组织结构变迁的历程
杜邦公司组织结构演变
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通过优秀产品 突出杜邦知名 度，从而增加 销售， 销售，如双汇 原材料供应商， 原材料供应商， 油漆
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多分部（事业部制） 多分部（事业部制）结构
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展 ，以及逐步走向多 角化经营，使组织机构遇到了严重问题（组织规模、外部环境）。每 角化经营，使组织机构遇到了严重问题（组织规模、外部环境）。每 ）。 次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困 次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。 扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织 扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外， 对成长缺乏适应力。 对成长缺乏适应力。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则， 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则， 创造了一个多分部的组织机构。 创造了一个多分部的组织机构。 各分部是独立核算单位， 各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部 门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中，通 门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中， 过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化， 和市场需求建立密切联系。 和市场需求建立密切联系。 由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开， 由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，公司的 最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上， 最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上， 研究和制定公司的各项政策。 研究和制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团， 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性， 要而变化。 要而变化。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
中国古代提花织物组织结构的历史沿革和主要特征
提花织物因其复杂的组织结构和精美的图案而备受贵族和皇 家的喜爱，成为权力、地位和富贵的象征。
研究目的和意义
研究目的
通过对中国古代提花织物组织结构的历史沿革和主要特征进行研究，揭示其 发展变化规律和特点，为现代纺织品设计和研究提供理论支持。
研究意义
通过对古代提花织物的研究，可以更好地了解中国纺织史的发展历程，为现 代纺织品设计和研究提供历史借鉴，同时也有助于弘扬中华传统文化。
花纹和图案效果。
图案与色彩的表现与运用
丰富多彩的图案
中国古代提花织物具有丰富多彩的图案，包括动物、植物、人 物、风景等，寓意吉祥、美好和祝福。
色彩鲜明、对比强烈
中国古代提花织物在色彩上具有鲜明、对比强烈的特点，反映 了古代人们对色彩的偏好和审美观念。
象征意义
古代提花织物上的图案和色彩往往具有象征意义，如龙、凤代 表皇权和尊贵，牡丹象征富贵和华丽。
宋代时期的提花织物
宋代提花织物在丝绸业中得到了高度发展，其 图案设计更加精细，色彩更加调和，表现出了 宋代文化的细腻和精致。
宋代提花织物组织结构在继承唐代的基础上， 又有了新的发展，如“妆花”等复杂提花组织 的出现，使得提花织物更加丰富多样。
宋代提花织物制作工艺也更加精湛，如“累丝 ”等工艺的运用，使得提花织物更加华丽精美 。
2. 开展对古代提花织物制作技术和工艺流程的研 究。通过研究古代提花织物的制作技术和工艺流 程，可以更好地理解其组织结构和特点，为研究 提供更多的理论依据和实践支持。
1. 加强对古代提花织物的考古发掘和研究。通过 对更多的考古资料进行整理和分析，可以发现更 多有关提花织物的线索和信息，为研究提供更多 的证据和支持。
秦朝统一与提花标准的制定
中国社会结构的变迁及其分析模式的转换
中国社会结构的变迁及其分析模式的转换一、本文概述《中国社会结构的变迁及其分析模式的转换》一文旨在深入探讨中国社会结构在过去几十年的显著变化，并分析这些变化如何影响我们对社会现象的理解和分析。
文章首先概述了中国社会结构的传统特征，然后详细描述了改革开放以来社会结构的重大变迁，包括经济、政治、文化等多个方面。
在此基础上，文章进一步分析了这种变迁对社会分析模式的影响，提出了从传统分析模式向新型分析模式的转变的必要性。
文章还指出了在转换分析模式过程中可能遇到的挑战和问题，并提出了相应的解决方案。
通过对中国社会结构变迁及其分析模式转换的深入研究，本文旨在为中国社会的持续发展和进步提供有益的理论支持和政策建议。
二、中国社会结构的历史变迁中国，一个拥有五千年文明历史的国家，其社会结构的变迁可谓波澜壮阔，充满了曲折与变革。
自古代至现代，中国社会结构的演变过程可以大致划分为几个阶段，每个阶段都有其独特的社会特征和变迁动力。
在古代，中国社会以农耕文明为基础，形成了宗法家族制度为主导的社会结构。
家族是社会的基本单位，人们通过血缘关系维系在一起，形成了严格的家族等级和家族秩序。
这种家族制度在一定程度上保障了社会的稳定，但同时也限制了个人的自由和发展。
进入近代以后，随着西方列强的入侵和现代化的冲击，中国社会结构开始发生深刻的变化。
一方面，传统的宗法家族制度逐渐解体，个人意识开始觉醒，人们开始追求个人的自由和权利；另一方面，现代工业和城市的发展，使得城市人口不断增加，社会阶层也开始出现多元化。
改革开放以来，中国社会结构的变化更加剧烈。
在社会主义市场经济的推动下，社会阶层进一步分化，新的社会群体不断涌现。
随着教育水平的提高和信息技术的发展，人们的价值观念和生活方式也发生了巨大的变化。
这些变化不仅影响了社会的稳定和发展，也为我们分析和理解当代中国社会提供了新的视角。
中国社会结构的历史变迁是一个复杂而漫长的过程。
在这个过程中，既有传统的延续，也有现代的变革。
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
建国以来我国政府组织结构变迁及改革思考
建国以来我国政府组织结构变迁及改革思考作者：张秉蕙来源：《大经贸》 2020年第6期张秉蕙西南民族大学【摘要】政府组织结构的改革优化在公共管理中是一个永恒的问题。
建国以来，我国进行了多次政府机构改革，政府组织结构随着国家的发展不断变迁。
在新时代回顾新中国成立后的组织结构改革，有利于进一步探索未来政府组织结构发展的趋势。
本文筛选了具有代表性和重要意义的政府组织结构改革进行历史梳理，分析我国政府组织结构改革的原因，提出我国政府组织结构改革的未来趋势。
【关键词】政府组织结构机构改革一、研究背景与意义政府组织结构是指政府内部的机构设置，它是由单位、部门、层级等排列而成，包括组织成员、部门、单位、层级之间的分工合作与沟通协调。
不同时期的政府组织结构呈现出不同的形状与特点。
建国以来，我国的政治体制随着国家的发展而不断完善，政府职能也在实践和探索中逐步转变，为此我国进行了多次自上而下的政府组织结构改革。
组织结构是政府职能实施的重要载体[1]，它能够促进政府行政效率的提高，当政府职能发生变化时，政府的组织结构也应随之改变。
优化政府组织结构是公共管理的一个重要问题，我国现处于一个新的历史时期，在新时代回顾新中国建国以来政府组织结构的变迁，能从中看到我国政府职能的转变，有利于进一步理解政府组织结构未来发展的趋势。
二、我国政府组织结构变迁的历史梳理自建国70周年，我国随着国情的变迁多次开展了组织结构改革，每次改革都带来了不同程度的变化。
文章将新中国成立后的70年分为三个阶段，挑选具有代表性及重要意义的组织结构改革进行历史梳理，为我国未来探索组织结构变迁的模式提供理论依据。
（一）建国初期我国政府组织结构的变迁1949年建国后，中央人民政府委员会颁布一系列文件，设定了政府的机构设置、职责权限等，我国政府组织结构趋向规范化、系统化。
由于新中国成立之初，国家百废待兴，政府职能随着国家的发展不断扩大，但也出现政府机构臃肿，各部门职能交叉，管理混乱的局面，因此政府实施组织结构改革势在必行。
从中国农村组织结构的变迁看“三农”问题
从中国农村组织结构的变迁看“三农”问题摘要从我国农村组织结构演变历史分析了“三农问题”的由来,并提出加强中国共产党的领导,将农民组织起来,提高农村组织化的程度,提高两委班子的战斗力是解决“三农”问题的根本。
关键词农村组织结构;“三农”问题;集体专业承包;家庭承包1中国农村组织结构的历史演变及“三农”问题的由来中国农村自秦朝至清朝末年2 000多年来一直实行以私有制为基础的男耕女织、自给自足的小农经济。
村民主要以血源关系或地主佃户关系聚居在一起,形成村落,由宗族长老或地主管理村民。
农村的发展是缓慢的。
1911年爆发的资产阶级辛亥革命虽然推翻了清朝封建帝制,但土地所有制问题没有解决。
农村依旧是由宗族长老或地主管理。
后来,国民党统治了天下便开始在农村建立村公所等基层政权。
但是,其统治者依旧是地主或长老。
由于外国资本主义的入侵,中国农村逐步走向破产的境地。
这时有学者提出农民问题。
在《毛泽东选集》第一篇《中国社会各阶级的分析》就有一句“所谓农民问题;主要就是他们(半无产阶级)的问题”即为证明。
茅盾的《春蚕》、叶圣陶的《多收了三五斗》生动地表现了当时的农民问题。
1927年中国共产党举行秋收起义后,在开辟的工农割据根据地里,推行了打土豪、均田地政策。
达到“耕者有其田”。
逐步建立了以贫下中农为首的基层政权。
为解决贫下中农缺乏生产资料、缺乏人手的问题,在根据地推广了互助合作,建立了变工队、互助组,发展了集体生产。
在国统区梁漱溟为解决农民问题而推行的以农技推广为主的乡村试验运动却因日本帝国主义的入侵而宣告失败。
新中国成立后,在全国性完成土改后,中国共产党又不失时机地领导建立了农业生产合作社,使私有制的农业逐步走向了集体化的社会主义道路。
农村建立了人民公社,社员们在党支部、社委会统一组织下生产。
广大农民在共产党领导下挖河、整地彻底改造了农田,并积极从事农、林、牧、副业,粮食产量逐年增长,农民生活水平逐年提高。
我国农村在短短20多年里的发展超过了过去3 000多年的变化。
组织结构变革之路径剖析
关 系 ；企 业 是 一 个 “ 开 放 性 的 社 会 一技 术 系 统 ” …
文 献 综 述
（ Ｅ ｍ ｅ ｒ ｙ ａ ｎ ｄ Ｔ ｒ ｉ ｓ ｔ ，１ ９ ６ ０ ） ，企 业作 为 一 个 系统 ，要 不 断地从 环 境 中获 得 输 入 ，而 从 环 境 输 入 的这 些 要 素经过 组 织 系 统 的转 换 过 程 之 后 ，再 对 环 境 做 出输 出的动 作 ，如 此 不 断地 与环 境 进 行 着 交 互 影 响的过程 ，这 是 企业 寻 求 内外 部 平 衡 行 为 的 一 种 动 态平衡 过 程 ；企 业 作 为一 个 开 放 系 统 的有 机 体 为 了达到 组 织 生存 的 目的 ，领 导 者 或 管 理 部 门 应 该 针对环 境 提 供 的 机会 或威 胁 ，做 出 因应 的 决 策 并 对组织 施 行 变 革来 顺 应 环 境 的 变 化 。在 企业 组
路 径 突 破 和 路 径 创 造 。根 据 “ 战 略 决 定 方 向 、 结 构 跟 随 方 向 ” 的 思 想 ， 企 业 管 理 战 略 行 为 具 有
路 径依 赖的特征 ，组 织结构 系统 内生地 蕴含 着路 径依 赖特 性 。本 文从 组 织结构模 式演进 的视 角
对 组 织 中的 路 径 依 赖 形 成 机 制 和 路 径 创 造 机 制 进 行 研 究 ， 并 讨 论 组 织 结 构 变 革 中 的 环 境 变化 造 成 组 织 变革 的路 径 依 赖 和 路 径 突破 相 互 之 间 的 关 系。 关 键 词 ：路 径 依 赖 ；路 径 突破 ；路 径 创 造 ；组 织 结 构 变 革 ； 自我 增 强机 制 中 图 分 类 号 ：Ｆ ２ ７ ６ ；Ｃ ９ ３ 文 献 标 识 码 ：Ａ
海尔组织模式变迁案例解析课件
组织变革的策略选择
扁平化管理
通过减少管理层级，加强 横向沟通与协作，提高组 织决策效率和灵活性。
矩阵式组织结构
结合产品、客户、区域等 不同维度，形成多项目协 同作战能力，提高组织适 应性和创新能力。
网络化组织
借助信息技术手段，打破 传统组织边界，实现内部 资源共享和外部合作共赢 。
组织变革的管理与实施
04
海尔组织模式变迁的影响
对企业绩效的影响
提高运营效率
海尔的组织模式变迁，从传统的 层级结构向更加灵活的矩阵结构 转变，使得企业能够更好地应对
市场变化，提高运营效率。
降低成本
通过优化组织结构和流程，海尔降 低了不必要的开销和浪费，从而实 现了成本的降低。
提升创新能力
新的组织模式鼓励员工跨部门合作 ，促进了创新思维和解决方案的产 生，提升了企业的创新能力。
03
海尔组织模式变迁的原因
外部环境的变化
01 市场竞争加剧
随着中国家电市场的竞争日益激烈，海尔面临着 国内外品牌的激烈竞争，需要不断调整组织模式 以适应市场变化。
02 政策法规调整
政府对家电行业的政策法规不断调整，海尔需要 适应政策变化，调整组织结构和运营模式。
03 消费者需求变化
随着消费者对家电产品的需求日益多样化，海尔 需要更加灵活地响应市场变化，以满足消费者需 求。
海尔组织模式变迁案 例解析课件
目录
• 海尔简介 • 海尔组织模式的变迁 • 海尔组织模式变迁的原因 • 海尔组织模式变迁的影响 • 海尔组织模式变迁的启示
01
海尔简介
海尔的发展历程
1984年，海尔集团的前身 ——青岛电冰箱总厂成立 。
1991年，海尔在青岛市工 商行政管理局正式登ห้องสมุดไป่ตู้成 立。
小米组织架构和战略变迁
IOT行业核心要素：应用软件、云计算、网络通信、交互设备
应用软件、云计
01 算
IOT云平台，合作嫡系公司金 山云构建 米家app接入设备 并实现交互 开放第三方平台， 吸纳硬件企业接入
02 通信网络
wifi、蓝牙、Zigbee 小米盒 子和路由器
03 硬件交互
投资200家生态企业，联合开 发产品 2018年接入硬件设备 1.5亿台
信息流、海外互联网商业化 6部 白鹏
负责国内互联网商业化规划
总部部门
组织部 刘德
总部部门
参谋部 王川
总部部门
金融部 洪峰
总部部门
公关部
总部部门
产业园区部
总部部门
销售服务部 2019.5 雷军
人工智能部 叶航军、王刚、王斌
01
AI技术、小爱产品
大数据部 季旭、王扉、徐国市
02
大数据、搜索、推荐
01
2013年计划未来3年投资100家企业
第1层：手机及手机周边电子产品 第2层：智能家居等硬件产品，布局物联网 第3层：其他生活消费品、软件企业等
围绕三大领域（互娱、硬件、金融）投资
02
2017年后：刘德负责生态链投资
03
早期投资团队（befor 2017）
张金玲 CFO（2013年加盟） 曾15
2014.7 进入印度市场
01
负责人：Hugo雨果（2013.8加盟）
02
产品：红米为主，2015/2016年卖出300万/650万部
03
渠道：2014线上（Flikpart/官网），2015线下（合作移动运 营商Bharti Airtel）
2014~2015
2015 开拓非洲市场
第十二章 组织变迁
三、组织变迁的方式
（二）正式关系式、非正式关系式和人员式
按照变革的对象，组织变革区分为三种： 正式关系式即以组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标 而围绕工作任务展开的人与人或人与机之间的关系变为变革对 象。 非正式关系式是以组织内部未经正式筹划而产生的相互影响 和相互作用关系为变革对象，具体技巧和方法包括相互交往分 析、敏感性训练、群体发展、组际会议和组内人事调解等。
序的变革，以此来实现组织目标。 组织变迁按照涉及的深 度可分为： 第一，精简机构与划小单位； 第二，结构再设计或结构重组；
第三，组织文化变革与滞后。
Байду номын сангаас
二、组织变迁的过程
（三）试验与推广阶段
1、典型实验 注意三个问题 :（ 1）选择适宜的试验地点和规模 ; （ 2 ） 选择适当时机及时发动变革，努力在组织内部形成浓厚的
一、组织变迁的性质
（二）组织变迁的阻力
3、工作方面 如果组织变迁涉及到工作性质和技术方面，例如使用新 机器或采用新技术，也会遭到职工的抵制。 4、社会方面 （1）组织成员在工作中会形成多种多样的非正式人际关 系，这些关系对于满足职工的各种需要能起到帮助作用； （2）小群体的力量； （3）组织结构本身的缺陷； （4）组织中的既得利益者。
一、组织变迁的性质
（二）消除阻力的方法
1、参与沟通 鼓励员工积极参与变迁，是获得职工支持的基本手段。 职工参与变迁是指允许他们对变迁方案提出自己的意见，发 表自己的看法，并将这些意见吸纳到实际变迁中。 2、群体氛围 群体动力学的研究表明，一个群体的凝聚力越强，个人 对群体的归属感、认同感也就越强。 3、善待异己 4、协商对话 组织变迁设计每一个成员的利益，有时使一些人或团体 遭受损失，管理者会尽量与当事人进行协商，说明利害关系。 5、安全保障
中苏友好协会的组织结构及其变迁
中苏友好协会的组织结构及其变迁张萍[内容提要] 中苏友好协会是新中国成立的第一个针对具体国家的友好组织。
伴随着中苏关系从友好、分歧、恶化、分裂到恢复正常化的全过程，中苏友好协会经过数次调整，逐渐从一个会员人数庞大、组织严密的群众组织转变为党的宣传工具，又从党的宣传工具演变为政府外交的辅助性机构，最终在苏联解体的历史转变中走完了它的历程。
厘清中苏友好协会的组织结构及其沿革，可以更好地认识中苏友好协会在新中国内政外交中发挥的作用，把握中苏关系的发展脉络。
[关键词] 中苏友好协会组织结构变迁[分类号] D5 [文献标识码] A [文章编号] 1005-6505(2008)01-0150-05 中苏友好协会成立后，伴随着中苏关系从友好、分歧、恶化、分裂到恢复正常化的全过程，中苏友好协会经过数次调整，逐渐从一个会员人数庞大、组织严密的群众组织演变为政府外交的辅助性机构，最终在苏联解体的历史转变中走完了它的历程。
厘清中苏友好协会的组织结构及其沿革，可以为更好地认识中苏友好协会在新中国内政外交中发挥的作用、把握中苏关系的发展脉络，提供一个新的视角。
一1949年7月16日，中苏友好协会发起大会在北平中南海怀仁堂召开。
来自各民主党派、各人民团体和各方面民主人士的代表689人，选出了包括宋庆龄、刘少奇、周恩来、郭沫若在内的81人共同组成中苏友好协会筹委会，并推举了钱俊瑞等18人组成干事会，为中苏友好协会的成立做准备工作。
[1]此后，筹委会组成了临时工作机构，进入北平御河桥2号(今正义路2号)开始办公。
就这样，一部“宣传苏联、学习苏联”的机器运转起来了。
从这时起到1953年初，中苏友好协会经历了从初创到发展壮大的黄金时期。
中苏友好协会的组织机构共分五级：全国设总会，负责领导全国的工作；各大行政区设立总分会；省、直属市、行署区、省属市、区、县设立分会；县、市及直属市所属的企业、工厂、机关和学校设支会；村庄及县级市所属的企业、工厂机关、学校设立支分会。
组织演变机理
组织演变机理随着社会的不断发展和变迁，组织也在不断演变和调整，以适应不同的环境和需求。
组织演变机理是指组织在不同的阶段和条件下，所经历的变化和发展过程的规律和原因。
这些机理涉及到组织内部的因素和外部的环境因素，对组织的结构、功能和行为产生着深远的影响。
一、外部环境因素的影响外部环境是组织演变机理中的一个重要因素。
不同的外部环境条件会对组织的发展和演变产生不同的影响。
首先是市场环境的变化。
市场的不断变化和竞争的加剧，迫使组织不断调整和改变自身的战略和运营方式，以适应市场的需求和变化。
其次是技术环境的演进。
科技的不断进步和创新，引发了新的产业和商业模式的出现，对传统组织形态和经营方式提出了挑战，迫使组织进行技术更新和转型。
最后是政府政策和法律法规的变化。
政府的政策和法律法规的变化，会对组织的发展和运营产生直接的影响，组织必须及时调整和适应。
二、内部因素的作用内部因素是组织演变机理中另一个重要的影响因素。
组织的发展和演变取决于其内部的结构和文化。
首先是组织的目标和战略。
组织的目标和战略是组织发展的方向和动力，组织需要根据不同的目标和战略来调整自身的结构和行为。
其次是组织的结构和层级。
组织的结构和层级决定了组织内部的权力和决策机制，不同的结构和层级会导致组织的运作方式和效率产生不同的影响。
最后是组织的文化和价值观。
组织的文化和价值观是组织内部的共同信念和行为准则，它们会影响组织成员的行为和决策，进而影响组织的发展和演变。
三、组织演变的阶段组织的演变过程可以分为不同的阶段。
首先是初始阶段。
在初始阶段，组织通常是一个小规模的实体，创始人通常是组织的决策者和执行者，组织的结构和运作方式相对简单。
其次是成长阶段。
在成长阶段，组织开始扩大规模并增加各种功能部门，组织结构逐渐复杂化，需要更多的管理和协调。
然后是成熟阶段。
在成熟阶段，组织已经形成了相对稳定的结构和运作模式，拥有一定的市场份额和竞争力。
最后是衰退阶段。
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演示案例
集团式经营主要的特点
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委
员会”，隶属于最高决策机构董事会之下， 是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间， 大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任 执行委员会主席。1918年时，执行委员会有 10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经 营者年龄大多在40岁上下。
演示案例
集团式经营组织结构简图
结构简图如下：
董事会 执行委 员会 基本建设 投资资
采购
制造
销售运输人事演示案例集团式经营组织改革的绩效
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩 序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜 邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸 药占当时全国总产量的64%~74%，生产的无烟军用火 药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的 火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿 美元。
组织结构变迁的历程
——以杜邦为例
演示案例
杜邦公司的组织结构改革
杜邦公司简介
单人决策式经营 集团式经营 充分适应市场的多分部体制
演示案例
杜邦公司简介
美国杜邦公司(Du
Pont Company)是世界上最 大的化学公司，建立至今，已近200年。这 200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机 构历经变革，其根本点在于不断适应企业的 经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创 设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名 大公司的模式，并反映了企业组织机构发展 演变的一般特点。
演示案例
多分部体制的组织结构简图
董事会 执行委员会 财力 分部1 会计 分部2 会计 咨询 分部3 会计
供应
生产 销售
供应
生产 销售
供应
生产 销售
小的是美好的
案例：
猴子与大象的比较 猴子？ 大象？
演示案例
单人决策式经营
整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营， 这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是军人出生，被人称为“亨利将军”。在公司任 职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公 司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管 理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他 亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都 得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国， 监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他 发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条 件，促进交货流畅，努力降低价格。
演示案例
充分适应市场的多分部体制
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展， 以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重 问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化 经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从 膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成 长缺乏适应力。杜邦公司经过周密的分析，提出了 一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的 组织机构。
单人决策式经营组织结构简图
财务
亨利 生产
销售
演示案例
单人决策式经营
亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上
是成功的,原因是： 公司规模不大，直到1902年合资时才2，400 万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超 越 市场变化不甚复杂。
演示案例
集团式经营
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承袭 其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他终于 陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世， 合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终 于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由 于当时的经营方式已与时代不相适应。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖 给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下 了公司。 三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马 的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营 的公司。