和工序状态的定义。

保证了单据、实物等信息，在供应链全程的各个系统之间实现可识别、可管控。

4．2．3建立面向行业的预测订货模型
为了有效缩短订货周期和生产周期之间的差异所导致的需求计划不准确的问题，必须有效改进现有预测订货模型。

通过对生产单元出厂计划的预测，通过GPS跟踪了解运输在途信息，通过第三方物流ASP平台了解全程库存信息，为供应链系统做出精确的断点预测建立了良好的基础。

4．3 有效规范第三方物流企业
4．3．1采用第三方物流ASP平台实现对第三方物流企业的规范
供应链是一个完整的供应链路，其中每个环节都对供应链的运作效果有着影响作用。

而周边配套服务商管理的低水平，是新钢在供应链建设过程中面临的一个集中问题。

通过新钢为第三方物流企业统一搭建的ASP平台，规范第三方物流企业的作业流程和业务单据。

4．3．2采用第三方物流企业ASP平台实现供应链整体成本最低
由于采用了集中式的第三方物流平台，可以在保障新钢为客户提供供应链服务水平的基础上，避免过高的信息化投入，实现整体利益最大化。

4．4 进一步加强公司的信息化建设
由于供应链各成员地理上的分布性，以及管理组织上的分布性，因此，其信息基础结构应具有集成性、开放性、分布支持应用和系统的动态可重构性等显著特征4。

在实现整条供应链的信息沟通和数据传递之前，新钢公司首先要实现企业内部的信息化建设，目前，新钢公司正在建设其企业资源计划4(美)劳德，2001：管理信息系统网络化组织与技术.北京:高等教育出版社，。