珠宝行业--珠宝企业的组织人事关系(DOC24页)

第四章珠宝企业的组织人事关系

引言：在湖北省十堰市某商场有两家珠宝公司设有专柜，其规模、产品相差无几，但其中一家销售额每月可达15-20 万，而另外一家仅2-5 万。造成如此悬殊的差距关键在于营业员。同样是站在柜台前，销售欠佳的专柜上营业员表情冷漠，对顾客毫不热情，让人望而却步，试问如此服务质量，销售额怎能不低。人事管理松散的企业中，员工普遍缺乏积极性，获得好的业绩当然无从谈起，因此，良好的组织人事管理能够调动每位职员的主观能动性，是企业发展的决定性因素之一。

§第一节珠宝企业组织结构及形式

有效地组织企业各类人力、物力、财力是实现企业目标的前提，而企业组织管理工作是企业管理中非常重要的一部分。组织，动态看是一项活动，是一种管理职能；静态看是一种管理机构，可分为正式组织和非正式的组织。

一．珠宝企业组织的结构

不管哪一种珠宝企业，其组织机构的设置必须根据企业目标、企业外部环境和自身条件而定。

一般都要符合以下要求：1任务目标-----根据任务而设立机构；

2.分工与协作------各部门要协调以符合社会化大生产的需要；

3.统一指挥——众多机构，在协调的基础上，在统一指挥之下，方能形成合力。

4.有效管理幅度-----管理幅度是指一个上级管理人员直接管理的下

属人数。通常管理幅度越小，管理层次越大，机构越复杂，管理人员

64 512 4096

4096

管理幅度

管理幅度：8人

管理层次：6层管理层次:4层

管理人员：1365人越多。

管理人员:585 人

作业人员：4096人作业人员:4096

管理层次减少，管理机构不再臃肿庞杂，管理效率提高。沃尔马于1992年超过西尔斯公司成为美国最大零售商，而在几年以前著名管理大师汤姆•彼特斯就已经预言到这一结果。他说：“西尔斯不会再有机会了，因为一家有12个管理层的公司无法与一家只有3 个管理层的公司抗争。”

这里强调的是有效，在管理幅度增大时，一定是有效管理。

这取决于五个方面：

第一，管理者的能力；

第二，被管理者的素质；

第三，管理问题的复杂性；

第四，管理标准化程度与受权程度；

第五，管理手段现代化程度。

在珠宝企业中，主要有加工镶嵌厂（生产）和珠宝公司（营销），也有的企业同时具有上述两种职能，如武汉新世界珠宝公司，有自己的加工、镶嵌、销售部门。而其它众多珠宝公司均自买原石，去专门的加工镶嵌厂进行成品的制作。

通常中型以上的珠宝公司，其管理幅度为四人，但只有 3 ~ 4个层次。

珠宝公司管理幅度

若为加工镶嵌厂，规模小的仅一个层次，规模较大的有

2 ~3个层次。

（可有：班、组长）

员工

珠宝企业虽管理层次不多，但管理幅度也不大，这与珠宝企业规模相关。目前，国内珠宝企业规模相对较小，尚无有上万人的大型珠宝公司，在国际上，多数珠宝公司规模也不是十分庞大。

权责对等-----权利与责任要相称，光有权利，但不承担责任，难免会出现管理人员不负责任、任意行事。在人才选拔中，被选拔的人出了事，选拔者也应该承担相应责任，目前在这方面，国内众多单位都做的远远不够。

才职相称-----让适合搞营销的去做营销，适合坐办公室的去做文员，各尽其才。让缺乏领导才能的人去行使管理职能当然不行，但也不能大材小用，要让才称其职。

精干高效——减少企业中不必要的人或机构，避免人浮于事，机构臃肿现象，许多国企这一现象严重，而私营企业这一现象较少。

二.珠宝企业组织机构形式

珠宝企业包括珠宝公司、加工厂、镶嵌厂、矿业公司、信息产业公司

1.加工厂、镶嵌厂加工厂主要对宝石（有色宝石、钻石）进行

（教育机构、检测单位等）。

切磨，包括一些玉雕厂；而镶嵌厂主要是对宝石进行镶嵌。这两种厂一般规模小，多采用直线制，又称军队式组织，是一种从企业最高管

理层到最低管理层，按垂直系统建立的组织机构，各行政领导执行全

部管理职能，不另设管理机构。如图：

车间主任车间主任车间主任

经理

这种组织结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高，适用于规模较小，生

产过程和技术简单的企业。一般家庭式工厂均采用此形式，一些小型珠宝公司、

矿业公司、信息产业公司等也采用此形式。

相对大型珠宝公司、矿业公司

此类公司多采用的有直线职能制、事业部制以及网络结构制等。

（1）直线职能制在直线制基础上，在各级行政领导之下设立相应的职能

部门，这些职能部门作为同级领导的参谋部。各级行政领导统一对下级行政

指挥，职能部门为同级领导拟订工作计划、方案等, 为领导出谋划策，对下级

只起业务上的指挥作用，无权直接指挥下级。这种组织机构形式适用于中小型

企业，如图：

职能部门职能部门

车间主任

车间主任

车间主任

11

职能部门职能部门

事业部制-----在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干

分公司或事业部，集中决策，分散经营，如图：

董事会

B事业部C事业部职能部门职能部门

技术部

财

务

部

B工厂

A工厂

网络制-----各组织与中心组织以合同为基础，依靠其它组织进行生产、分销或其它业务活动。这种管理结构目前较为流行，具有较大的适应力和应变力。如某些小型珠宝公司和某知名品牌公司签定合同，交纳一定数额的管理费（例如每个月每个地点1万元），在开展业务时，就可使用该品牌，并由该品牌公司出具或不出增值税发票，税由使用方

另付。这种方式由于风险较低、操作简单，在国内非常普遍。其结构如图：