绩效管理与薪酬激励

可达成 可量化 有挑战性
绩效管理与薪酬激励
绩效管理是对结果和过程的管理
结果 （What）
KPI
过程 （How） 胜任力
绩效 Performance
绩效管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设 定目标和标准，让他们靠自己的积极性去完成。
胜任力的内涵
做 事
绩效管理与薪酬激励
能够优秀完成岗位职责 所应具备的关键技能和素质
知识
向 上
技能
更 专
业
向
做
下
更
人
胜任素质
成 功
绩效管理与薪酬激励
胜任力—可从不同角度观察员工行为及态度
组织
工作
•绩效导向 •服务导向 •专业技术 •工作品质 •战略思维 •分析能力
个人
•主动积极 •进取心
团队
•团队合作 •人才培养 •人际关系 •解决冲突
•敬业精神 •团队建设 •领导力
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
非此即彼 衡量指标方法
层差法
扣分法
五分制
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比率法（线性加减分）
• 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； 计算公式：A/B*100%*相应的分数。
• 障碍处理及时率=障碍处理及时次数/总障碍次数
加扣分法
绩效管理与薪酬激励
•例如：合规性检查不符合项
– 1项扣1分 – 2项扣2分 – …… -10 – 或者，超过三个不合格项，该项不得分 – 或者，无不合格项，可加5分
胜任力类型
主动积极 敬业精神 团队合作 学习精神 创新精神 沟通技巧 人际关系建立 客户服务导向 绩效导向 工作品质 专业技术 分析性思考 人才培养
领导力
绩效管理与薪酬激励
职务分类
管理类 营销类
技术类
生产类
支援 管理类
绩效管理与薪酬激励
范例
主动积极
会自我激励，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握 机会或去发现、创造新的工作契机。
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战略指标--平衡计分卡(BSC, Balanced Scorecard)
(1) 财务
(2) 客户
愿景
(4) 学习发展
流程 (3)
绩效管理与薪酬激励
BSC---衡量指标间的因果关系
财务
营业收入 利润率 资产收益率
顾客
顾客忠诚度 市场占有率
顾客满意度
内部流程
安全目标 服务时间 生产绩效/检修目标
学习成长
员工满意度
激励
受训时间
绩效管理与薪酬激励
绩效衡量的焦点：多、快、好、省、稳
对主要流程或重要事务的考核可以用：KPI五要素
KPI五要素： 1.数量（多）VS （少） 2.时间（快） VS （慢） 3.质量（好）， 4.成本（省）， 5.风险（稳）。
绩效管理与薪酬激励
衡量指标有多种方法
比率法
绩效管理与薪酬激励
绩效管理与薪酬激励
绩效管理与薪酬激励
主题：绩效管理与薪酬激励
管理者要正视这样的现实：如果企业 关于“利益与贡献”的问题是混乱不清的，那
么联系、团结我们的所有纽带都将被削弱或者断 裂，这就是人性。
绩效就是利益与贡献的核心集结点，也可以 说是人性的核心集结点。
绩效管理与薪酬激励
如何通过绩效管理让团队保持活力呢？
绩效管理与薪酬激励
绩效管理的意义
1. 培养绩效导向的工作态度 2. 促成双向的交流 3. 激励员工的工作意愿 4. 发展员工潜能
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效管理与薪酬激励
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
≥99%
99%＞A≥95% 95%＞A≥90% 90%＞A≥85% ＜85%
财务分析 有效性
Hale Waihona Puke Baidu
考核所提供的反映 集团、各业务公司、 地市分公司经营趋 势的财务数据分析 报告以及相关建议
的质量
提交的报表 与建议对决 策极具参考 价值，有合 理化建议被
采纳
提交的报表信 息能较大程度 地满足重大决
策要求；
能及时、准确 地提交相关报 表与建议，基 本上满足决策
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理体系
绩效管理与薪酬激励
制定绩效计划 绩效辅导 绩效评估与面谈 评估结果运用
绩效管理对经理4大能力要求
绩效管理与薪酬激励
辅导：
提供具体工作指导，知识传授
反馈：
持续、及时、具体、友好的反 馈，侧重行为而非人
教练：
提供观察，提出开放式问题， 激发潜力
管理：
协调与组织
盖洛普公司“S”路径
绩效管理与薪酬激励
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
要求；
虽能按时提交 报表与建议， 但反映的信息 量少，分析不 够充分，不能 满足重大决策
要求；
不能按照 决策者的 要求提交 相关财务 分析报告
与建议
绩效管理与薪酬激励
部门职能/绩效指标/目标值检核
规划部门功 能
拟定绩效指标 (KPI)
设定目标值
思 与公司战略结合 考 创造职能价值最大 点
承接公司级指标 关注纵向与横向协同 聚焦部门管理重点 关注改善与创新 可衡量执行成果
马上配合 能在被要求时立即开始行动。 明显的行为/事件
1分、即使上级下达命令，仍不配合采取行动。 2分、在被多次要求后，才采取行动。 3分、能在被要求后，配合开始行动。 4分、能在被要求后，立即开始行动。 5分、能在被要求之前，即主动采取必要的行动。
绩效管理体系
绩效管理与薪酬激励
制定绩效计划 绩效反馈与辅导 绩效评估与面谈 评估结果运用
非此即彼法
绩效管理与薪酬激励
• 结果只有两个可能性，不存在中间状态 • 例如：重大项目评审通过100分，不通过0分
五分制
绩效管理与薪酬激励
• 将结果分为五级，可用定量或定性描述
绩效指标 指标定义/公式
5分-优
4分-良
3分-中
2分-劣
1分-差
线路设备 完好率
抽查达标设备数量 /总抽查设备总数
*100%
对于经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理 ！
绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！
---被誉为全球第一CEO杰克.韦尔奇
正如GE克罗顿维尔前负责人史蒂夫 科尔所言，GE在各个方面的实践 并 不复杂，甚至是比较简单的。 但是，GE的可贵之处在于整合。通 过把各个方面的实践有效整合和衔 接起来，建立了高效的的系统，这 恰恰是其他企业所欠缺的。