家乐福超市管理案例系统分析报告
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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THANKS
物流配送优化
家乐福案例分析范文
家乐福案例分析范文从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。
在之后的几十年里，通过不断扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。
在进入新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更好地适应当地的消费者需求和文化差异。
家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。
作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰等多个领域都有产品和服务。
此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。
在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。
例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展开竞争。
此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商巨头竞争。
为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。
创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。
例如，家乐福积极推动在线销售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。
此外，家乐福还与其他公司合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。
这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。
总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全球范围内建立了强大的品牌和市场地位。
在未来，家乐福将继续通过数字化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。
家乐福案例分析三组
1.在各个阶段根据预期目标的不同而制定不 同的定价策略。 （1）开业初期的定价目标：维持企业生存 （2）中期的定价目标：获取适当利润 2.采用的定价方法主要是成本导向定价法和 竞争导向定价法。
1）因为定价策略不同，所以在不同的阶段 采取不同的定价方法。家乐福超市用“兴 建采购中心”直接与供货商联系的方式降 低成本。成本低使用成本导向定价法的好 处就是可以在盈利的同时满足消费者低价 格好产品的消费心理。而且，家乐福超市 的消费群体主要是中低收入人群，采用此 方法，迎合消费心理，深受消费者青睐。 所以作为主要定价方法
家乐福超市主要运用了随行就市法 而既保证了价格的优势，也不会导 致利润太低。同时以其低价优势吸 引了更多的消费者消费。
综合来说家乐福用低价格高质量好产品赢 得了更多的消费者是其不断发展壮大的根 本原因。家乐福超市一直沿用此策略一定 会发展的越来越பைடு நூலகம்。
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家乐福超市零售管理分析
行业趋势与未来发展预测
要点一
行业趋势
零售行业整体发展稳定，但消费者需求呈现多样化、个 性化趋势，线上线下融合成为主流。
要点二
未来发展预测
家乐福需要关注行业发展趋势，加强线上业务拓展，提 高商品品质和服务水平，以适应消费者需求的变化。同 时，保持与竞争对手的竞争优势也是关键。
06
家乐福超市零售管理优化建议
市场竞争力考虑
家乐福超市会关注竞争对 手的定价情况，根据市场 变化及时调整价格以保持 竞争力。
价格促销策略
为了吸引消费者和提高销 售额，家乐福超市会定期 进行价格促销活动，如折 扣、满减等。
促销活动与营销策略
促销活动
家乐福超市会根据季节、 节日等因素推出各种促销 活动，如打折、赠品、满 减等，吸引消费者购买。
会员制度
家乐福超市实行会员制度 ，为会员提供积分累计、 兑换礼品、优惠券等福利 ，增强客户粘性。
新品上市推广
针对新品上市，家乐福超 市会进行市场调研和分析 ，制定相应的营销策略， 如试销、试用等。
客户服务与满意度管理
客户服务标准
家乐福超市制定了一套完善的 客户服务标准，包括礼貌、专 业知识、售后服务等方面。
商品品种
家乐福的商品品种相对较少，而部分竞争对手提 供了更丰富的商品选择。
价格策略
家乐福在价格策略上可能与竞争对手存在差异， 部分商品价格高于竞争对手。
竞争对手的优劣势分析
优势
部分竞争对手在市场份额、商品品种和价格策略等方 面具有一定的优势，如市场占有率较高、商品品种丰 富或价格更具竞争力。
劣势
尽管家乐福在市场份额和品牌影响力方面相对较强， 但在商品品种和价格策略等方面可能存在不足。
家乐福抵制门案例分析
家乐福抵制门案例分析一:事件分析1.首先面对事件的突然发生，家乐福没有能够及时的的采取应对措施，直到4月15日才开始有“声音”发出来，我们觉得正是这种姗姗来迟的处理方式，让家乐福错过了最好的缓释事件的时机。
如此迟钝的反应速度显然不符合危机管理的第一原则。
家乐福方面没有在第一时间内对事件的发展做出迅速的判断或者尝试着控制局面。
2.等到危机恶化，家乐福终于感觉到事态的严重性，才觉得不得不站出来说话了。
而且站出来说话的还不止是一个人，出现了“多个鼻孔出气”的情形，这里违反了公关里的唯一发言人原则。
从发言的情况看，家乐福的应对缺乏一定的内部协调与组织。
戴维的表态实际上代表的是家乐福在危机事件中的一贯态度——“不积极应对，用事实说话”，但是这种态度在网友看来有一种高高在上的傲慢，他们戏称会“死磕到底”，这样的发言只会引起群众的反感。
3.随后家乐福发表在自己网站上面的声明也是问题不断，声明的内容本身是非常积极的，但是因为与当天早些时间见报的戴维的访谈有相互矛盾之处，比如前者谈到“不想卷入政治或体育上的事情”，声明中却强调支持北京奥运会。
在抵制者看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
在危机的处理中，家乐福显然缺乏一个强有力的表达，并且是统一的口径。
4.紧接着家乐福妄图采取补救措施——大幅度的促销活动，来讨好消费者，以期挽回在消费者中的声誉。
可以说，家乐福的这一举措明显是与抗议者对着干。
在不合适的时间，这样的促销活动绝非明智之举。
家乐福的促销对策可以解读为侮辱中国人的人格，进而侮辱中国的国格。
中国民众之所以抗议，就在于觉得中国人的感情被侮辱被伤害了。
家乐福的对应措施真可谓往伤口上洒盐，这说明家乐福并没从这一事件的根本原因去解决问题去消除危机，它的这一举措实在是饮鸩止渴。
最终也以促销活动的取消告终。
5.失败者的角色、没有从“根源”上下功夫、错过了缓释事件的第一时间、舆论愈演愈烈、媒体推波助澜、声明姗姗来迟二：失败原因：1.家乐福危机意识极为淡薄，缺乏危机管理理念2.家乐福没有建立一套危机预警和避免机制3.家乐福没有建立正常有序的传播沟通渠道，发言人杂，口径不统一，态度不佳三：事件总结：危机公关原则：积极主动原则、战略先行原则、预防第一原则、制度保障原则、全局利益原则、勇于担责原则。
聚焦家乐福案例剖析[精华]
![聚焦家乐福案例剖析[精华]](https://img.taocdn.com/s3/m/378c8917a7c30c22590102020740be1e650eccf6.png)
聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。
家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。
下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。
无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。
”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。
2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。
这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。
家乐福案例分析
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多 家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储 式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集 团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力 的商品。
公司宗旨 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓
越的顾客服务和舒适的购物环境为广大 消费者提供日常生活所需的各类消费品。 家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种 类、质量、服务及便利性等各方面满足 消费者的需求。家乐福力争通过自己的 努力成为当地社区最好的购物场所，为 消费者带来更多的实惠和便利，并携手 和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡 献。
Hale Waihona Puke 家乐福物流战略的弊端： 非集中采购、配送也带来了问题。由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响 了供货速度；且分散采购往往导致各门店自主经营权利的增长，容易滋生腐败，加大管 理成本。另外家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手，依靠自身强 大的货物吞吐能力，提高自己与供应商议价的能力。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙 脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各 自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和 的最大化。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量 的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供 应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对 一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，给供应商带来更大的负 担。因此，家乐福与供应商的关系十分不融洽，供应商对家乐福也是既爱又恨，本来利 润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还要自己挖空心思节约成本。家乐福现行的 发展模式比起初有了很大改进，将门店的权利回收，由四大区域订货。但是，没有大型 配送中心必然会制约其集权化。
家乐福超市管理信息系统
家乐福超市的物流信息平台设计家乐福超市物流管理信息系统总体规划报告一。
系统开发背景现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展,要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，家乐福就是很明显的例子。
大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大.而随着超市规模的不断扩大,物流的作用便会突出出来.正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。
因此，物流系统的开发也显的尤为重要。
二. 系统开发目的家乐福自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本,使的商品能够质优价廉吸引顾客。
如今,家乐福连锁已经遍布全球。
家乐福是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。
随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作,物流在企业中的作用变的越来越大,物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。
为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。
物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。
高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快,经营成本因此也就自然降低。
高效的物流管理系统使家乐福的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。
另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。
三. 现行系统的详细调查大型超市对物流的要求要以优质和高效的工作程序为原则，将商品运送到各个营运单位,及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。
一个百分之百完整的物流系统是由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的。
1.信息系统➢通用的卫星系统家乐福是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它拥有一个6频道的卫星系统,形成了世界上最大的民用数据库——比美国的电报公司的还要大。
这一点我想一个普通的大型企业是很难做到这一点的。
家乐福案例分析
家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。
回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。
一方面是由它的配送模式决定的。
一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。
但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。
另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。
利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。
先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。
有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。
弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。
问题二：供应商直供模式的利弊。
利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。
弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。
问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。
问题：1.市场竞争力逐渐下降。
2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。
3.中国市场份额开始缩小。
解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。
2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。
3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。
4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。
刘明2011-5-18。
案例分析报告--家乐福
MBA课堂讨论分析报告店址的选择—-家乐福店址选择的探索案例分析课程名称营销管理任课教师宁德煌教授MBA2016级秋季（4）班第1小组成员齐文 20162209145王发翔 20162209181刘炜 20162209099高伟 20162209112李剑虹 20162209105目录一、案例背景二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准—-几乎所有的店都开在了十字路口。
它的选址布局策略是一线城市、黄金地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。
相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。
因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。
关键词：一线城市繁华商圈便捷一.案例背景沃尔玛:沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次. 沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立.经过十三年的发展,目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店，已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。
沃尔玛至今在华创造了超过50，000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。
沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展.家乐福：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团,仅次于美国的沃尔马特。
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3.OP作为一个 核心控制部门， 它的控制动作将它 的资料联系到其
他各个部门。
家乐福的购料订货模式
【物流管理】
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家乐福的仓储作业
将仓库、财务、OP、营业 部门的功能和供应商的数据整 合在一起。从统一的视角来考 虑订货、收货、销售过程中的
各种影响因素。
仓库在每日的收货、发货之外会根 据每日存货异动的资料，存量资料的数 据传输给OP部门，OP则根据累计和新 传输的资料生成各类分析报表。同时， 家乐福实行周期盘点（Cycle Count ）。
（二）商品陈列
? 按品类、品项管理陈列 ? 根据商品销售情况安排排面位置 ? 供应商可以有偿包租排面 ? 自有品牌陈列在该品类的黄金陈列位置
Hale Waihona Puke （三）促销? 大型年节DM统谈工作在其总部完成，但其总部的全国 DM只是全国派送，门店自行下单，不配合TG或地堆，需 要各地业务体系自谈。
? 日常促销由CCU或无CCU的地区门店自行安排 ? 在订单上体现单袋（罐）的未税进价价格，ordered qty列
HELONGJIANG
XINJIANG
Beijing
LIAONING
中西区24： 成都5，重庆4， 武汉5，长沙2， 株洲1，乌鲁木齐3， 西安1，郑州1， 洛阳1，焦作1
SICHUAN YUNNAN
SHANDONG
东区35：
Xi'an
HENAN
ANHUI
HUNAN
上海14，南京3，
JIANGSU
无锡2，苏州2，
显示“N”的品项为正常品项，“P”为促销品项，开单 时一定要核对价格
(四)经营黄金定律
* 选址科学化
（1）开在十字路口； （2）商圈半径； （3）外聘公司市调； （4）灵活适应当地特点。
* 强大的商品管理机构
（1）在全球采购商品； （2）建立强大的商品管理机构 设有快速消费品、生鲜、日用百货、家电、纺织品5个商品部 ，管理 销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、 培训部 7个职能部门
中国业务分布
中国
?家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海
“家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
门店分布
北区33：
北京10，天津5，沈阳6，哈尔滨5，
济南1，大连3，长春1，青岛2
付款条件 到货XX天,月结60天.
进场费用 如：进店费，条码费
1.家乐福有一个 特有的部门OP （ORDERPOOL）， 即订货部门，控制 了整个家乐福的 物流运转。在家 乐福，采购与订 货是分开的。
2.采购部门选择供 应商，议定合约 和订购价格。OP 负责对仓库库存 量的控制；生成 正常订单与临
* 简洁的组织结构
（1）建立简洁的结构 店长—处长----值班经理 （2）经营理念：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品 质 （3）现场管理
* 企业文化
（1）文化表述 （2）资产、人力资源、商品、财务政策
* 强烈的防损意识
（1）日常防损队伍 （2）周期盘点、大盘 （3）审计制度
家乐福供应链管理
需求估算阶段 供应商的选择 购料订货模式 仓储作业阶段
在库存商品的管理模式上，家 乐福实行品类管理（Category
Management）。
根据不同的商品分类拟订相应适合 的库存计划模式，对于各类型的不 同商品，根据分类制订不同的订货
公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到 的仓库存储水平下降到确定的安全 库存量或以下的时候，该系统就会 启动自动订货程序。
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是合作？ 是博弈？
品牌
零售商
销售 利润
供应商
合作
博弈
供应商选择——供应商专业能力
生产能力 品控能力 物流能力 管理能力 销售能力 资金能力
家乐福选择供应商的条件和协议
贸易条件
如：供应商在保证所提供的商品品质的同时， 提供市场上最优惠的价格；供应商送货 时应提供相应版权证明
商品细则 供应商在报价及商品陈述时必需列明所供 应的货物可否退换，最小订货量、运费是 否包括在内，并列明报价是否含税；
HUBEI
Shanghai
南通1，徐州1，
ZHEJIANG
合肥3，马鞍山1，
FUJIAN
蚌埠1，杭州1，
GUANGXI
GUANGDONG
宁波2，绍兴1，
福州2，厦门1
Hainan
南区22： 广州5，深圳8，昆明4，海口1，
珠海1，东莞2，佛山1
系统信息
（一）品项状态
单店商品连续两次订单不送货、销量在课别倒数 10名的品项均有可能被锁码，解码必须由采购完成 在各店均可提供供应商编号、请门店课长拉出“按 供应商存货卡汇总表”，在表单的最右列显示的 Stop Item可看出当店应有品项在当店的状态，“YES” 代表锁码，“NO”代表开码、可下单
家乐福 系统分析
Contents
1 Carrefour简介及门店分析 2 系统信息分析 3 家乐福的供应链管理 4 家乐福供应链的优劣分析 5 中国零售业的启示
发展史回顾
Carrefour简介
法国
?家乐福成立于1959年，是一家大型 跨国连锁超市集团。总部设在法国，
是全球第二大，欧洲第一大零售商。
* 强大的电脑支持功能-----中外零售企业最大的差距是系统 管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式
（1）电脑功能：家乐福电脑发挥着１１大功能，即订单管理、自动补 货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调 整、盘点、查询、报告；
（2）查询与报举功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。 （a）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾 客数； （b）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些 商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具； （c）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、 售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、 每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量； （d）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四 周平均销售额； （e）最大销售额分析报告（２０％Ａ类商品如何管理）：单品、售 价、排名、前四周占全店的百分比（前５００名商品要占店营业额的 ５０－５２％，占不到，品种有问题）； （f）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、 促销名称、时间。