超市组织结构图
山姆士超市有限公司市场部组织结构
为建立一支长效的管理团队与制度体系，结合公司战略布局与未来发展需要，更好的明确各环境工作职责，最终实现公司任务的完成，市场部特制定组织架构，提高工作执行效果、任务完成率。
一、市场部组织架构图：（如下）
人员编制表
序号
工作地点
职位名称
编制人数
备注
1
总部
市场经理
1人
2
团购主管
1人
3
大客户主管
1人
4
市场部文员
1人
5
总部团购主管
1人
6
总部团购专员员
1人
7
门店
门店团购主管6人8源自门店门店团购专员6人
合计
18人
沃尔玛组织结构图业务流程图 管理信息系统
沃尔玛公司组织结构图与业务流程图
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色列成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛自建立以来，通过先进的管理信息系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。
1.沃尔玛公司组织结构图：沃尔玛公司实行事业部制
⑴沃尔玛总部组织结构图：
⑵沃尔玛超市组织结构图：
2.沃尔玛超市业务流程图：。
云仓组织结构-管理结构功能图等
云仓·大润发组织构架图
1．超市组织结构图
2、超市商品管理功能图
4、现行系统调查报告
超市得手工操作流程就是，首先，信息部调查市场对各种产品得大致需求情况，然后根据对不同产品得需求要求制定进货计划，经相关管理人员批准后开始进货。
进货时需要对不同类型产品进行分类，记录产品得名称、进货单位、单价、编号、售价、数量等。
商品出售后，根据剩余商品得类型、数量进行盘点，根据商品得剩余情况与期初得余量、本期得购入量进行比较，之后倒挤出该期间各类商品得销售情况。
下一期间根据本期各种商品得销售情况与各种其她元素相结合，制定出下一个期间得进货计划。
很显然，现行得手工操作模式存在着很多得弊端。
首先，因为超市得商品种类繁多，数量庞大，很难对其实施有效得监管，容易发生商品得丢失。
其次，由于超市得商品中包含鲜活累商品，这类商品得保质期短，容易毁损，所以光靠倒挤法很难真实得辨别出商品到底就是售出了还就是变质坏掉了。
此外，由于采用纯手工得操作手法，人为因素难以排除。
综上种种，得到得各种数据难以保证其真实性，由此，管理层不能做出最有利于利润流入企业
得决策，使得企业发展收到阻碍。
问题迫在眉睫，超市得管理亟待解决！。
沃尔玛组织架构
一、沃尔玛的组织架构设计一沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功,在于它有着一套高效完整的组织架构,沃尔玛的组织架构就像一只无形的手,操控着沃尔玛,对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用;以下是沃尔玛人事组织架构：图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析效率;店铺销售的所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送;这种;这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力;三、沃尔玛公司内部控制存在的问题一内部控制系统缺少统一的规范模式;虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制,但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法,使得企业不能集中做选择,地方选择性程度加大,这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划,很多工程超出预期,对企业的经济利益造成一定的影响;二集中化配送增加产品成本;沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心,在超市达到一定的规模的时候,可以保证高效的集群配货,降低产品成本,从而获得价格优势,而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功,但是在推广方面就存在着一定的问题,沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市,但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模;而相对来说,大型超市没有形成一定的规模,消费群体没有固定,所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应,降低产品成本,反而增加成本,使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势;,,企业只有定期对内部控制进行监督与考核才能保证企业内部控制得以良好的发挥作用,在执行过程中,哪一阶段不符合要求可以及时的发现,减少可能造成的一系列不良后果,如果发生违反公司规定的,应及时给予处罚,对于遵守公司章程的优秀人员应给予一定的物质鼓励,这样,公司的员工会有紧迫感,提高工作的严谨性,从而达到良好的内部控制效果;二加强员工的职业道德培训,充分调动员工的积极性;企业内部控制主体是人,员工的素质在一定程度上影响企业的发展,因此,随时把握相关人员的思想、动机和行为,才能把内部控制工作做好;在符合企业价值观行为的前提下,为员工提供配套的人力资源政策,通过科学的绩效考评,对员工实施激励政策;定期对员工进行培训,提高人员整体素质,使员工的思想可以跟上时代发展的步伐,更好的在各自工作岗位上服务;还应定时对会计人员进行培训,增强会计人员的专业技能,使会计人员遵守财经法规,塑造良好的职业道德规范,减少会计业务处理的技术失误等;三建立完善的信息沟通系统;沃尔玛公司虽然在美国配有高效的信息沟通系统,但是随着其连锁公司的不断扩展,很多地区的信息系统不能与其公司的发展进行标准化的对接,所以,建立一个良好的信息系统可以为企业提供内容全面、及时、正确的信息,加强各个职能部门之间的沟通;在采购方面,可以加强与供应商之间的协作,提高信息化程度,并且可以适当选择信息化程度高的供应商,获得全面的信息,从而使公司的发展得以壮大五、沃尔玛对我国零售企业管理的启示,,。
门店组织结构图
信息主管负责组织本部ห้องสมุดไป่ตู้日
常工作，确保超市收银电脑设 备、POS系统正常运行。
人力资源部
部门职能
岗位职责/描述
人力资源部是超市里负责人
事管理的后勤服务部门，是各 项人事制度的制定者、各个部 门人事工作的协调者，在整个 门店中起到润滑剂作用。
人力资源主管主要负责店内
员工招聘、培训、绩效考核、 薪资发放及人事档案的记录、 整理、存档、保管工作，并协 助各部门人事及预算管控。
防损组是为超市及顾客提供安
全保障的部门，包括一切财产 和利益的保护，做到事前预防 、事后补救，尽可能将各方损 失降到最低程度。
防损主管对防损经理负责，
制定日常工作计划，训练员工， 检查门店安全状况和员工工作 情况，发现问题及时处理，无 法处理及时上报。
收银组
部门职能
岗位职责/描述
收银组是门店的窗口柜组，也
蔬菜 (22)
面包 (23)
肉课 (24)
家居 (25)
休闲 用品 (30)
文化 用品 (31)
家电 (32)
日用 季节性 纺织 商品
鞋
(33) (34) (35)
客服
会员 开发部
收货
(40) (41) (42)
防损 (43)
收银
内保
客服
外保
团购
旗舰店组织架构及人员编制图
店长
店长办 (3)
生鲜部 (54)
是顾客购物环节的最后一道程 序，其工作直接关系到门店营 业收入的准确性，也是门店服 务质量高低最直接的体现部门 。
收银主管负责控制现金差异
和现金安全，确保准确、安全 地收回货款；检查组员出勤状 况；负责安排组员专业知识的 训练及组员的绩效考核。
跨国公司组织结构(零售企业比较)
商品 总监 （百货 ）
公 Hale Waihona Puke 事 务 总 监人 资 总 监
防 损 总 监
行 销 企 划 总 监
贸易 法规 与 技术 总监
营运 总监 （北区 ）
营运 总监 （南区 ）
地产部组织结构图
首席执行官
地产长
地产服务部总监
地产取得部总监
店址调研部总监
招商部总监
人事部组织架构图
首席执行官
人力资源 总监
薪酬与福利 组
华北区
华北区售后
西北区
西北区售后
组织架构的设计思路和类型
• 设计思路：按照流程来划分，从设计到 售后，各自分工和汇报关系明确。 • 类型：直线职能型
组织架构的设计思路和类型
设计思路： • 总部按照区域划分，每个区域按 照不同的产品类型划分。 • 类型：直线职能类型
乐购的组织结构介绍
营运组织结构图
首席执行官
营运总长
营运总监 （华东）
营运模式 拓展总监
营运支援 总监
营运人事 总监
物流供应链 总监
物流订货总 监
Express（快递） 总监
资讯 总监
沃尔玛公司组织结构类型：
在总部组织结构图上实施扁平化的直线职能 制，在各分部实现按区域的事业部制。
欧尚的组织结构介绍
组织架构的优缺点
优点： 保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指 挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底;分工细密，职责清楚; 各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的 负担，又可充分发挥专家的特长;组织稳定性较高，在外部 环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率。 缺点： 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难 度； 难以培养“多面手”式的管理通才；由于分工细、规则 多，因而反应慢，适应性差。
超市岗位描述及岗位职责
百货店组织结构图制作人：李雪、王石百货岗位及描述店长：描述：是店铺的领导者，目标的实现者，团队的建设个带领者。
职责：负责店铺的所有工作的审核及评定，负责员工的监督与培训。
副店长：描述：作为店长的辅助，在门店内实施具体工作和具体督查。
职责：具体实施工作计划，逐项落实，及时向店长汇报情况。
财务主管：描述：管理全部财务事项，财务部门听从财务主管指挥。
职责：对原始单据审核，对每月财务进行核算、统计，定期对财务账目进行审核。
楼层主管：描述：管理楼层中的各种事项，进行监察和保护。
职责：对所负责区域进行监察、管理和保护，对下属人员进行考核。
保安主管：描述：全面管理内部与外部的安全，实行具体的责任。
职责：每日做好巡查，监督及教导各保安员工作，安排体能训练，保护卖场安全。
督查主管：描述：带领员工进行内部督察管理工作及财务审计工作。
职责：协助部门人员做好部门管理工作，制定督查工作计划，对二级单位进行就地审计，对财务部门进行专项审计。
售后服务主管：描述：解决与顾客见产生的问题。
职责：收集客户资料并进行存档，遇到问题及时与各户沟通并最大可能的进行微笑服务。
系统管理主管：描述：对所用的系统进行管理，保护。
职责：保障系统平稳运行，对各部门进行技术支持，对信息系统进行维护和支持。
人力主管：描述：进行人员规划。
职责：向店长提供人才资料，进行部门内部的管理和完善，进行绩效考核、薪酬福利、行政后勤及安全卫生管理。
会计的岗位描述：负责公司财务分析，主管公司会计核算和应收账款的管理；同时，负责核算公司各项成本和费用，监督各部门费用支出，加强公司成本控制。
岗位职责：1.协助财务主管制定部门工作计划和工作目标。
2.负责全公司的财务状况分析并上报财务主管。
3.负责建立并实施财务部电算化会计工作。
4.应收账款的管理。
5.负责会计凭证的整理及保管。
6.负责会计核算、财务报表的编制。
出纳的岗位描述：负责公司的货币资金的核算、往来结算、工资核算等工作。
超市组织结构图
超市组织结构图集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
超市组织结构图
（一）组织结构图
１．超市总组织结构图
2.超市商品管理功能图
（二）评价和改进意见
以上是某个超市的总的组织结构图和商品管理结构图．从中可以看出本超市的管理比较简单，可以知道是一个以食品销售为主，百货销售为辅的营销模式．而且也很容易看出，本超市的组织结构特别简单，管理模式也是很清晰易懂，也可以说便于管理．但是，我还认为其中也存在一些问题．我认为：
１．信息部以下也应该有两个部门：其一负责客户的产品需求分析；其二，负责时时地掌握一些其他的超市即竞争对手的业务上的优惠政策，客后服务等内容；（尤其注意节假日期间的优惠活动及会员服务）．２．应添加一个人力资源部：因为超市是属于服务型的行业，所以，员工应该具备良好的素质和正确的态度面对每一个顾客．所以，需要通过一个部门时时地对他们的工作进行评价和监督，有利于提高服务质量．
３．财务部门应该改进：对于超市来说资金是很重要的．着资金是包括结算资金，预算资金，员工工资，预算资金等．
（三）改进后的结构图。
超市组织结构图
超市组织结构图（一）组织结构图
１．超市总组织结构图
2.超市商品管理功能图
（二）评价和改进意见
以上是某个超市的总的组织结构图和商品管理结构图．从中可以看出本超市的管理比较简单，可以知道是一个以食品销售为主，百货销售为辅的营销模式．而且也很容易看出，本超市的组织结构特别简单，管理模式也是很清晰易懂，也可以说便于管理．但是，我还认为其中也存在一些问题．我认为：
１．信息部以下也应该有两个部门：其一负责客户的产品需求分析；其二，负责时时地掌握一些其他的超市即竞争对手的业务上的优惠政策，客后服务等内容；（尤其注意节假日期间的优惠活动及会员服务）．
２．应添加一个人力资源部：因为超市是属于服务型的行业，所以，员工应该具备良好的素质和正确的态度面对每一个顾客．所以，需要通过一个部门时时地对他们的工作进行评价和监督，有利于提高服务质量．
３．财务部门应该改进：对于超市来说资金是很重要的．着资金是包括结算资金，预算资金，员工工资，预算资金等．
（三）改进后的结构图。
超市的组织结构
普通连锁店均包括总部——分店两个层次,或者总部——地区分部——分店三个层次.1．连锁总部连锁总部是为门店提供服务的单位,通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化.其基本职能主要有：政策制定、店铺开辟、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同的职能部门分别负责.普通说来,连锁总部包括的职能部门主要有：开辟部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等.各部门的职能如下：<1>开辟部的职能.包括：①开设新店或者发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或者租店；④开店流程安排与进度控制；⑤开店工程招标、监督与验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估.<2>营业部<营运部>的职能.包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定与催促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配与工作分派；⑤门店经营情况与合理化建议的反馈与处理.<3>商品部<采购部>的职能.包括：①商品组合策略的拟订与执行；②商品价格策略的拟订与执行；③商品货源的把握、新产品开辟与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理.<4>财务部的职能.包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理与分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理；⑥税金申报、缴纳,年度预决算；⑦会计电算化与网络管理.<5>管理部<行政部>的职能.包括：①企业组织制度的确定；② 人事制度的制定与执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划,人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定与执行；⑥企业合同管理与公司权益的维护；⑦其他有关业务的组织与安排,也可与财务部合并.<6>营销部的职能.包括：①分店商品配置、陈列设计与改进；②促销策略的制定与执行；②企业广告、竞争状况调查分析；④企业形象策划与推出；⑤公共关系的建立与维护；⑥新市场开辟方案与计划的拟订,可单设也可并入营运部.2．地区分部地区分部又叫区域管理部,即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理,在该区域设立的二级组织机构 .这样总部的部份职能转移到地区管理部的相应部门中去,总部主要承担对计划的制定、监督执行,协调各区域管理部同一职能活动,指导各区域管理部的对应活动 .地区管理部实质上是总部派出的管理机构,不具备法人资格,仅有管理与执行功能,在大多数问题上决策仍由总部作出.3．门店门店是总部政策的执行单位,是连锁公司直接向顾客提供商品与服务的单位. 其基本职能是：商品销售、进货与存货管理、绩效评估.商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动 ,是门店的核心职能 . 进货是指向总部要货或者自行向由总部统一规定的供货商要货的活动,门店的存货包括卖场的存货<即陈列在货架上的商品存量>和内仓的存货.经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析,也包括对各项经营指标完成情况的评估以与改善业绩的对策.〔一〕连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以与伴有这些活动所产生的信息的采集、整理、传递和利用过程.完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面：<1>物流基础设施系统.包括物资流通基础设施<如仓库、装卸机器、运载机具等>和情报流通基础设施<如电脑、收银机等>,这些是物流系统的物质技术基础, 属硬技术系统.<2>物流作业方式系统.这是物流的软技术系统,包括作业流程、作业规 X 与其他管理制度,是物流系统的管理技术基础.<3>物流作业执行系统.这是物流基本职能的执行过程,主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行.这一系统职能是为商流系统服务的, 而其他系统又是为这一系统服务的.<4>物流情报流通系统.包括信息传递、储存、整理、分析和使用,依靠情报流通基础设施实现其职能,促进物流合理化和物流效率化.<5>物流职能附加系统.随着现代物流系统的多功能化和专业化,一些商流职能,如定货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行,成为物流系统的附加职能.〔二〕物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用,主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用.<1>集中采购在连锁经营中,除特殊情况外,各分店所需要的商品均集中进行采购.这是连锁经营的生命力所在,通过集中采购,可以极大地降低采购成本,增强对供应商的吸引力,减少流转环节,稳定供货渠道,从而实现企业效益和社会效益双增加.<2>集中储存储存是物流系统的主要职能之二 .连锁经营中将供货集中起来 ,可以尽可能增加销售门店的营业面积,大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量.此外, 集中储存通过储销的职能分工与专业化管理 ,可以减少库存总面积 ,提高库存周转率,从而降低库存成本.<3>统一配送集中采购与集中储备都属于商品"集中〞的物流过程,"散〞则由配送职能来完成.配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平 .统一配送相对于各自提货来讲,可以更好地解决效率问题,从而使物流系统更加趋于完善.连锁经营的成败,从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统, 这是连锁企业走向更大成功的前提和保障 .而评价物流系统效用的标准 ,就是看上述三大作用的实现情况.〔三〕物流模型与其作业流程不同业种的连锁企业有着不同的流通模式,体现在物流管理上也有着不同的物流模型. 目前,我国零售商业在连锁经营上主要发展的是超市连锁、便民连锁和百货连锁,其物流模型因经营方式的不同各具特点.但从发展的角度来看,每一业态的目标流通模式是一定的,其物流模型基本上是可以确定的.1．超市连锁的物流模型与其作业流程在西方一些发达国家中 ,超级市场已成为零售业的第一主力 ,其在发展的初期主要经营食品,后来经营 X 围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展.其涉与的物流活动作业流程如下：<1>地区本部向连锁总部定货后总部配送统配商品.<2>地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品.<3>地区本部委托所选择或者总部指定的厂商创造专有商标商品. <4>地区本部自行定货并取得厂商供货.<5>地区本部从当地批发商处订购商品.<6>各地区本部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理.<7>针对各店铺定货组织配送.<8>货物在各店铺售给消费者.2．便民连锁的物流模型与作业流程便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心,同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务,并在营业时间上充分体现其便利性.便民连锁单体经营面积较小,且靠密度经营,普通都采取本部集中统一购货, 本部通过 POS 信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的采集和处理,并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量,向厂商、批发业者或者流通中心发出供货指示,与时对各店铺所需商品进行配送.3．百货连锁的物流模型与作业流程百货商店是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店,其在进货种类和方式上较前两种连锁形态更为多样化和复杂化 ,往往对批发业的依存度较高.其有关物流活动如下：<1>向批发商购入商品,不能退货.<2>百货商店受批发商委托代为其销售商品,售不出去可退货.<3>批发商入店自销,余货自行撤回〔4〕本部根据总店与各分店需要统一购入商品.〔5〕本部委托制作专有商标商品并取得供货.〔6〕本部根据分店需要直接进行配货.〔四〕物流组织结构设计普通来说,连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起 ,或者单独进行管理,或者归于总部的商品部统一管理,对于后一种情况,商品部集采购和配送管理于一身,肩负起物流组织与管理的任务.如何对采购、保管、出人库、运输和加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计.1．按物流过程来进行组织设计这种组织方法实质上是以物流活动中的生产性活动作为组织基础.即设立采购组负责订购事宜；设立保管组负责库存管理；设立运输组负责运输与车辆调度,设立出入库组负责收发货.2．按物流活动的管理职能进行组织设计这就是按物流管理职能的性质进行划分,如设置计划组负责确定最适宜的物流模型和设施,编制物流成本的预算等；设置分析组根据计划组的各种计划和预算对各种物流生产活动的业绩进行评价；设置调整组负责协调各种物流活动,从而降低物流总成本；设置技术组为物流活动提供流通技术和设施支持.3．按生产与管理综合性进行组织设计成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等；技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工与包装标准制立等；物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等；采购科负责有关采购事宜.配送中心的功能和特点：配送中心的总体规划设计是在物流系统设计的基础上进行的.配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以与采购组织货源等多种功能,其特点是占地多、建造规模大.企业自建配送中心,在总体设计上应考虑哪些问题配送中心的总体设计必须重点解决五个方面的问题：1．根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模1> 在确定配送中心的能力时,要考虑商品的库存周转率、最大库存水平.我们通常以备齐商品的品种作为前提,根据商品的 ABC 分析,做到 A 类商品备齐率100％、 B 类商品 95％、 C 类 90％,由此来研究、确定配送中心的平均储存量和最大储存量.2> 确定单位面积的作业量定额 ,进而确定各项物流活动所需的作业场所面积.根据实践经验,辅助生产建造的面积为配送中心建造面积的 5％至 8％摆布.3> 考虑办公、生活用房建造面积约为配送中心的 5％摆布.于是,配送中心总的建造面积可大体确定 ,再根据城市规划部门对建造覆盖率和建造容积率的规定,估算出配送中心的占地面积.2. 选址原则应符合城市规划和商品储存安全的要求；适应商品的合理流向；交通便利；区域环境和地形、地质条件好；具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施；特殊是现代化的大型配送中心 ,应具备大型集装箱运输车辆进出的条件 ,附近桥梁、道路要有相应的通行能力.配送中心选址普通都在环状公路与干线公铁路的交汇点附近.3．送货流动车与道路、停车场与车辆运行路线的设计可以说,配送中心总体设计的成败,很大程度上决定于车流规划的合理与否. 配送中心的设计必须包括"车辆行驶路线图〞 .1> 为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然 ,普通采用 "单向行驶、分门出入〞的原则.2> 具体规定了大型车、中型卡车、乘用小车的出入口以与车辆行驶路线.3> 设计内部的车道须成环状,不应浮现尽端式回车场.4> 配送中心的主要道路,通常为 4 车道,甚至 6 车道,考虑到大型卡车、集装箱车进出,最小转变半径不宜小于 15 米.车道应为高级沥青路面.标划白色的界限、方向、速度等标记,黑白相间,醒目突出.4．配送中心站台场地的设计站台场地作业合理布置和设计配送中心的收发货站台与停车作业场地,也是配送中心总体设计的重要课题 .由于货主对运输质量的要求很高 ,运货卡车多为箱型车.为了减少装卸搬运环节、实现省力化作业,配送中心通常采用与车箱等高的站台.多数站台在车位前设置机动升降或者斜坡板 <RAMP>,以适应不同高度的卡车.卡车停靠时,尾部就位,方可进行装卸作业 .站台前的场地均标划白色车位线 <BERTH>,普通配送车辆为 4 吨车,每一个车位宽 3 米、长 6 米；而厂商送货多为 10 吨车,每一个车位宽 3 米、长 11 米.5．车位数的确定应与商品的吞吐量适应按照"等待排队理论〞 ,运用微机摹拟确定所需站台停靠车位数.因系统包含不少随机因素,故摹拟系统运行的结果也是随机的,须反复多次运行,经统计分析才干得出较为可信的结论.在配送中心里,车道与停靠车位大多合为一体,道路总宽度在 25 米以上.。
A 门店组织结构图
收银组
吉选商业
部门职能
岗位职责/描述
收银组是门店的窗口柜组，也
是顾客购物环节的最后一道程 序，其工作直接关系到门店营 业收入的准确性，也是门店服 务质量高低最直接的体现部门 。
收银主管负责控制现金差异
和现金安全，确保准确、安全 地收回货款；检查组员出勤状 况；负责安排组员专业知识的 训练及组员的绩效考核。
吉选商业
食品经理
职
位
编制 1 1 1 1 1 1 1
食品经理 粮油主管
粮油主管 休闲主管 冲饮主管 冷冻主管
休闲主管 冲饮主管 冷冻主管 粮油领班
粮油领班
休闲领班
冲饮领班
冷冻领班
休闲领班
冲饮领班
冷冻领班
员工 员工 员工 员工
1
1 6 7 7 3 32
粮油组员工 休闲组员工 冲饮组员工 冷冻组员工
员工
店长负责制订使销售额
和利润提高的工作计划。传 达、执行总公司的方针、政 策。调整各营业部之间、店 与所处地区之间的各种关系。 是门店营业销售的最高责任 者。
Si Chuan Ji Xuan Shang Ye Tou Zi You Xian Gong Si
生鲜/食品/百货部
吉选商业
部门职能
岗位职责/描述
Si Chuan Ji Xuan Shang Ye Tou Zi You Xian Gong Si
员工
员工
员工
合
计
Si Chuan Ji Xuan Shang Ye Tou Zi You Xian Gong Si
百货部组织架构
吉选商业
百货经理
职
位
编制 1 1 1 1 1 1 1 5 4 3
超市部门组织架构图及岗位职责
1、岗位名称：客户设计咨询员 2、直接上级:展厅经理 3、岗位职责:
7
（1）严格执行公司各项规章制度和内部管理； （2）建立市区各开盘小区的户型效果图档案； （3）根据客户需求制作装修效果图，并核算客户的实际产品用量，填写该客户的铺贴方案； （4）协助业务外勤的工作； （5）协助卖场导购员完成日常工作； （6）完成责任区日常清洁工作； （7）完成领导交办的其他工作。
（五）、采购内勤
1、岗位名称：采购内勤 2、直接上级:超市副总经理 3、岗位职责: （1）严格执行公司各项规章制度和内部管理； （2）积极参加公司各项培训，认真执行公司各项监督考核制度； （3）负责厂家产品采购工作，新品引进及促销品谈判，通过与导购员的信息交流，掌握产品销售情况，及时与 生产厂家沟通联系，确保产品正常供应； （4）负责展厅产品的价格政策的制作及下发检查工作，同时负责各种数据的初审工作；
（十三）、小区业务员
1、岗位名称：小区业务员 2、直接上级:小区业务主管 3、岗位职责: （1）严格执行公司各项规章制度和内部管理； （2）积极完成公司规定的销售目标，为客户提供主动、热情、满意、周到的服务； （3）开展小区调查，收集小区信息并提交开发建议，整理后及时呈报小区业务主管； （4）对小区物业部门进行公关，与之建立良好的关系； （5）展开“扫楼式”入户拜访，跟踪并满足客户的要求； （6）负责业主至卖场参观行程的具体组织；
（十）、卖场导购员
1、岗位名称：卖场导购员 2、直接上级:卖场督导 3、岗位职责: （1）严格执行公司各项规章制度和内部管理； （2）通过在卖场与消费者交流，向消费者宣传产品和公司形象，提高公司的品牌形象； （3）积极参与公司组织的各项培训、例会； （4）做好卖场海报、POP、产品宣传资料的陈列以及安全维护工作，保持样板与助销用品的摆放整齐、清洁和有
公司结构图及岗位简介
一、联合超市部门组织架构图二、联合超市人员组织架构图三、人员配置（56 人）：超市总经理1 人、总经理助理 1 人、超市副总经理1 人、内勤1 人、司机1 人、企划设计员1 人、采购内勤 3 人、展厅经理1 人、卖场督导6 人（怡景丽家 4 人）、卖场导购员16 人（怡景丽家 4 人）、卖场设计咨询1 人、配送员2 人、渠道经理1 人、小区业务主管1 人、小区业务员7 人、小型工程业务员 2 人、家装业务员 2 人、售后经理1 人、安装维修人员5 人、超市维修员1 人、业务外勤 1 人四、岗位职责说明（一）、超市总经理1、职务名称：万众建材超市总经理2、直接上级：董事长3、直接下级：超市副总经理4、岗位职责：（1）严格执行公司各项规章制度和内部管理；（2）进行市场调研、分析，及时做出销售预测；（3）制定任务确定销售目标并制定销售计划；（4）制定并掌握销售政策；（5）内部资源的开发与保全；（6）制定部门人员的激励方案；（7）进行业绩的考查评估；（8）执行各种销售系统的规章制度；（9）控制销售费用；（10）新产品开发；（11）订货计划的管理；（12）进行库存安全管理；（13）重点客户的接待洽谈；（14）开发客源处理；（15）完成集团总公司领导交办的其它工作。
（二）、超市副总经理1、职务名称：万众建材超市副总经理2、直接上级：总经理3、直接下级：采购内勤、展厅经理、渠道经理、售后经理4、岗位职责：（1）严格执行公司各项规章制度和内部管理；（2）进行市场调研、分析，及时做出销售预测；（3）依据公司任务确定销售目标并制定销售计划；（4）负责超市的采购订货系统，新品引进及促销品谈判，控制采购成本；（5）负责超市的展厅销售及开发维护渠道销售，扩大销售业绩，控制销售成本；（6）制定部署人员的激励方案；（7）进行销售业绩的考查评估；（8）执行各种销售系统的规章制度；（9）合理控制库存；（10）重点客户的接待洽谈；（11）完成领导交办的其它工作。
超市组织结构图
超市组织结构图（一）组织结构图１．超市总组织结构图经理（管理层）销售部财务部仓库管理部食品销售部百货销售部出纳组会计组食品管理部百货管理部信息部2.超市商品管理功能图商品管理商品采购库存管理商品销售采购单价商品类别类别商品名称商品编号商品数量进货单价进货日期商品售价销售日期销售价格销售金额（二）评价和改进意见以上是某个超市的总的组织结构图和商品管理结构图．从中可以看出本超市的管理比较简单，可以知道是一个以食品销售为主，百货销售为辅的营销模式．而且也很容易看出，本超市的组织结构特别简单，管理模式也是很清晰易懂，也可以说便于管理．但是，我还认为其中也存在一些问题．我认为：１．信息部以下也应该有两个部门：其一负责客户的产品需求分析；其二，负责时时地掌握一些其他的超市即竞争对手的业务上的优惠政策，客后服务等内容；（尤其注意节假日期间的优惠活动及会员服务）．２．应添加一个人力资源部：因为超市是属于服务型的行业，所以，员工应该具备良好的素质和正确的态度面对每一个顾客．所以，需要通过一个部门时时地对他们的工作进行评价和监督，有利于提高服务质量．３．财务部门应该改进：对于超市来说资金是很重要的．着资金是包括结算资金，预算资金，员工工资，预算资金等．（三）改进后的结构图总经理总经理副总经理总经济师 （财务部）会计组结算中心资金部预算部仓库管理部信息部销售部人力资源部食品销售部百货销售部产品需求分析组市场分析组食品仓库百货仓库。
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超市组织结构图
集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
超市组织结构图（一）组织结构图
１．超市总组织结构图
2.超市商品管理功能图
（二）评价和改进意见
以上是某个超市的总的组织结构图和商品管理结构图．从中可以看出本超市的管理比较简单，可以知道是一个以食品销售为主，百货销售为辅的营销模式．而且也很容易看出，本超市的组织结构特别简单，管理模式也是很清晰易懂，也可以说便于管理．但是，我还认为其中也存在一些问题．我认为：
１．信息部以下也应该有两个部门：其一负责客户的产品需求分析；其二，负责时时地掌握一些其他的超市即竞争对手的业务上的优惠政策，客后服务等内容；（尤其注意节假日期间的优惠活动及会员服务）．２．应添加一个人力资源部：因为超市是属于服务型的行业，所以，员工应该具备良好的素质和正确的态度面对每一个顾客．所以，需要通过一个部门时时地对他们的工作进行评价和监督，有利于提高服务质量．
３．财务部门应该改进：对于超市来说资金是很重要的．着资金是包括结算资金，预算资金，员工工资，预算资金等．
（三）改进后的结构图。