国美的3L人才培训模式

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3+1人才培养方案

3+1人才培养方案

3+1人才培养方案
3+1人才培养方案是指学生在大学学习三年,然后在企业或相关机构实习或工作一年的培养模式。

这种方案旨在提高学生的就业竞争力和实践能力,并促进高等教育与产业结合。

具体的3+1人才培养方案可以包括以下几个方面:
1. 学生在大学学习三年,完成相应的课程和实践环节,获得所学专业的基本理论和知识。

这三年的学习时间可以充分培养学生的思维能力、创新能力和综合分析问题的能力。

2. 在大学学习期间,学校与企业或相关机构建立实习或工作基地,提供岗位和项目给学生进行实践。

学生在实习期间能够将所学知识应用于实际工作中,提升自己的技能和经验。

3. 学校与企业或相关机构共同制定学生实习或工作的计划,并设立导师制度。

导师将为学生提供指导和支持,帮助他们解决遇到的问题,并培养他们的职业素养。

4. 学生在实习或工作期间,要接受学校和企业或相关机构的双重考核。

学校要对学生的理论知识和综合素质进行评估,而企业或相关机构要对学生在工作中的表现进行评价。

5. 3+1人才培养方案还可以提供一定的实习或工作报酬,以激励学生更加积极地参与实践活动。

企业或相关机构也可以从中挖掘和选拔优秀的人才,为自己的发展提供人力支持。

总的来说,3+1人才培养方案能够将学生的学习与实践相结合,培养出具有实际工作能力的人才。

这种培养模式符合社会对人才的需求,有助于提升学生的就业竞争力,并促进高等教育与产业的深度融合。

从国美培养人才机制探寻企业人才管理之道

从国美培养人才机制探寻企业人才管理之道
过招聘方式 上岗占了很大 的比重。在我 我觉得这是一个企业最关键 的东西 . 体 发展 . 工作也好 .生活也好 . 都会 觉得 们招聘过程 中 . 在选 择什 么是 公司可用 现 了一个公 司的管理水 平。门店 的管理 非常的不舒服 举例来讲 .有很 多外聘 的人才时 ,我们 觉得 . 在零售 企业中培 者恰恰就是企业执行 者。国美发展得之 过 来的人 .他们也花 了很大 的时间 .很 所 以很快 .是 因为有很强 的复制能 力 , 多努 力 .但是最后还是不能适应 .离开 它能把整个的业务流程 、形 象 .包括更 了.就是 因为没有接受 国美 的文化 。对
们称他 们为中层干部 。 我们简单算 了一 脸 。所有管理水平的高与低 . 务质量 服
下. 至少 需要 70人。 0 在一年 的时间里 . 的高与低 .都写在这张脸上 。消费者 会 需要这么多人 .对于一个企业来讲 .压 对你 有一个 正确 的判断 .门店表 面看只 力是 非常 大的 。我记 得在 看 一部 电影 是一个卖 货的地 方 . 可是 深入 到里 面却
深层次的企业文化 、 价值观 . 的是复 于一个企业来说 , 靠 面对 的是一个 巨大 的
制 .每一个 员工都要步 调 致 。消费者 人才 市场。但有 多少是 自己企业可 以用
走进不同地 区的 门店 . 都能感受到相 同 的.要经过 充分 的筛选 。
3 2现代家电2 0 年第 l期 ■ 06 l
经理 、 总监的位 置 . 甚至是 总部的老总 握 。 场做 的是细节 . 卖 对于零售 企业 . 做 操守 . 另一个对国美来说 . 每个 人想在
等重要 的岗位 。和国美共同的成长和发 的好与 不好 .看 的 是这 个企 业 的执 行 公司获得大发展时 . 必须接 受国美的文

国美课程

国美课程

组织能力之利器:国美培训体系与行动学习实践来源:《管理@人》| 发布:guoguishan | 发表时间:2011-11-24 08:34:56 【加入我的收藏】大中小■ 整理/ 鲁欣培训与发展对于国美来说,有着鲜明的战略属性。

国美的培训业务力戒为了培训而培训,它遵循于公司战略,与战略是上下游的关系。

培训与发展的短期目标是实现组织即期绩效,长期来说,为成为一个百年老店打下坚实的基础。

培训体系四大特征国美培训体系有四个特征,也是培训业务的四个宗旨:第一个是实战型培训。

所有不能够转化企业组织绩效的培训,我们都尽量避免去做,我们只做具有现实意义的培训,就是能够在实践当中驱动业绩提升的,或是员工心智和行为得到切实改善的。

第二个是网络化发展。

因为国美太大,全国1200家门店覆盖了全国各个城市,这样一个网络化的运营系统,我们必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。

具体来说,体现在两个方面,一个是物理的网络,到年底国美就将建设完成由72所零售学校所构成的大学网;另一个是虚拟的网络,就是国美E学院,即E-Learning远程教育平台,网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞,可以节省至少50%差旅费用,而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。

第三个是全岗位覆盖。

有人说,不是那么关键和重要的岗位也要培训吗?答案是一定要。

为什么呢?这里有一个假设,假设国美运营着一架商业机器,这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率,任何一个岗位不胜任岗位要求,就对整体效率造成损害,成为木桶效应中的“短板”。

就是出于这样的假设,我们把所有岗位都纳入到培训体系。

最后一个就是低成本转动。

零售业是微利行业,低成本驱动是公司各项业务的宗旨,培训业务也不例外。

不过培训的低成本不是砍钱,而是优化成本结构,最显著的优化就是“网络化”措施。

原来的培训,学员天南海北聚到一个地方,大部分费用支付在交通费、食宿费,我们统计过大约达到75%左右,现在就不需要了,我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去,在总培训预算不变的情况下,结构优化使得培训效果实现倍增。

【素质模型与职业生涯规划】国美的3L人才培训模式

【素质模型与职业生涯规划】国美的3L人才培训模式

国美的3L人才培训模式国美电器是家电行业的标杆企业之一,在竞争激励的家电行业,国美能够由弱变强成长壮大,与其科学的人才培训模式密不可分。

那么,国美是怎样培训人才的呢?【关键词】企业培训国美电器家电行业到2012年3月底,以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团(以下简称国美)已经拥有1711家门店、45家分公司、20万名员工(包括促销员、物流、售后等),并覆盖567个城市和地区。

经历25年发展,国美已经被视为行业内的标杆企业之一。

3L平台:SOL与E- Learning国美的培训项目非常多,但是所有培训都基于一个大平台,那就是“3L”组合培训模式。

零售培训店模式起源于英国阿斯达百货。

不过,阿斯达百货后来被沃尔玛收购,它所创造的培训模式则被沃尔玛国际部保留,之后又被引进沃尔玛(中国),并进行了中国本地化改造。

伴随着国美人才引进,沃尔玛的这套模式和思想也被引入到国美,被国美再次结合自身实际改造应用,并覆盖至少15万人。

零售培训店模式的最大特点便是理论和实践的结合,也即“前店后校”的组合方式。

“前店”就是国美正常运营的商场,主要用于接待顾客经营;“后校”则意味着提供销售理论、商品知识、测试测验等内容的培训,由老师讲授。

学员可能上午接受培训,下午就能进入到商场柜台服务顾客,或者进入操作系统、熟悉商品知识。

这也是国美实战性培训原则的体现。

国美的优势之一,是由每一家门店点滴积累起来后形成整体优势的,因此,国美实施店长岗位负责制。

每家门店的强弱很大程度上取决于店长,店长带团队,店长强则门店强,门店强则国美强,店长一定是最重要人群,也是零售培训模式必须首先覆盖的重点人群。

此外,国美每家门店会有1~3名副店长,他们也构成国美运营中非常重要的群体。

但国美零售培训其次会重点关注的人群,不是副店长或主任,而是庞大的营业员群体,因为顾客体验对品牌影响力非常关键,营业员则是直接影响顾客体验的因素。

国美集团人力资源总监王晓红表示,对于成立一家SOL,国美有一套严格的标准,首先是培训师的挑选,国美SOL实行“一徒二师”制。

国美有限公司销售人员培训体系设计

国美有限公司销售人员培训体系设计

国美有限公司销售人员培训体系设计-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI) JINGBIAN国美有限公司销售人员培训体系设计销售人员是市场的开拓者、企业利润的直接实现者,其工作态度、知识水平和职业素质在很大程度上决定了企业的利润水平及市场竞争力。

销售人员要想不断提升自己的销售业绩,就需要不断通过企业培训来提高自己的销售技能。

企业为了实现销售LI标和利润LI标,也要不断对销售人员进行心态、产品知识、销售技巧等方面的培训。

1销售人员培训课程设计公司应对销售人员从两个层面、分两批进行培训。

两个层面主要是指心态层面和销售技巧层面,公司应从这两个层面进行课程设计。

分批是指把所有的销售人员分成两批:一批是针对主管级人员,对他主要进行销售队伍的建设和管理、如何管理下属、如何指导下属等方面的培训;另一批主要是针对销售人员,。

对他们要有计划、有步骤、分阶段地进行培训。

针对这些业务员,建议公司开发以下课程,如表1所示:表1销售人员培训课程表2销售人员培训课程设置明确销售人员培训目标2丄1销售人员培训的总目标。

国美有限公司销售人员培训的总口标是提高销售人员整体素质和销售技能,增加销售人员对企业的了解和信任,激发销售人员的潜能,提高销售人员的自信心,从而提高销售人员的业绩,进而提高企业的销售额和市场占有率,达成企业的市场目标,实现企业的经营业绩。

2丄2销售人员培训的基本目标(1) 掌握基本的销售理论和销售技巧。

(2) 提高销售人员对产品和行业的知识水平。

(3) 提高销售人员的自信心,帮助他们树立积极心态。

(4) 提高销售人员的社交能力和与顾客沟通的能力。

(5) 增强销售人员的自我管理意识和团队合作意识。

(6) 提高销售人员与顾客建立长久业务联系的意识和能力。

设置销售人员培训课程由于国美有限公司面临的市场竞争力较大,销售人员的工作任务和所承受的工作压力比较大,在工作中所经受的拒绝和挫折相对比较多,因此,对销售人员除了进行一般的营销理念、销售理论、销售策略、市场开发策略和销售技巧的培训以外,还需要对其进行提高心理素质、树立积极心态、自我管理、自我减压等方面的培训。

3+1培训模式

3+1培训模式

培 训 履 历 建 档
效 果 评 估
6.建立经营目标战略相统一的能力体系
• 组织差距分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划 招聘 招聘 领导胜任力 模型 专业序列胜任力模型
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
绩效管理 绩效管理
• 胜任能力与绩效 目标结合
7.建立周期性员工职业发展考评档案
部门: 部门经理: 制定时间: 监督人: 在2011年一年中,提升倾听和获取正确信息的能力,提升组织和计划能力,争取能够独立承担类似新动力特训营,新经理训练营 个人能力提升承诺: 的大型培训项目。 效果评估 衡量标准 实施办法 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
11
5.系统化培训作业核心说明
需求分析阶段
计划阶段
实施阶段
评估阶段










• 工 作 职 能
• 公 司 人 力 资 源 政 策
• 个 人 前 程 规 划
培 训 体 系
短 中 长 期 培 训 计 划
课 程 结 构 系 统
司 内 培 训
司 外 培 训
工 作 岗 位 培 训
海 外 研 修
培 训 资 讯 建 档
1、 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 参加公司的内部培训课程《人际交往 2、 1、年终考核时, 心理常识》 经理不再认为沟 通是我获得良好 协助同事王五组织二期一班、二班新 工作业绩的一个 3、 动力培训 主要障碍。 2、独立组织一 4、 参与第一期总经理集训营的筹备工作 次大型培训项目, 学员对教务和组 找一位亲和型的同事(目标赵大), 织工作满意度在 5、 请他指点,尤其在我做错的时候提醒 4分以上。 走访优秀企业,了解他们组织大型培 6、 训的经验 补充发展承诺:(因8月工作内容调整,从事招聘工作,补充发展承诺)提升面试技巧 衡量标准 实施办法 1、 参加人力资源部主办的招聘人员培训 成为独立面试人 跟随招聘经理,组织广州公司现场招 2、 聘会 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 效果评估 已经参加 已经参加 从工作角度考虑,仅安 排第二次组织工作,表 现基本满意

三级人才年度培训计划方案

三级人才年度培训计划方案

三级人才年度培训计划方案
一、培训目标
1. 提升员工专业技能水平,满足岗位需求;
2. 培养员工团队协作能力和沟通能力;
3. 增强员工自我学习和自我提升意识。

二、培训内容
1. 岗位技能培训:针对不同岗位的员工开展具体的技能培训课程,包括但不限于产品知识、销售技巧、客户服务等;
2. 团队建设培训:组织团队合作、沟通协调、团队凝聚力等相关培训活动;
3. 自我成长培训:开展个人效率提升、职业规划、心理健康等方面的培训课程。

三、培训方式
1. 线上课程:通过网络直播、在线学习平台等方式进行培训;
2. 线下课程:组织集中或分散的培训班,邀请专业讲师进行授课;
3. 自主学习:提供相关学习资料和资源供员工自主学习。

四、培训安排
1. 确定培训时间表和具体培训内容安排;
2. 针对不同组别的员工分批次进行培训,确保培训效果;
3. 注重培训后效果评估和跟进,及时调整培训计划。

五、培训效果评估
1. 培训后进行培训效果评估,收集员工反馈意见;
2. 根据评估结果及时调整培训方案,持续改进培训内容和方式;
3. 建立并完善员工培训档案,为员工职业发展提供依据。

浅谈企业高技能人才的“三合一”培养模式

浅谈企业高技能人才的“三合一”培养模式

浅谈企业高技能人才的“三合一”培养模式前言企业发展需要技术实力的支持,而高技能人才的培养是实现技术实力的重要手段。

然而,传统的培养模式往往存在着理论与实践脱节、知识与技能分离等问题,难以真正培养出企业所需要的高素质技术人才。

面对这一问题,企业需要探索出一种更有针对性、更贴近实际的培养模式,实现知识、技能、实践的“三合一”。

本文将对这种“三合一”培养模式展开探讨。

什么是“三合一”培养模式“三合一”培养模式是指将知识、技能、实践三者有机结合,相互融合,实现在一个环节中同时进行的培养方式。

可以理解为,在一个训练环节中,既要注重理论的学习,同时也要注重实践技能的提升,反过来实践又需要理论为基础和指导。

这种培养模式能够有效避免知识与技能分离、理论与实践脱节的问题,实现知识与技能的有效结合,培养全面发展的高技能人才。

“三合一”培养模式的实现融合知识融合知识是“三合一”培养模式中的一个关键环节。

学习的本质就是获取知识,而高技能人才的知识背景需要更加广博、更加丰富。

在这个环节中,企业需要针对自身的业务特点和技术需求,精选教材和课程内容,推动线上、线下相结合的学习体验。

例如,企业可以借助云学习平台,实现随时随地的线上学习;同时,企业也可以通过邀请科研人员或知名专家线下授课,提高学习的深度和广度。

相比传统的课堂教学,融合知识的培养模式不仅能够提高学习的效率和灵活性,同时通过多样的学习方式和内容丰富性,帮助学员更好地掌握理论知识。

加强技能训练在“三合一”培养模式中,技能训练的重要性不言而喻。

对于高技能人才来说,技能水平的提升非常关键,需要强化技能训练的内容和方法。

企业可以对员工进行实际的工作操作训练,让他们亲身感受工作流程,掌握实际应用技能,提高工作效率和质量。

同时,企业也可以邀请工作经验丰富、技能精湛的员工进行技能讲解,传授经验和技巧。

技能训练也可以结合模拟实验、虚拟现实等现代技术手段,让员工在虚拟环境中进行实践操作,让学员快速掌握操作技能和工作流程。

最新美的集团人才培养与人才梯队建设方案资料

最新美的集团人才培养与人才梯队建设方案资料

美的集团人才培养与人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

3+1人才培训模式

3+1人才培训模式

3+1人才培训模型培训天数:1天培训讲师:北京某公司高级管理顾问培训大纲:详细请见以下部分受训对象:公司各级别管理者3+1人才培训模型仰望星空的秘密-------钱学森之问“为什么我们的学校总是培养不出杰出人才?”仰望星空的秘密-------钱学森之问“为什么我们的学校总是培养不出杰出人才?”我们这个社会需要什么样的人,我们企业需要培养什么样的人,学不适用,学不能用,这原本就是个大课题!社会每时每刻都在改变,我们的企业随着社会的改变而改变,那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢?员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。

现实情况中,培训效果与组织期望结果往往相悖,内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷人进退两难的困境。

如果你愿意:一切皆可改变!欢迎走进曾水良老师《3+1人才培训模型》企业员工一体化成长工作坊!倾听曾水良老师解析企业育才之模型:改造个人能力与组织力相匹配,力求培训卓有成效!人才基因之心智模式:学-完善理论知识,根塑心境眼界;习-修练实践技能,锤炼意志品质。

一、3+1培训模型的总体思路1.禅释管理管事:业务系统Ø管理理论知识Ø行业知识Ø业务运营Ø业务流程Ø职能系统理人:管理系统Ø专业胜任素质Ø心理胜任素质Ø工作能力(管理技能)Ø职业素质Ø符合公司的价值观2. 3+1培训模型的宗旨:改造个人能力与组织力相匹配,力求培训卓有成效!3.职业化管理的三步骤4.“企”业无人则“止”业5.组织分工之四层模型6.企业人才素质模型7.卓有成效3+1的人才培训模式二、3+1培训模型的操作思路1. 制定培训规化的两种思路Ø以改善绩效导向的培训Ø以战略竞争力所需组织能力的培训2.培训规化的操作步骤组织能力分析岗位胜任素质分析培训需求分析及制定建立培训评估体系建立员工职业发展考评档案3.建立经营目标战略相统一的能力体系三、3+1培训模型的核心模块1.企业人才孵化模型2.卓有成效3+1的整合培训特色模式²经营管理所需的知识²管理所需的技能手段²职业素养应具的意愿心态ü提供职务发展能力平台机制3.建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略,企业要树立一种“得人才,得天下”的人才观.坚持以人为本的管理思想,形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制 .加大人员的技能开发与能力培养,建立学习型组织;建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划;建立企业的核心能力体系;建立规则文化。

国美电器培训计划

国美电器培训计划

国美电器培训计划一、培训需求分析国美电器作为国内知名的家电零售企业,一直致力于提供优质的产品和服务,满足消费者多样化的需求。

然而,随着市场竞争的日益激烈,国美电器需要不断提升员工的专业能力和服务水平,以保持竞争优势。

因此,有必要对员工进行全面的培训,以提高其专业素养和服务水平,为企业发展提供有力支持。

二、培训目标1. 提升员工的产品知识和专业能力,使其能够准确、全面地了解和介绍公司的产品特点和优势,帮助消费者做出正确的购买决策;2. 加强员工的客户服务意识和技能,提高其对消费者需求的敏感度和解决问题的能力,提升客户满意度和忠诚度;3. 强化员工的团队合作意识和沟通能力,使其能够更好地与同事合作,共同完成工作任务,提高工作效率和质量;4. 培养员工的创新意识和市场洞察力,增强他们对市场变化的敏感度,提高企业的竞争力和市场反应能力。

三、培训内容1. 产品知识培训:包括公司的产品分类、特点、使用方法、保养维护等方面的知识,使员工能够准确了解和介绍产品,为消费者提供专业的购物指导;2. 客户服务技能培训:包括销售技巧、沟通技能、问题解决能力等方面的培训,使员工能够更好地与消费者交流,解决他们的问题,提升服务质量;3. 团队合作培训:包括团队沟通、协作、冲突解决等方面的培训,强化员工的团队合作意识和能力,提高整个团队的凝聚力和配合度;4. 创新思维培训:包括市场分析、竞争对手分析、创新创意等方面的培训,培养员工的创新意识和市场洞察力,为企业的发展提供新的思路和方向。

四、培训方法1. 理论授课:邀请行业专家和公司资深员工进行产品知识、销售技巧、团队合作等方面的理论授课,为员工提供全面系统的培训;2. 案例分析:通过案例分析,帮助员工更好地理解和应用所学知识,增强他们对实际工作中问题的解决能力;3. 角色扮演:通过角色扮演的形式,模拟真实的工作场景,培养员工的沟通技能和问题解决能力;4. 实地拓展:组织员工进行实地拓展训练,增强他们的团队合作意识和协作能力,提高团队的凝聚力和执行力。

三联三合人才培养模式的构建与实践

三联三合人才培养模式的构建与实践

三联三合人才培养模式的构建与实践三联三合人才培养模式是一种全面培养人才的教育模式,旨在培养具有专业素养、实践能力和创新精神的综合型人才。

它强调理论与实践相结合、教育与社会相结合、校内与校外相结合,以培养学生的实际操作能力、创新思维和团队合作意识。

构建三联三合人才培养模式要注重从以下几个方面入手。

要在课程设置上进行创新。

传统的教育模式注重理论知识的传授,而三联三合人才培养模式强调培养学生的实践能力,需要在课程设置上增加实践环节。

可以在理论课程中增设案例分析、实验操作和实地考察等环节,让学生深入了解和掌握实际应用。

要加强与实践环节的结合。

三联三合人才培养模式要求学生在学习过程中能够将理论知识应用到实践中,因此需要与实践环节进行紧密的结合。

可以在课程中增设项目实践、实习、实训等环节,让学生通过实际操作来提升自己的实践能力。

要加强与社会环境的结合。

三联三合人才培养模式要求学生能够融入社会并为社会服务,因此需要与社会环境进行有机结合。

可以与企业、科研机构等进行合作,让学生参与真实项目,解决实际问题,提升学生的实践能力和创新精神。

要加强与学生个体的结合。

三联三合人才培养模式要求注重培养学生的个性特长和创新能力,因此要充分发掘和挖掘学生的个体优势。

可以开设选修课程、开展学生社团活动、组织创新竞赛等,鼓励学生发展自己的特长和潜力。

三联三合人才培养模式的实践需要学校和教师的积极投入和支持。

教师要注重教学方法的创新,灵活运用案例教学、小组讨论、项目制教学等方式,激发学生的学习兴趣和潜能。

要加强与企业和社会的联系,开展企业导师制度,邀请企业人士进入校园进行讲座和实践指导,让学生能够更好地融入社会。

在实践过程中,三联三合人才培养模式不仅要注重培养学生的专业能力,还要注重培养学生的综合素质和人文精神。

要将道德教育贯穿于整个教育过程中,培养学生的责任意识和集体荣誉感。

要通过开展文化活动、志愿者服务等,培养学生的艺术修养和社会责任感。

三联三合人才培养模式的构建与实践

三联三合人才培养模式的构建与实践

三联三合人才培养模式的构建与实践人才培养是促进社会发展的关键,不仅关乎国家竞争力和可持续发展,也关系到个体的生活质量和发展前景。

近年来,随着社会经济的快速发展和科技创新的迅猛进步,人才培养模式也面临着新的挑战和变革。

三联三合人才培养模式就是一种试图解决当前人才培养问题的创新模式。

三联三合人才培养模式是指“学校、企业和政府”三方联合,共同承担培养人才的责任和义务,并通过“理论、实践和实践”三方合作的方式,培养具备创新能力和实践能力的复合型人才。

这种模式主要包括三个方面的内容:一是学校、企业和政府三方共同制定人才培养目标和计划,明确各自的责任和任务;二是学校与企业、政府共同开展人才培养项目和实践活动,以提高学生的实践能力和创新能力;三是学校、企业和政府三方共同评价人才培养效果,为后续改进提供参考。

三联三合人才培养模式的构建首先需要建立一个良好的合作机制。

学校、企业和政府应当建立起长期稳定的合作关系,明确各方的权责和利益,形成一个互利共赢的平台。

需要明确人才培养目标和需求。

学校应当根据社会的需求和学生的特长,制定不同层次和类型的培养目标,并逐步与企业和政府对接,为学生提供更多的实践机会和实习岗位。

学校应当加强与企业和政府的沟通和协调,了解他们的需求和预测未来的发展趋势,及时调整培养计划和课程设置。

需要建立一个有效的评估和反馈机制。

学校、企业和政府应当共同制定评估标准和方法,并定期进行评估和反馈,为后续的人才培养提供参考和改进的方向。

三联三合人才培养模式的实践可以从多个层面展开。

在学校方面,可以建立各类实践基地和实验室,为学生提供更多的实践机会和创新平台。

学校还可以加强与企业和政府的合作,共同开展各类实践项目和科研课题,培养学生的创新能力和实践能力。

在企业方面,可以开展多种形式的实习和培训活动,为学生提供实践锻炼和社会适应能力。

企业还可以与学校合作,共同设计和开展各类培训项目,提高学生的就业竞争力和职业素养。

三联三合人才培养模式的构建与实践

三联三合人才培养模式的构建与实践

三联三合人才培养模式的构建与实践三联三合人才培养模式是指通过学校、企业和政府三方的合作,共同培养适应社会需求的优秀人才。

这种模式下,学校、企业和政府各有自己的职责和角色,但又相互配合,共同促进人才培养的全面发展。

下面将从构建与实践两个方面来探讨三联三合人才培养模式。

1. 学校与企业的联合学校与企业的联合是三联三合人才培养模式的基础。

学校可以与企业建立校企合作基地,提供实践培训的场所和设备。

学校可以与企业共同制定课程体系,结合实际需要培养具有实践能力和创新能力的人才。

学校可以组织学生到企业进行实践教学,以提高他们的实际操作能力和解决问题的能力。

学校与政府的联合是三联三合人才培养模式的重要组成部分。

政府可以提供资金支持,促进学校的发展和提高教学质量。

政府可以制定相关政策,鼓励学校与企业合作,提供优惠政策和便利条件。

政府可以提供就业指导和职业规划服务,帮助学生更好地融入社会和就业。

企业与政府的联合是三联三合人才培养模式的重要环节。

企业可以提供实践岗位和实习机会,让学生在真实的工作环境中学习和实践。

企业可以与政府合作制定行业标准和职业资格认证,以提高人才的竞争力。

企业可以参与制定教学计划,提供实际需求和市场动态的反馈,帮助学校更好地培养人才。

1. 实践基地的建设学校与企业可以共同建设实践基地,提供实践场所和设备。

学校可以与工厂合作建设实验室、工作室等实践场所,让学生在真实的工作环境中学习和实践。

2. 实践教学的开展学校可以组织学生到企业进行实践教学,以提高他们的实际操作能力和解决问题的能力。

学校可以与企业签订合作协议,安排学生到企业进行实习或实训,让他们在实践中学习和锻炼。

3. 职业规划和就业指导政府可以提供职业规划和就业指导的服务,帮助学生更好地融入社会和就业。

政府可以设立职业指导中心,为学生提供职业规划咨询、就业信息发布等服务,帮助他们更好地选择职业和就业。

4. 资金支持和政策倾斜。

三联三合人才培养模式的构建与实践

三联三合人才培养模式的构建与实践

三联三合人才培养模式的构建与实践人才培养是高等教育的核心任务之一,也是国家和社会对高校的重要期待。

针对当前社会对于全面培养具有创新意识、实践能力和综合素质的高层次人才的需求,三联三合人才培养模式被提出并逐渐得到了实践和推广。

三联即学校、企业、政府三方面的紧密合作,强化校企合作,共同制定人才培养目标、建设课程体系和实践平台;三合包括学科内部的知识结合、学科之间的交叉结合以及学校内外实践的结合。

构建三联三合人才培养模式,首先需要学校、企业和政府之间形成真正的合作共赢关系。

学校要根据社会对于人才的需求,与企业合作,共同制定人才培养目标。

学校可以依托企业资源,开展实践教学,聘请企业专业人士来学校任教,提供实践机会和实习岗位。

通过校企合作,使学生深入了解企业的需求和运作,提高他们的实践能力和创新意识。

在学科内部要实现知识的结合。

不同学科之间的知识互补和交叉融合,可以增强学生的综合素质和能力。

学校可以设置跨学科的课程,例如将工程、管理和法律等学科相结合,培养学生的团队合作、创新思维和问题解决能力。

学校还可以打破学科壁垒,建立学科之间的交叉研究机制,鼓励学生参与多学科研究项目,提高他们的科研能力和创新能力。

学校要加强学校内外的实践结合。

学校可以与政府、社会组织合作,开展实践教学和社会实践活动。

学校可以与政府合作,提供社会服务,帮助解决社会问题。

学校还可以与社会组织合作,开展社会实践活动,让学生接触到真实的社会环境,了解社会需求,锻炼他们的实践能力和综合素质。

三联三合人才培养模式的实践可以通过以下几个方面展开。

学校要与企业和政府建立紧密的联系,共同制定人才培养目标和计划。

学校要加强校企合作,提供实践机会和实习岗位。

学校可以举办企业实习招聘会,邀请企业来校园招聘,并帮助学生了解企业的需求和运作。

学校要加强学科之间的交叉合作。

学校可以设置跨学科的专业和课程,开展跨学科研究项目,培养学生的综合素质和能力。

学校要加强学校内外的实践结合。

国美员工培训计划书模板

国美员工培训计划书模板

一、计划书名称国美员工培训计划书二、编制目的为了提升国美员工的专业技能、服务意识和团队协作能力,提高整体工作效率,增强企业核心竞争力,特制定本培训计划书。

三、培训对象1. 新入职员工2. 老员工3. 管理人员4. 特殊岗位员工四、培训内容1. 企业文化培训- 国美企业历史与发展- 企业核心价值观- 企业规章制度2. 业务技能培训- 商品知识培训- 销售技巧培训- 客户服务技巧培训- 财务管理培训3. 管理能力培训- 管理理念与技巧- 团队建设与管理- 沟通协调能力- 决策能力4. 安全生产培训- 安全生产法规- 应急处理能力- 消防安全知识5. 职业素养培训- 职业道德与职业操守- 时间管理与工作效率- 情绪管理与压力应对五、培训方式1. 内部培训- 邀请内部讲师授课- 组织内部经验分享会- 开展技能竞赛2. 外部培训- 与专业培训机构合作- 邀请外部专家授课- 参加行业研讨会3. 在线培训- 利用网络平台开展培训- 鼓励员工自主学习六、培训时间安排1. 新员工入职培训:入职前1周2. 老员工年度培训:每年1次3. 管理人员专项培训:每季度1次4. 特殊岗位培训:根据实际情况安排七、培训考核与评估1. 考核方式:理论考试、实操考核、工作表现评价2. 评估指标:培训效果、员工满意度、业务能力提升八、培训经费预算1. 内部培训:根据实际情况安排2. 外部培训:根据培训机构报价和培训需求确定3. 在线培训:根据平台费用和员工需求确定九、实施与监督1. 培训实施:由人力资源部负责统筹安排,各部门具体执行2. 培训监督:由人力资源部对培训效果进行跟踪监督,确保培训质量十、附则1. 本培训计划书自发布之日起实施2. 本计划书如有未尽事宜,由人力资源部负责解释[注:本模板仅供参考,具体培训计划应根据企业实际情况进行调整。

]。

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国美的3L人才培训模式
2012-6-20 9:23:00
国美的培训项目非常多,但是所有培训都基于一个大平台,那就是“3L”组合培训模式。

零售培训店模式起源于英国阿斯达百货。

不过,阿斯达百货后来被沃尔玛收购,它所创造的培训模式则被沃尔玛国际部保留,之后又被引进沃尔玛(中国),并进行了中国本地化改造。

伴随着国美人才引进,沃尔玛的这套模式和思想也被引入到国美,被国美再次结合自身实际改造应用,并覆盖至少15万人。

零售培训店模式的最大特点便是理论和实践的结合,也即“前店后校”的组合方式。

“前店”就是国美正常运营的商场,主要用于接待顾客经营;“后校”则意味着提供销售理论、商品知识、测试测验等内容的培训,由老师讲授。

学员可能上午接受培训,下午就能进入到商场柜台服务顾客,或者进入操作系统、熟悉商品知识。

这也是国美实战性培训原则的体现。

国美的优势之一,是由每一家门店点滴积累起来后形成整体优势的,因此,国美实施店长岗位负责制。

每家门店的强弱很大程度上取决于店长,店长带团队,店长强则门店强,门店强则国美强,店长一定是最重要人群,也是零售培训模式必须首先覆盖的重点人群。

此外,国美每家门店会有1~3名副店长,他们也构成国美运营中非常重要的群体。

但国美零售培训其次会重点关注的人群,不是副店长或主任,而是庞大的营业员群体,因为顾客体验对品牌影响力非常关键,营业员则是直接影响顾客体验的因素。

国美集团人力资源总监王晓红表示,对于成立一家SOL,国美有一套严格的标准,首先是培训师的挑选,国美SOL实行“一徒二师”制。

其次,国美的SOL已经形成了完善的组织架构,除讲师和教练之外,还包含校长、副校长、教务主任,不同岗位任职资格也各有标准。

再次,国美对于开设SOL的门店也设立了系列标准。

目前,国美在全国五个大区分别都有自己的SOL群,共计103家分布在全国各地,每一家都会覆盖一定门店数量,以实现培训本地化和就地解决问题。

E学院并不是一个陌生概念,自2009年在国美就已经运行了,3年时间成为了培训体系非常成熟和重要的学习平台。

在国美,使用在线培训系统可以实现20万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性,有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师。

在国美,重量级的面授课程会在短期内快速转换成E化课程供全员学习。

几乎只在两年左右的时间,就将原来培训的费用缩减一半(1.5亿元),而整个E-Learning持续投资已达1000万元左右。

“四上四下”行动学习
经过3年多的体系搭建和平台建设,国美培训中心实际上已走完了体系孵化、初步成长阶段。

“目前,我们正进入快速成长期,距离成熟期仅有一年之遥。

”国美集团培训中心总
监赵克欣曾对媒体说,“希望一年之后,我们可以称自己为名副其实的‘国美大学’,一个遍布全国80个城市、拥有200家分校、教学本地化率达80%、培训内容同步率达100%、超越传统校园集成意义的不一样的企业大学。


也就是说,国美将这个目标设定在2012年。

现在看来,国美在实现这个目标的道路上按部就班前行,虽然依然存在培训师资和能力提升等软实力的压力,以及新增培养骨干电商人才的挑战,但对国美而言,总体来讲均是时间问题。

除前述两种模式之外,国美的培训实力更可以通过其行动学习来证实。

行动学习也不是新鲜名词,如今开展行动学习的企业亦是越来越普遍。

但是,赵克欣指出,目前大多数企业的行动学习还是偏重解决单点式问题。

这种一个问题一个问题解决的做法,对于国美来讲基本上不能解决任何问题,因为作为一家庞大的集团公司,国美发现问题与问题之间联系复杂,真正解决问题是需要一条线、一个面的思维,是网络式的行动学习。

赵克欣称,具体而言,国美的行动学习是问题导向型的综合能力发展项目,其出发点是企业难题,以问题解决为落脚点,中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包,这个过程要经过一系列规定步骤。

国美行动学习路线图是从具体实践开始,发现问题之后进行质疑、反思和学习,然后再行动、再反思,这是一个不断上升的循环圈,实现公司经营管理层级提升。

具体过程如国美的行动学习课题,最初是从全国各大区、分部和门店搜集上来的460多个在现实业务中存在的问题,汇总到总部培训中心后进行粗加工,包括去伪存真、去粗取精、合并同类项等,形成165个课题后再发给总部各职能中心,经进一步优选变成135个课题,这些课题再提交到公司决策层,结合战略选定最紧急、重要的109个课题。

最后的这109个课题,会按照总部的、大区的、分部的、门店的分成四个层级,交由各个层级的学习小组解决,结果还要由高一级的评审单位评审,分部级评审门店级,大区级评审分部级,总部级评审大区级。

经历这样“四上四下”的过程,所有问题通过横向和纵向的内在联系,共同构成一个有机整体,即网络化的题库,还同时会产生三个主要的组织过程资产:
——是经过实践验证逐渐积累、适合国美使用的知识库,也是国美从浩瀚知识海洋中筛选出来的知识体系。

——特别是非职务影响力。

学习行动的特点是,学习小组成员来自业务相关人与利益相关人的各方代表,大家都有平等的话语权,即便是来自最基层的员工,同样可以凭借立场、信息、眼光和智慧建立起自己的影响力,也就是领导力;
——这也是一个长效收获,也被国美视为行动学习的一个重要目标,期望它有三个方面的文化贡献,即平等开放沟通、大局整体思维、跨部门的无边界合作。

换句话说,行动学习的价值,是不仅实现将器物化(比如书本、手机、硬盘上)的知识,
转化为制度化、标准化的知识,最后升华为内化的知识,融在行为方式和思维习惯里,还通过实现及创造员工价值(包括薪酬、职业通道、培训提升等),完成了企业价值循环中最基础的价值环节,即员工价值。

如果把人力资源的工作堪称组织、能力和动力系统建设三件事,行动学习做的就是能力建设工作。

而从企业平衡计分卡的四个指标(财务指标、顾客满意指标、营运指标、培训与发展指标)看,行动学习影响着一个关键指标。

国美培训体系的“实、效、全、廉”四字方针
国美在建设培训体系之初,首先确立的“四项基本原则”:实战型培训、网络化发展、全岗位覆盖、低成本驱动,如今来看,E学院已经践行了这四大原则。

其一、实战型培训要求培训必须具有现实意义,能够在实践当中驱动业绩提升,或是员工心智或行为得到切实改善。

其二、网络化发展原则的确立,首先源于国美广泛覆盖全国各个城市的网络化的运营系统,因此需要借助网络来满足培训需求。

具体来说,国美培训的网络化体现在两个方面,一个是物理的网络,包含72所零售学校构成的大学网,另一个是虚拟的网络,即国美E学院(E-learning远程教育平台)。

网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞,完全可以灵活选择学习时间,同时也可以为公司节省不少差旅费用。

其三、全岗位覆盖原则让培训覆盖所有岗位成员。

其必要性基于木桶效应中的“短板理论”。

而如果视国美为一部完整的商业机器,每个岗位便是机器上的零部件构成,不能因为任何构成出问题而损害整部机器运转。

其四、低成本转动是零售业众多安排不可忽视的要求,因为这是一个微利行业,长期以来依靠低利润生存。

也因此,低成本驱动是国美各项业务的宗旨,培训业务也不例外。

不过,国美培训的低成本依靠优化成本结构实现,最显著的优化就是培训网络化,比如原来开展培训可能花在交通、食宿上的成本,实施网络化培训后这部分费用就不存在了,在预算不变的情况下,完全可以用于其他培训项目。

也正是基于这样的原则,国美总部培训中心完成了组织架构的搭建,成立了规划、组织、协调、管控和评价国美整体培训业务运行与发展的六个部门,纵向一体化垂直管理。

此外,六个部门构成的中心之下,国美华北、华东、华南、西部四个大区各自设有大区级培训部,45家分公司也各设分部级培训部,形成总部、大区、分部三级培训机构,包含专职培训人员300名,兼职讲师及教练达9300多名。

(来源:《商学院》作者:王志勤 )。

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