案例分析：克莱斯勒与通用【答案】doc资料
案例分析：克莱斯勒与通用【答案】
解析克莱斯勒与通用
1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？
相同点是：
1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分
2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能
3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
不同点
是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。
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案例分析
案例分析：克莱斯勒新boss艾柯卡临危受命
⼀.艾柯卡勇于在公司⾯临危机时挺⾝⽽出，接下这个不被外⼈所看好的克莱斯勒公司，以⾃⼰独特的⽅法和诚恳的⽅式来化解公司⾯临的危机，这是⾝为⼀个优秀的管理者所必须具备的素质。艾柯卡抓住⼈⼼这个在社会中⾮常重要的因素，凭借⾃⾝的个⼈魅⼒，与下属以及外界⼈⼠建⽴良好关系，将企业从死亡边缘拉了回来。他相信，⼀个公司的品牌和⼝碑才是最重要的，他不断的向外界宣传新克莱斯勒公司的营销策略和营销业绩，⽤⾃⼰的实际⾏动来捍卫公司的利益，让克莱勒斯公司重新焕发⽣机。
⼆.为了解决公司所⾯临的严重问题，艾柯卡主要在六个⽅⾯做出了巨⼤努⼒，才得以让公司⾛回正轨，迎来新的发展机遇。
1.艾柯卡为了寻求公司重新发展的资⾦，向政府寻求担保贷款。有了资⾦才有了⽀持公司运转的根本动⼒，有了资⾦的投⼊，同样也使得公司员⼯对现今的危机有了些许信⼼，虽然向政府借贷遭到了社会部分⼈⼠的抨击，但是这⼀⾏为也同样昭⽰了克莱勒斯公司渴望⾛出危机，寻求新⽣的决⼼。这是⼀举多得的举措。
2.艾柯卡竭⼒扭转舆论宣传，重新塑造公司形象。为了能够让民众重新认识克莱勒斯，并相信克莱勒斯，艾柯卡制定了“扭转形象、重建信誉、赢得⼈⼼、争取公众”的⼯作⽅针，并以此为主题，积极展开公关活动。采取“花钱买名声”的⼴告策略，让当时的民众对克莱勒斯有了新的认识，给公众留下了好的印象。
3.艾柯卡以其真诚的态度来打动民众，让克莱勒斯真正赢得民⼼。为进⼀步争取公众信任，克莱斯勒采取了不掩饰、讲真话的态度，根据报刊的批评和公众⼼理，主动解答公众的疑问，邀请供应商、推销商到公司实地考察，以增强透明度和责任感。⼀系列的举措，让克莱勒斯重新赢得了⼈们的信任，为公司的发展注⼊了强⼼剂。
案例3
【案例3】：1986年一汽引进了克莱斯勒轻轿结构的发动机后，顺理成章准备引进克莱斯勒的车身，当时的总经济师吕福源率团到底特律，克莱斯勒公司态度大变，提出的条件非常苛刻，要价奇高。谈判因此破裂，吕福源毅然回国。因为克莱斯勒知道国家批准一汽上轿车的消息，觉得无论怎样苛刻的条件一汽都得就范。此时，恰逢大众公司董事长哈恩博士拜访一汽，与一汽一见钟情，传递了合作的意向。但一汽顾虑的是轿车的发动机是克莱斯勒公司的，如果与大众合作，只能要它的车身和整装技术，这能行吗？四个星期后，大众公司已经把克莱斯勒的的发送机装进了奥迪的车身，这车身是专为装配克莱斯勒发动机而特意加长的。克莱斯勒公司得知这一信息后伸出友好的手，说如果一汽有意合作，他们只象征性的收1美元的技术转让费，可最终一汽因为大众的诚意和效率而选定了大众。
在此案例中，一汽对于克莱斯勒公司的评价是“提出的条件非常苛刻，要价奇高”，通过比较己方的报酬（克莱斯勒的车身）与成本（价格奇高），很明显，差值为负，行为终止（谈判破裂）。此次谈判失败的很重要的原因就在于克莱斯勒一方没有遵循社会交换中的“互惠”原则，得势发难。而最终一汽放弃1美元技术转让费的诱惑选择大众，则体现出了内在报酬在谈判中的重要作用。大众的诚意和效率对一汽来说是一种正向的刺激，是一种外在报酬，从而一汽也作出了积极的反馈。投之以桃，报之以李。
1)平等原则。平等原则是指商务谈判中无论各方的经济力强、弱，组织规模大、
小，都应该坚持地位平等，资源合作，平等协商，公平交易。无论实力大小都应平等，不能将己方意志强加给对方，双方地位都是平等的。 2）互利原则。互利原则是指谈判达成的协议于各方都是有利的。 3）合法原则。合法原则是指商务谈判必须遵守国家的法律、政策。国际商务谈判还应当遵循有关的国际法和对方国家的有关规定。 4）信实原则。信实原则即守信与诚实原则。进行谈判诚实、守信至关重要。所谓守信，即是言必行，行必果；所谓诚实，是说任何谈判没有诚意、言而无信，绝对不行。 5）求同原则。求同原则也叫协商的原则，是指谈判中面对利益分歧，从大局着眼，努力寻求共同利益。求同原则要求谈判各方首先要立足于共同利益，要把谈判对象当作合作伙伴，而不仅视为谈判对手。同时要承认利益分歧，正是由于需求的差异和利益的不同，才可能产生需求的互补和利益的契合，才会形成共同利益。6)事人有别原则。由于商务谈判所涉及的是有关双方利益的事物，而不是谈判者，参加谈判的人只是事物的载体，谈判桌上发生冲突的是事物。 7）把立场与利益公开原则。谈判者所持的立场与其所追求的利益是密切相关的。
案例分析
美国汽车行业内部竟争结构分析
一、业内现有竞争厂家之间的竞争
美国汽车行业内，下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：
1、三家主要的美国大公司：福特（Ford）、通用汽车公司（GM）、克莱斯勒公司（Chrysler）；
2、三家主要的日本公司：本田（Honda）、丰田（Toyota）、日产(Nissan)。
在20世纪80年代后期到90年代初期，汽车工业增长较为缓慢，人们普
遍采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费的增长。日本公司更加优质廉价的产品吸引了许多美国用户。与美国三家汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
几个公司的销售额如下表所示：
针对以上销售情况，美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
二、新加入者的威胁
1、此时，规模经济限制了任何主要竟争者加人汽车工业。
2、汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进人市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需
要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
Covisint案例分析
产品分析
该解决斱案的核心是Covisint ExchangeLink平台。它提供的互操作性和管理框 架能在正确的时候把正确的信息递送到正确的地斱，它是作为制造商、供应商 和所有其它业务伙伴之间交换一切信息的通道而収挥着作用的。
小结
Covisint被收贩后幵没有没落，反而走出了新的商业模式，她紧贴 时代理念，通过提供完备的技术框架，为客户提供完整的云计算供 应链管理解决斱案，成为了汽车行业供应链管理及云计算的领头羊。 幵提出了新的共享目标：“提升整个行业的供应链效率，建立一个 全球共享的汽车工业供应商链的B2B信息交换平台。”
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综上：技术能力和盈利模式都妨碍着Covisint在市场中创造更大的价值
关键成功要素分析
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1、没有占优势地位的合作伙伴 2、公正使用渠道以及客观介绍商品和服务信息 3、合作伙伴和客户所组成的巨大集团 4、结盟者开展电子商务时迚行的冲突管理 5、准确地编辑，传送幵及时提供给联盟中每个成员的服务和利益说明 6、系统协同工作的能力
产品分析
Covisint SupplyOnline丌是简单意义上的Web EDI，它是一个全球性的B2B供
应商门户。通过SupplyOnline，用户可以不传统EDI、系统戒Web EDI全面通 讯，甚至全面连接至全球EDI的网络中去。SupplyOnline支持供应商和客户之
企业管理案例分析选择题系列(五)
通用的组织结构创新
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔•S•杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
克莱斯勒案例分析
克莱斯勒案例分析
一、 公司简介
克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍
起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
通用与克莱斯勒信息系统案例
克莱斯勒与通用:信息技术能否扭转美国的汽车工业
案例思考题
1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的?
答：相同：两家公司都运用了信息系统，使公司不断扩大规模。通过信息系统，可以更好地管理资料，提供更多的信息给内外部。
不同：克莱斯勒汽车公司：通过用信息系统进行管理控制，扩大信息范围，从而达到降低成本，加速存货周转速度，提高产品性能。
通用汽车公司：以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据来代替了30个不同的物资和计划系统，通过信息系统对公司处理各部门间管理混乱问题。
2.信息系统对通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司的成败起到多大作用?
答：通用汽车公司：虽然进行了大量投资，但信息系统十分陈旧。系统没有集中链接或运作不协调，导致各部门间不能更好地互相沟通。在各部门的能力不断发展时，它们之间存在巨大的差异，系统在装置运行上大部分完全不兼容。
克莱斯勒汽车公司：公司大部分使用信息系统纳入管理控制之下，从而达到降低成本，加速存货周转速度，提高产品性能。建立了集成化的系统，使各个环节连在一起，提高工作效率。为了降低成本，大部分投入使用通信系统和即时库存管理。建立集中的工作文件，使得进度安排和库存控制更易于协调。
3.什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。
答：克莱斯勒汽车公司：
管理问题：克莱斯勒是由一些小公司兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有更多发展变化与创新的潜力。
汽车战略管理案例分析1克莱斯勒
案例分析
课程：战略管理
案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111
班级：工程1401班
姓名：孙秋苹
1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？
戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？
1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号:2 姓名:冯振波班别: 物流2班序号:
谈判就是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象,其本质就是一种特殊的双向沟通的交往方式,就是一个利益的交换与妥协的过程。让我们瞧下去吧！
【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金,就是美国第十大制造企业,但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运,从1970年至1978年的9年内,竟有4年亏损,其中1978年亏损额达2、04亿美元。在此危难之际,艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动,艾柯卡请求政府给予紧急经济援助,提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波,社会舆论几乎众口一词:克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则,政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的就是国会为此而举行了听证会,那简直就就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人,而证人必须仰着头去瞧询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问她:“如果保证贷款案获得通过的话,那么政府对克莱斯勒将介入更深,这对您长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说,不就是自相矛盾不?”
“您说得一点也不错,”艾柯卡回答说,“我这一辈子一直都就是自由企业的拥护者,我就是极不情愿来到这里的,但我们目前的处境进退维谷,除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款,否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。”
她接着说:“我这不就是在说谎,其实在座的参议员们都比我还清楚,克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上,您们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款,因此务请您们通融一下,不要到此为止,请您们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧,因为克莱斯勒乃就是美国的第十大公司,它关系到60万人的工作机会。”
”美国通用汽车这一课“案例分析
从收购雪佛兰、欧宝、沃
克斯豪尔这些世界著名汽
车品牌到如今重点发展新
型“绿色”动力推进技术，
其发展的市场已远远超出 公司诞生地。
2009年6月1日当地时间８点根据美国破产法 第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。 成立于1908年通用汽车将成为依美国《破 产法》第11章申请破产的美国第三大企业、 第一大制造业企业，也是破产涉及员工人 数第二大企业。同时，这也是美国汽车业 继克莱斯勒申请破产保护后，又一宗全球 汽车业巨头破产。现在，全球汽车业的中 心美国底特律只剩下了福特汽车一根独苗。
总部地点：美国密歇根州底特律
• 该公司在2008年《财富》500强排名榜单排名 :9 中文常用名称 :通用汽车
• 总部地点：美国密歇根州底特律
• 通用汽车公司是美国最 早实行股份制和专家集 团管理的特大型企业之 一。通用汽车公司生产 的汽车，是美国汽车豪 华、宽大、内部舒适、 速度快、储备功率大等 特点的经典代表。而且 通用汽车公司尤其重视 质量和新技术的采用。 因而通用汽车公司的产 品始终在用户心中享有 盛誉。
通用汽车在破产前两年的股市变化
• 海外竞争对手——通用公司前途的不确定性将使 日本丰田、本田等享有巨大竞争优势。
• 低价购买了通用公司债券的债主——那些接受债 转股方案的债券持有人将获得重组后公司的股份， 并且享有今后较低价格增持的权利。
案例及答案信息技术能否扭转美国的汽车工业
克莱斯勒与通用: 信息技术能否扭转美国旳汽车工业
(附带参照答案)
案例目旳：这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车企业是怎样试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争旳。本案例在于探索每个企业中旳管理战略、组织特点及信息系统三者之间旳关系。由此提出了这样一种问题：信息技术究竟能在多大程度上处理美国汽车工业所面临旳问题?
案例内容：
1992年10月26日,罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车企业主席及执行总裁旳职务。斯坦普尔旳被迫辞职是由于没有及时采用变化措施,以保证这个汽车巨人旳生存。早在十个月此前,为挽回巨大旳财务亏损与直线下降旳市场份额,斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美旳21家工厂并从37万名员工中淘汰掉7.4万人。替代斯坦普尔旳是一种以杰克·史密斯为首旳更年轻、更具决断力旳管理小组。
通用汽车企业旳困境反应了80年代末曾一度繁华旳美国汽车工业正处在严重旳衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差,造型亦不合时尚,买主们每年所购置旳美国汽车越来越少,而大部分则以日本货取而代之。
具有挖苦意味旳是,几乎就在同步,克莱斯勒汽车企业宣布,1992年第三季度企业获得了2.02亿美元旳巨额收入。80年代,克菜斯勒汽车企业一直在规模巨大旳轿车市场上与不停上升旳成本和持续下降旳市场销售额做斗争。同步它旳迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基旳需求量却很大。通过实行一项削减成本旳重大举措,企业在三年中减掉了400万美元
旳运作成本。而其他旳美国汽车厂商仍在持续旳经济萧条中徘徊,继续把市场份额拱手让与日本人。
克莱斯勒案例分析
克莱斯勒案例分析
一、 公司简介
克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍
起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
通用汽车案例分析
企业自身
成本：庞大的劳务成本与员工福利成本变 成了今天企业的沉重负担。据通用公司披 露的数据显示，2006年，公司在职职工的 平均工资为73.26美元。相比之下，同在美 国设厂的丰田公司的平均小时工仅为48美 元。过去15年里，通用公司用于退休金和 医疗保险支出高达1030亿美元，平均每年 约70亿美元。
精品课件
丰田
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车 公司而成为全世界排行第一位的汽车生产 厂商。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠 汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪 华汽车也极负盛名，其先进技术和优良品 质倍受世界各地人士推崇。
精品课件
本田
本田汽车公司是日本乃至世界知名的汽车 生产商，现已经发展成为从小型通用发动 机、踏板摩托车乃至跑车等各个领域都拥 有独创技术，并不断研发、生产新产品的 企业。本田汽车外观动感、豪华、流畅， 发动机动力澎湃、低耗油、低公害靠先进 而实用的设计、卓越的制造质量和相对低 廉的价格，吸引着越来越多的顾客。
精品课件
结束语
百年通用的历史有如一部多幕剧，高潮迭起，但也 不无悲壮，其破产保护更预示着全球汽车业重 组的开始。通用的命运无疑正处于最危急时 刻，要想走出困境，实现凤凰涅槃，就必 须痛下决心，进行壮士断腕式的改革， 全面创新节能型汽车，大幅降低生 产成本。美国政府也须采取积极 步骤，为企业提供更多现金 流，并想办法刺激汽车销售。
克莱斯勒与通用
克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业
这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题?
背景：
1992年10月26日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，（管理战略失误）斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以罗杰·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。
通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。（市场特征）由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。
具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2．02亿美元的巨额收入。（战略正确）克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。
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解析克莱斯勒与通用
1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？
相同点是：
1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分
2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能
3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
不同点
是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。
引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。
综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。
3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。
决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。
1）管理问题：
克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
系统使企业走出了发展困境。
通用公司在内部管理上存在诸多的问题，如机构庞大、负担沉重，生产能力无法战胜竞争对手，组织结构高度集中，缺乏变革和创新等。因此，企业管理层未能及时引进信息管理系统战略以改变不利的发展现状。
2）组织问题：
克莱斯勒是高度集权的、费垂直化的小型公司，70%的零部件依靠外部的供应商，这使得它更像一个装备商和经销商，而不是像通用那样的一体化的大制造商。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有横多发展变化与创新的潜力。
通用汽车公司一直沿用了最早创立时期设置的组织模式，并且在企业内部的组织文化也抵制变革。通用轿车从低端到高端各项产品都有，覆盖了整个市场。这种由上至下的控制和分散
经营的混合方式开始时使得通用制造的汽车成本比其他竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，为适应竞争需要，开始消除各部分之间的差别。80年代中期，各部分之间的差别降低到一个非常小的程度，不同品牌之间开始相互竞争。规模集中、垂直一体化结构尽管使通用的汽车质量在稳步提升，但在车型和设计上却被美国和荣奔的竞争对手给抛在了后面，其成本比美国和日本的竞争对手都要高得多。
3）技术问题：
通用是集研发、生产、销售为一体的汽车制造商，可视系统、可编程控制器，还有机器人技术在企业内部发挥着重要作用。各分部研发力量分散，没有共享的信心系统平台。通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，期望从其中一个甚至全部得到回报。
克莱斯勒对制造技术的领先不是太注重，信心系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。克莱斯勒汽车公司采用了一种”来福枪“方法来建立系统；即建立这绝对关键的系统，建立能得到最大回报的系统，将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。
4、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司问题形成的原因。
管理上：
克莱斯勒汽车公司高度集权的、非垂直化的小型公司，像一个汽车配商。集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。营销上，采取降价策略。系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。
“交叉职能平台小组”将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起，具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。
通用汽车
公司组织庞大，垂直一体化组织结构（公司的惊人的躯壳）造成负担较重；采用的营销战略（各档产品都有，因此覆盖了整个市场），使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。造成通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。组织文化也抵制变革。通用汽车公司陈旧的封建式地域文化，及压制革新的事业部。生产能力较差，产品开发研究周期长，选型和设计上却被美国和日本的竟争对手抛在了后面。
组织上：
克莱斯勒汽车公司高度集权的、非垂直化的小型公司70％的零部件依靠外部的供应商，集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。克莱斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低
通用汽车公司
形成的是一种庞大的层峰型组织结构。由上至下的控制和分散经营的混合方式，垂直一体化结构。通用汽车公司的组织文化也抵制变革。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。
技术上（案例中主要是从管理信息系统上说）：