1-我国企业构建战略联盟的必然性

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电大资本经营考试复习题

电大资本经营考试复习题
B.创设合并C.存续合并D.新设合并
7.资本经营中介机构包括()
A会计师事务所B律师事务所C产权交易机构D投资银行
8.在证券交易过程中,二级市场()
A为买卖双方提供了场所、设备B为买卖双方提供了服务D具有确定证券交易价格的功能
9.企业并购理论包括()
A交易费用理论B效率理论C价值低估理论D市场势力理论
39.以下哪一项不是跨国并购方式的优点:()D.并购后的整合工作难度不大
40.《证券法》第78条至第94条明文规定:上市公司收购可以采取()或者()的方式。A.要约收购、协议收购
二、多选只是正确选项
1.资本作为能够带来未来收益的价值,是客观存在于市场经济之中的,以下反映资本主根据我国法律规定,股份公司只有在()的情况下,方可回购本公司的股票,但必须依法注销。
A为减少公司注册资本而注销股份D与持有本公司股票的其他公司合并
18.以下反映企业分立的动因有()。
B满足企业扩张的需要力C满足企业适应经营环境改变的需要
D使企业避免反垄断诉讼E通过消除“负协同效应”来提高企业的价值
10.并购交易的支付方式包括()
A现金支付B债务凭证支付C股票支付D综合支付方式
11.以下反映管理者收购特征的表述有:()。
B管理者收购对买卖双方而言,都是自家人的商业交易
D管理者收购是挖掘企业或业务所具有的潜在价值的行为
E管理者收购必须有资金提供者的合作,且以被收购企业的信用为担保
12.在管理者收购方式下,收购资产的操作方式适用于()的情况。
件。错
4.资本经营的目的是通过产权的流动和重组,实现利润的最大化。错
5.资本经营不是盲目的扩大资产规模,更重要的是重视资本运作效率。所以,
实现资本流动是资本经营的本质特征。错

企业战略管理综合测试31

企业战略管理综合测试31

中国地质大学(武汉)远程与继续教育学院企业战略管理课程综合测试3学习层次:专科时间:90分钟一.单项选择题(从4个备选答案中选择一个最合适答案,每小题1分,共20分)1.企业战略理论的最早提出者是()A.孙武B.泰勒C.安索夫D.迈克尔.波特2.以下叙述不能用来表述“共同经营主线”的是()A.存在与用户使命中的产品特征、技术或需求相似性B.可以用来把握企业运行方向,寻找企业发展的新的企业使命C.与企业经营性质的定义无关D.企业目前产品和市场与企业将来产品与市场之间的一种内在联系3.社会文化因素属于()A.宏观环境B.行业环境C.企业内部环境D.以上都不是4.某大型企业把在国内经营的产品销往海外市场,这属于()A.市场开拓B.产品开发C.市场渗透D.多角化5.在波特竞争力模型中,行业发展速度加快会引起()A.行业内竞争趋向激烈B.行业内竞争趋向平缓C.行业内企业退出D.不能判断6.企业战略联盟形成的基础是()A.共同的利益B.相互信任C.产品结构一致D.企业人力资源趋同7.人口数量、收入水平等因素属于()A.技术环境B.经济环境C.文化环境D.政治环境8.在行业生命周期中,增长速度最快的是()A.引入期B.成长期C.成熟期D.衰退期9.下列最具抽象性和综合性的是()A.企业战略B.企业愿景C.企业使命D.企业战略目标10.价值链理论的提出者是()A.彼得.德鲁克B.安索夫C.菲利普.科特勒D.迈克尔.波特11.总成本领先战略的目标为( )A.企业生产经营成本总量最少B.单位产品成本最低C.规模扩大D.收入最大化12.价值链分析的最终目的是()A.分析价值活动B.分析盈余结果C.分析竞争优势产生的环节D.整合提升企业竞争优势13.某农技公司经营的产品有化肥、农药、农机、地膜等,这些产品服务于农民,这称为()A.同心多样化B.水平多样化C.复合多样化D.以上都不对14.经营回民清真食品的企业应采用哪种战略()A.成本领先战略B.差异化战略C.重点战略D.以上都不对15.在产品生命周期中,企业获利能力最强的阶段是()A.投入期B.成长期C.成熟期D.衰退期16.某企业研制成功一种行业专用设备,产品投放市场时宜采用()A.高价高推销策略B.高价低推销策略C.低价高推销策略D.双低策略17.企业通过企业文化树立企业形象,扩大了企业的社会影响,丰富了社会文化的内涵,这体现了企业文化()A.导向功能B.约束功能C.凝聚功能D.辐射功能18.在企业战略选择时,采取先民主后集中的方法为()A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.战略小组法19.跨国公司追求的是()A.全球利益最大化B.各分公司利益最大化C.母公司利益最大化D.东道国利益最大化20.在战略管理过程中,战略控制是指控制( )A.战略活动的成本B.战略活动的误差C.战略重点D.战略对策二.多项选择题(每小题1分,有25个正确答案,共10分)1.企业战略的特征有()A.全局性B.纲领性C.风险性D.长远性E.竞争性2.产品系列平衡法所用的指标为()A.企业实力B.市场引力C.市场占有率D.销售增长率E.相对市场占有率3.企业使命包括()A.经营哲学B.战略目标C.战略方针D.企业宗旨E.企业政策4.竞争战略选择是要考虑的中心问题是()A.行业吸引力B.竞争地位C.竞争优势D.产品特色E.生产规模5.紧缩型战略的原因有()A.战略环境恶化B.战略环境有利C.战略决策失误D.调整企业产品结构E.市场竞争激烈6.适合采用低成本战略的行业为()A.餐饮B.食品C.服装D.石油E.钢铁7.企业的竞争优势可以表现在()A.价格B.品牌C.渠道D.服务E.广告8.通常企业战略控制的方法有()A.预算B.审计C.个人现场观察D.结果控制E.过程监督9.适合采用规矩型文化的企业为()A.大型公司B.银行C.保险公司D.商业企业E.科技开发型企业10.多角化发展的特点有()A. 分散风险B.低成本C.生产效率高D.市场内部化优势E.价格竞争三.判断分析题(每题3分,判断1分,对的划∨,错的划×;分析原因2分。

企业战略联盟_我国企业_走出去_的必然选择

企业战略联盟_我国企业_走出去_的必然选择

2010年第10期HONG GUAN JING JI GUANLI○李梅近几年,国际化已成为我国企业发展壮大的重要途径。

从目前情况来看,我国企业“走出去”的过程中,面临创新能力不足、缺乏技术优势、投资经验欠缺、对东道国的市场情况缺乏了解、国外营销网络不健全、投资风险较大等问题。

因此,选择构建企业战略联盟的方式,是解决我国企业“走出去”发展的必然选择。

一、构建企业战略联盟的动因企业战略联盟是指两个或两个以上的国家中的两个或更多企业,出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑,为达到共同拥有市场、共同使用资源、增强竞争优势等目的,通过各种协议、契约而结成的优势相长,风险共担的企业组织。

(一)降低我国企业对外直接投资风险借助企业战略联盟方式,通过与东道国企业进行各种合作,将大大降低各方面的风险。

首先,借助当地合作伙伴去理顺投资过程中的各道手续,可以有效地规避潜在的各种风险。

即便当政治、经济等原因引起的风险不可避免时,由于联盟各方分摊风险,也可以在一定程度上减少损失。

其次,由于企业战略联盟产品的价值不是依赖于最后产品的一次销售能否成功,而是分段实现产品的价值。

战略联盟所提供的产品往往是通过各个企业之间互联的、衔接的附加值生产网络而实现增值的。

各企业往往从各自从事的环节上获取利润,这充分发挥了各企业的优势,进一步减轻了我国企业对外投资的风险。

(二)有利于我国企业开拓国际市场我国企业在拓展国际市场的过程中,若仅凭自身的力量在国外建立营销网络来销售产品,则需要较高的人力和物力保障。

如果同目标市场的企业建立战略联盟,就可以通过联合销售、分销、共创品牌等形式,利用联盟伙伴既有的销售网络降低固定成本,同时,可以有效解决我国企业不熟悉当地市场情况以及销售渠道不易控制等问题。

另外,还可通过与当地企业共同设计生产商品,针对当地居民消费心理特点,注重产品的差异化、个性化,从而有助于产品在国外市场树立品牌形象,进一步扩大产品的知名度。

对我国企业实施战略联盟的思考

对我国企业实施战略联盟的思考
4 加 强 多 方 合 作 .共 同防 范 风 险
系 ,并在某些领域采取协作行动 从而取得 ” 双赢 ”效果。从市 场契约和企业契约的角度看 . 战略联盟是处在不连续 的短期合约
鉴于车贷险的风险广泛复杂 若要单凭保险公司或 者贷款银 和完全兼并之间的任何一种组织 间的合作形式 。从一体化 的程度
战略联 盟 的思考
一苟三勇 张优 智 西 安 石 油 大 学 要 】战略联 盟作 为合作 竞 争和现 代 企业 组 织制度 创 新 的一 种 ,已成 为企 业 强化 其 竞 争优 势 的重要 手段 。本文 分析 了企业 战略 联 盟 的兴 起 、 基本 理论 、及 其我 国 企业 实施 战略 联 盟 的 可行 性 。 [ 词 】战略 联 盟 关键
企 业 战略 联 盟 是指 两 个或 两 个 以上 的 企 业 为了 实现 资 源 共享 ,
业务的发展是 以资信为前提 的.建立 资信档案和客户 C M系统对 风 险或成本共担 ,优势互补等特定战略 目标 .在保持 自身独立性 A 车贷险风险管理起到决定性的作用。在此值得注意的是 资信档 的同时通过股权 参与或契约联 结的方式建 立较 为稳定 的合作关 案和客户C M系统的科学性和合理性将直接影响风险管理的效果 。 R
可 行 性 中 国

企业战略联盟的兴起
享誉全球的美国著名管理学家彼得 ・ 德鲁克在 19 年指出,工 95
和完善贷款手续 ,严防借款 人信 用风险 ,能力风险和汽车经销商 商 业正在 发 生最伟 大 的变 革 ,不 是 以所 有权 为 基础 的企 业关 系 的出 欺诈风 险。高度重视贷前调查工作 .确保 贷款 人真 实性和借款人 现 .而是以合作伙伴关系为基础的企业关系在加速增加。2 世纪 8 0 O 年代 以来 .随着企业战略联盟数量激增 其已逐步成为解决企业快 加强对贷款 发放后的检查和管理 .确保贷款真 实性和及时做 好问 速发展的主要方式之一。目前 世界上 1O 5 家大型跨 国公司中 以不 题 贷款保全 .应与保险公司,同行其他分 支机 构及其他银行加强 同形式结成战略联盟的高达 9% . 18 年~19 年.欧洲,日本 0 从 96 95 信息沟通 与联 系 .防止借款 人一 车多贷 ,一人 多车 多贷现象的发 在美国的联盟企业数 目 递增4 3o 2 ̄ 。事实表明. , 许多大企业组成的战 生。与此同时 .应该做 好不 良贷款催收记 录等贷款档 案保管工作 略联 盟 已成 为 当今经 济舞 台上 的 明星 。 第一还 款来源的充足性 .这是 防范车贷风险的首要工作。 同时 .

有效战略联盟的建立、优势及问题

有效战略联盟的建立、优势及问题

有效战略联盟的建立、优势及问题有效战略联盟的建立美国学者戴维雷(davidlei)等人考察了一些企业战略联盟,结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。

(一)挑选合适的联盟伙伴阶段企业在联合与合作之前,首先要树立明确的战略目标,并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴这是一项艰巨的任务,它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。

一个合适的联盟伙伴的基本条件是:能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。

还要注意,文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。

(二)联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议,还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。

企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。

另外,由于联盟伙伴之间往往存在着1/10既合作又竞争的双重关系,双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判,摒弃偏见,求大同,存小异,增强信任。

(三)联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。

loCAlhOst联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务,最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。

联盟往往需要双方进行双向信息流动,每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享,从而提高联盟的成功率。

同时企业要合理控制信息流动,保护自身的竞争优势,防止对方得到我方应予以保护的关键信息,作出有损我方的行为,因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。

战略联盟的优势和存在的问题(一)构建战略联盟的优势企业为什么要构建战略联盟?战略联盟的优势是什么?企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素?管理大师彼得德鲁克(P ・drucker)把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段,泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段,但是他们的观点过于笼统,而林奇则著书对此进行了详细阐述,并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。

企业战略管理第7章 战略联盟

企业战略管理第7章 战略联盟

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2)全球竞争的形式发生了较大变化,许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间,而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并;生物技术和集成电路技术相互渗透;新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天,企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展,使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO,成为了世界贸易组织 的正式成员,企业面临更多的机遇和挑战,战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔(R.Nigel)和DEC公司总裁简· 霍普兰德 (J.Hepland)最先提出的,此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始,在 企业界,特别是大企业之间,甚至是竞争对手之间,掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
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7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1.战略联盟的概念“战略联盟”(strategic alliances)在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”(transnational strategic alliances),“战略经 营联盟”(strategic business alliances),“战略合伙” (strategic partnerships),“公司外部合作”(inter firm cooperation),“新型投资方式”(new forms of investment)等。所谓跨国战略联盟,即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业,为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。

浅析我国企业物流战略联盟的建立

浅析我国企业物流战略联盟的建立

随着经济发展的全球化, 国企业, 我 将面临着来 自全球范围内的跨 国物流企业运作的竞争压力。 为了能在竞争中站稳, 采用物流战略联盟 可以使企业迅速有效地获得规模经济, 提升竞争优势, 满足物流需求企 业的服务要求: 协同化发展的方式避免 了恶性竞争, 了市 场竞争秩 维护 序, 有利于实现物流企业联盟的双赢或多赢。 盲目的模仿和追随并不能 益。同时由于第三 方物流机构通过统筹规划 , 能减 少社会物流资源 取得竞争优势, 只有根据企业 自身的实际情况, 有针对性地组建物流 战 的浪费 , 少社会物流过程 的重复劳动。 减 略联盟, 并注重合作与发展, 采取相应 的对策避免其可能产生的风险, 才 2 建 立战 略 联 盟 的 对 策 能成功地利用物流战略联盟实现企业物流 向着现代科学的物流运作 21 加 强 信 息化 建 设 。信 息 对 于 物 流 企 业 至 关 重 要 , 息 共 享 . 信 方向发展, 从而为企业获取规模效应提供强有力的后盾。 是保证联盟伙伴 之间沟通 , 进而建立物流战 略联盟的前提。 1 建 立 物流 联 盟 的 方 式 22信任 问题。在选择合作伙伴上必须经过慎重考虑和分析研 _ 11横 向一体化物流战略联盟 。横 向物流联盟 是指相 同地域或 究。 . 战略伙伴 的选择不仅要考虑企业文化和企业 实力, 也要考虑其 商 者不同地域 的服务范围相同 的物流企业 之间达成的协调、 一运营 业诚信度, 统 这是规避 物流战略联盟产生风险的重要途径 之一。 的物流管理系统。如对具有专线运输优势的中小型民营物流企业而 23增加物流战略联盟的柔性。 . 要增加物流 战略联盟 的柔性, 强 言 , 以通过 自发地整合、 可 资产重组、 资源共享 , 依靠 自身优势 , 在短 调 物流联盟 内的创新 变革, 降低联盟执 行的路径依赖性, 免将 自己 避 时间内形成合 力和 核心竞争 力 , 且 自己研 发信 息系统 , 而 使企业 在 在 联盟 中 固化 。 物流领域实现质 的突破 , 形成一个完善的物流网络体 系。另外 , 以连 24 建立一整套联盟 内部评价 审核体 系和完善的纠正措施。在 . 锁加盟形 式创 建企业品牌也 以不断扩 大的物流规模获 得 了人们 的 确定 了战略伙伴并建 立了物流运作联盟后,还必须建立一整套联盟 普遍 关注。此外 , 由处于平行位置 的几个物流企业结成联盟也是横 内部评价审核体系和完善 的纠正措施,以克服联盟内部 各种 因素 的 向联盟的一种形式。目前国 内真正能提供 物流 一站式服务的大型物 不确定性。 流企业并不存在 。中国产业界正在 形成 既相 对独 立、 又互相联系 的 此 外 , 业 物流 战 略联 盟 的合 作 关 系 必 须 适 应 外 部 市 场 和 合 作 企 物流体 系, 它们各 自拥 有 自身独特 的资源和能 力优势 , 构成可 大 成 员 的 目标 和 能 力 的 变化 。 同 时,应 当根 据 物 流 战 略联 盟 管 理 的 要 其 致归类为 : 以海洋 、 铁路等运输 为代表 的运输 物流体 系、 以商品加工 求,不断甚至 重新对联盟的模式、合作伙伴的选择等作 出科学的评 和配送为代 表的仓储 物流体 系、 以商品全国营销进行延伸服务的制 估, 而作 出是否继续联盟 的决策。 进 造商物流体系 、 以海空港集散 为代表 的 口岸物流体 系、 以技 术和管 对于 以建立物流战略联盟 的企业 ,且发展 比较好 的情况下 , 还 理能力为手段 的第三 方物流企业、 以城市 居民和消费者为直 接服 务 可 以考虑将 物流联盟 向更为成熟 的动态联盟进 行转 变。动态联盟是 对象的物流 快递 公司 、 以外资或合资企业 为主要服务对象的境内外 企业为 了快速适应市场的机遇 , 以信息网络为平台将拥有实现该市 物 流 公 司 , 以及 逐 步 显 现 出 的 以 电子 商 务 为 载 体 的配 送 物 流 体 系。 场 机 会 所 需 资源 进 行 整 合 而形 成 的一 种 网 络 化 的动 态 组 织 。动 态联 组建横向一体化物流联盟 能使分散 的物流产业 获得规模经济和 集 盟是一种松散的企业组织 形式 , 它以高效的信息网络 为基础 。联盟 约化运作 , 从而降低成本和 风险。 成 员 如 果 缺 乏 充 分 的 信 息 交流 , 难 以从 整 体 上 充 分 利 用联 盟 的 资 将 1 。 2纵 向一体化物流战略联盟。纵向物流联盟是指处于物流活 源优 势。只有在 保持 自身特 色的同时, 将各成员统一在相 互关联 的 动 不同作业环节 的企业之间通过相 互协调 形成的合作性、 同化 的 网络体 系 中, 共 联盟 的协 同效 应才能显示 出来 , 不断提高联盟的凝聚 物流管理系统 , 针对我国的实际情况 , 有两种 方式值得借鉴。一是在 力。联 盟成 员各 自的信 息网络应该有统一 的功能标准 , 由各成 员共 不同物流作业环节具有比较优势 的各个物流企业之间进行合作。例 同 出 资 建 立 一个 信息 交换 系统 , 盟成 员 通 过 共 享信 息平 台寻 找 市 联 如核心竞争 力为陆路运输的企业 , 以和在海运 、 可 空运等方面有优 场机 会 并 履 行 协 议 。 势 的企业进行联 盟 , 这样 , 彼此之间可以实现运输方面的紧密合 作 , 由于 联 盟 成 员 同 时又 是 竞 争 对 手 , 此在 动 态联 盟 的保 障 机 制 因 达 到 多 式联 运 的 无 缝联 接 。 同 时 , 虑 到 物 流 服 务 需 求 的信 息 化 和 中必须 明确规定联盟 各方的合作 内容 , 考 并通过保 护性协议使合作伙 网络化 , 还可 以和 一些仓储 企业 、 配送企 业 、 件设计 企业 之间联 伴 的其 它利 益不 受侵犯 , 软 保障各成 员在合作的同时还是平 等竞争 的 盟, 从而给客户提供 更深、 更广 的一体化服务。二是形成供应链战 略 关系。主要是保护技术秘密 , 防止竞争对 手进入 自己的核 心领域 , 使 联盟 , 即生产 企业 与供应商和顾 客发展 良好的合作 关系 , 对从 原材 自身核心能力削弱。 料采购到产 品销售的全过程实施一体化合作s企业应尽量减 少物流 总之, 面对激烈的竞争 , 国物流企业应该适时采用战略联 盟, 我 的中间层次 , 由联盟企业如第三方专业 物流企业提供 储运、 包装 、 装 物 流 战 略联 盟 通 常是 物 流 企 业 发 展 的 重 要 战 略举 措 之 一 , 盟 的真 联 卸和搬运等一条龙物流服务 , 直接将货物送达最终顾 客。在供 应链 正 价 值 或 意 义 一般 不 会 清 楚 地体 现在 联 盟 交 易 的短 期收 益 上 。对 于 物流联盟方式下 , 生产企业 无需承担仓储 及存货管理 的成 本 , 同 但 物 流 战 略联 盟 的 规 划 与评 判 必 须 从 它 对 业 务 战 略 的 角度 来 衡 量 其 时可以依靠物流联盟企业提供 的信息 , 如供 货信息、 交通运输信息 、 贡献和相应的机会成本。 市场信 息、 物流控制和物流管理信 息等 , 了解物流 的整体运作状况 , 参 考 文 献 及时调整物流计 划。 … 希扬. 企业战略联盟 . 上海财经大学 出版社. 0 2 1 0 [ 施李华. 战略. 2 】 物流 对外经济贸易大学出版社.0 4 2 0 1 混合型物流战略联 盟。既有处于平行位 置的物流企业 , . 3 也 i】 3王伟. 物流企 业战略 与模式 中国物资出版社 .0 4 20 有处于 上下游位 置的中小企业加盟组成 , 们的核 心是第 三方物流 他

构建跨国战略联盟、实现我国企业国际化经营

构建跨国战略联盟、实现我国企业国际化经营

务。 过促 进 国有企 业改革 , 通 塑造合 格的市 场竞 争主体和
法人 实体 , 同时更好地利用加 入WT0的契机 , 同国际经贸
规 则和体制关 系进一步接轨 , 快市场经济体 制的规范 和 加 成 熟。 () 高国际竞 争力。 4提 国际经 验表 明, 国经济的竞 争 一 力, 可以归结为若 干产业的国际竞 争力, 国家竞 争力 、 产业
是有 自己的非银 行金融机 构, 是在境 内外有密 切联 系的 就 金 融伙伴 , 而我 国从事海 外 投资经营 活动 的企业很少有自 己的金 融公 司, 又没有对外 担保 权与对外 融资 权,因此,
物 美价 廉, 在世界市 场上具 有竞 争力。 对于发展 中国家 和
落后 国家 , 由于它们 自身 经济发展 水平 、 接受 技术 的能 力
跨 国经 营的 途 径— — 参 与构 建 跨 国战 略联 盟 。
关键词 :跨 国经营 ;必要行 ;可行性 ;战略联盟
பைடு நூலகம்


我国企业跨国经营的必要性
水平 又是不均 衡 的。 因此 , 国某些成 熟技 术对发 达国家 我 某些 行业及某些 企业来说 , 也具 有相对优势。 () 应不 同投 资需要 的综 合 规模 优势 。 2适 由于世 界各 国经济发 展极 不平 衡 , 场经 济发 展程 度 、 合 国力、 市 综 科 技 水平 等因国家而异 。 因此 , 个国家和 地 区对投资 需求 各 的规模和层 次有相对差异。企业有时也 正是体现 在相对不 同市场 、 不同竞 争者而 言的。 多发 展 中国家 由于投 资环 许 境 尚不完 善 , 产规 模小 , 生 市场 范 围狭小 , 客观 上限 制了 国际大跨 国公司的进入 , 国跨国经营具 有大中小企 业并 我 举 的特点 , 许多中小 企业具 有规 模小 、 目小 、 项 劳动密 集性 强 、 术容 易上马和转产 的相 对优势 , 技 更适合发 展中国家

对我国企业组建战略联盟的思考

对我国企业组建战略联盟的思考
能力。
上共享外部 资源 ,相互交换企业经济活动
所需但缺 乏的资源 ,维持甚至可能创造新 的企业资源优 势 ,因此 ,战略联盟企业是
2文化整合分析 。企业的并购 带来的 是 思维模式的强烈变革 ,不 同企 业文化的 巨大 撞击 ,并购后如果文化整合处理过 于 草率 ,缺 乏有效的管理沟通 ,其结果必 然
维普资讯
( )战 略 联 盟 与 卡 特 尔 的 比较 二
所 谓卡 特 尔 一般 指 限 制竞 争 性 行 为
对我国 业 企 组建 战略 联盟的 考 思
■ 冯俊华 副教授 宋安玲 王恩 宁 ( 陕西科技 大学管理 学院 西安
7 02 1 0 1)
盯、 .
着经济全球化的到来和技术进步
很大 的风险 ,因此企业 既合作又竞争 的方 式愈发受到企业界和学术界 的重视。一般 来讲 ,这种可 以形成规模经济 的方式存在
I 坦
3. 资源利 用分 析。结成卡特 尔的企业 仅仅是利 用在市场 上的强大垄断影响力来 提 高产品价格 , 并不存在对资源的整合 , 或 有效 配置利用 ,在一定程度上甚 至会 浪费
市场竞争 的存在和发展格局 ,发展双赢或
出 了战 略 联 盟 的 竞 争 优 势 所 在 , 并 在 此 基 础 上 指 出组 建 战 略 联 盟 是 增 强 我 国 企 业 国际 竞 争 力 的 必 由之 路 。 关键 词 :战略 联 盟 企 业 竞 争 力
者 多赢 的局 面 ,它的利润基础是企业在历
( )战 略联 盟 与 并 购 的 比较 一
内 容 摘 要 : 战 略 联 盟 在 企 业 国 际 竞 争 中发 挥 着 越 来 越 重要 的 作 用 。本 文 通 过 对 并 购 、 卡 特 尔与 战 略 联 盟 的 比较 ,

企业战略联盟发言稿范文

企业战略联盟发言稿范文

企业战略联盟发言稿范文尊敬的各位贵宾,大家好!很高兴能有机会在这里与各位共同探讨企业战略联盟的重要性和意义。

作为一个企业家,我深刻理解并认同战略联盟在现代商业环境中的价值。

在当今高度竞争的市场中,企业面临着巨大的挑战和困难。

战略联盟正是出于对这些挑战的共同面对,以及合作的需要而产生的。

通过与其他企业建立合作伙伴关系,我们能够共享资源、降低成本、拓展市场、以及合作创新等方面受益。

首先,战略联盟能够帮助我们共享资源。

在现代商业中,资源对企业的重要性不言而喻。

然而,很多企业往往无法单独拥有所有所需的资源。

通过与其他企业建立合作伙伴关系,我们可以共享彼此的资源,从而实现资源的最大化利用,提高我们的竞争力。

其次,战略联盟能够降低成本。

合作可以帮助企业共同承担风险和投入成本,从而分摊风险和成本压力。

例如,合作伙伴可以共同投资研发新产品或开发新市场,共同分享投资风险,同时降低了单个企业的开支。

此外,战略联盟还为企业提供了拓展市场的机会。

通过与其他企业合作,我们可以共享双方的客户资源和市场网络,从而快速进入新市场或拓展现有市场份额。

这不仅能够加快企业的增长速度,还可以帮助我们更好地满足客户需求,提高客户满意度。

最后,战略联盟还能够促进合作创新。

不同企业之间的合作可以带来不同的观点和思维方式,从而激发创新思维。

通过共同研发和创新,我们可以共同推动行业的发展,并在市场上获得竞争优势。

无论是面对竞争,还是迎接机遇,企业战略联盟都是一种强大的工具。

通过合作伙伴关系,我们可以共享资源、降低成本、拓展市场、以及合作创新,实现共赢。

因此,我要呼吁各位企业家们,积极寻求并加强企业战略联盟,共同开创美好的未来。

谢谢大家!。

我国企业技术战略联盟的发展探讨

我国企业技术战略联盟的发展探讨

1、 企业技术战略联盟发展的速度加快。 市场经济条件下, 消费者 需求不断变化, 日 技术 新月异, 产品生命周期日益缩短, 市场竞争强度 剧增, 企业如果不积极进行技术创新, 势必被淘汰。即使是大企业, 为 保持或提高其长期优势地位, 对此也不能忽视。企业实现技术创新的 途径很多, 但常规途径总有很多局限性, 如收购其它公司不仅需要大 量成本, 还要花大量时间、 费用及精力用于结构调整; 自 行开发面临技 术不足、 资金w 乏等难题。 相对而言, 通过技术战略联盟实现技术创新 具有一定优势。于是, 建立技术战略联盟就成了企业迎接竟争的尝试 性理性选择。 2、 企业技术战略联盟产生的效益越来越明显。 随着经验的积累, 企业能更敏锐地捕捉创新机会,更准确地评估联盟的必要性和可行 性。 如果项目的创新价值不高或价值高但投人太大, 风险太多, 企业可 取消联盟意向, 减少不必要的损失。 我国科技法规不断健全, 企业技术 战略联盟逐步规范化, 使各种以“ 技术战略联盟” 为名的欺诈行为减 少, 成员间更加相互尊重, 信赖。 联盟关系的改善一方面可降低内部整 合成本, 还有助于在联盟中建立稳定的生产技术和质量标准, 从而在 降低生产成本的同时确保产品质量, 最终体现联盟效益。 3、 企业技术战略联盟多元化。 世纪90 年代, 20 我国经济体制改 革成为不可逆转的历史潮流, 市场竟争 日趋激烈 , 技术创新成为企业 生存与发展的必要条件。 但技术创新难度增加, 成本提高, 不仅单个企 业难以完成, 成员少的联盟组织也未必能成功。中国已经加人 WTO, 企业有了更大的发展空间, 而原来结构简单的联盟严格束缚了企业的 技术来源和信息渠道。《 专利法》 渐普及, 日 企业希望以专利获得技术 优势, 而联合开发成果为成员共有, 仅与少数几个企业进行完整项目 的 联合开发, 使企业担心因为联盟而失去优势地位。因此企业追求更 高层、 更深人、 更广泛的多元化联盟关系。 (1)地域分布多元化、 (2)成员 实力构成多元化、 (3)行业分布多元化、 (4)所有制构成多元化。 二、 我国企业技术战略联盟存在的问题分析 技术战略联盟虽然在我国已经迅速的展开, 但是在发展的过程 中却暴露了很多问题: 1、 组织文化和战略目 标缺乏融通, 导致技术联盟名存实亡。 每个 企业都有自己的历史、 文化背景, 特别是人力资源管理的传统和经营 管理的风格, 所以组织文化存在矛盾, 联盟兼容很困难。 尤其是在跨国 公司技术联盟中, 做好文化的整合与整理, 增加员工之间的抹合, 调整 经营战略, 使其适应不同的社会经济文化特点。 2、 联盟内 部缺乏相互信任, 导致联盟面临发展的困难。 联盟各方 参与合作的过程中都担心将企业机密暴露给对方, 导致企业在未来的 市场竞争中丧失优势, 为了保护各自的商业机密, 避免技术发生泄露, 防止不法竞争者以联盟的名义窃取技术, 这将最终导致联盟伙伴之间 的信任与亲密度, 联盟的效果受到制约。 3、 联盟各方都不注重联盟的长期利益。 有的企业为了短期利益, 不惜损害联盟伙伴的利益, 从而破坏了联盟的融洽关系。由于各个技 术战略联盟面临的竞争条件不同,因而导致各自优先考虑的问 同, 意见很难统一。 、 4 在企业技术战略联盟中, 我国企业的技术吸 学习能力很低。我国的很多企业加人技术战略联盟, 主要是为了借助 联盟伙伴的名气而扩大自己的声誉,而忽视了技术的吸收与学习, 导 致企业核心竞争能力的优势消失, 企业的发展受到严重阻碍。 5、 在技术战略联盟中会产生利益冲突。 在企业技术战略联盟中, 利益冲突表现在技术开发的资源调配, 成本和风险的分摊, 利益的标 准不同。 在签定协议后, 企业表面上看合作协议公平合理, 一 但是在 实施过程中, 市场客观情况却导致双 利益的不均衡。

我国企业战略联盟

我国企业战略联盟

我国企业战略联盟浅析摘要:战略联盟是两个或两个以上的有着共同战略目的和有着对等实力或者互补资源的企业,为了实现共同或各自的战略目标, 通过各种协议而结成的竞争组织。

在当前国际激烈竞争的政治经济环境下,努力建设有各种形式战略联盟以促进企业发展。

关键词:战略联盟,优势,问题一、战略联盟的内涵战略联盟的概念最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。

自此,战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。

对于战略联盟的概念,学术界目前还存在很大的分歧,尚未形成统一的定义。

hamel, gary 认为, 战略联盟是范围广泛的合作关系, 结成这种关系的企业可以来自不同的国家。

teece认为, 战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。

综合以往对战略联盟的各种定义, 本文将战略联盟定义为: 两个或两个以上的有着共同战略目的和有着对等实力或者互补资源的企业, 出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑,为了实现共同或各自的战略目标, 通过各种协议而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络合作竞争组织。

二、我国建立企业战略联盟的必要性和紧迫性战略联盟已成为企业最广泛使用的战略之一,它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识和进入新市场。

战略联盟不仅包括股权合资企业,还涉及到生产、营销、分销和研发的非股权协议。

构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式,并成为企业实现快速成长的战略之一,是欧、美企业盛行的扩张方式,当今世界的大跨国公司几乎无一不是通过联盟收购方式发展成长起来的。

我国企业应着眼于今后的艰巨形势,采取战略联盟的形式壮大自身实力,才能维持生存并得到成长。

通过联盟实现优势互补与资源共享,建立一种机制和制定良好的行业协调与导引制度,减少发展中的盲目和失败机率。

三、企业战略联盟的优势分析企业战略联盟的优势总体体现在:达到战略目标,在增加收益的同时减少风险,充分利用宝贵资源。

国内企业供应链战略联盟运行问题探析

国内企业供应链战略联盟运行问题探析

供 应 链 战 略联 盟 是 一 种 新 的组 织 形 式 .自上世 纪 9 年 代 以 及 物 质 资 源 的储 备 ,各 个 企 业 的资 源 、能 力 及优 势进 行 创 造性 的 O 来 ,开始 被 国 外 企业 广 泛 采 用 一全球 经 济 一 体 化 使 得 国 内企 业直 交融整合、协调互动 ,能够将各个企业单独的优势聚合成联盟体 接面 对全 球 企 业 的 竞 争 , 同 时 顾 客 需 求 多样 化 产 生 的个 性 化 需 求 .加 速 了供 应 链近 年来 在 我 国 得到 一 定 的 推广 和 应 用 ,但 是作
供应链战略联盟。 二 .供应 链战略联盟的主 要作用 链管理 思想和战略管理思想 ,继承 了两方面的优点 ,将供应链 的
少的成本令供应链从采购开始到满足最终消费者的所有流程均能 出一个最 能节省资源 、减少库存和提 高业务运作效率的方案。
供应 链 战略 联盟 强调 供 应 链 上 节点 企 业 在 战略 上 的 统 一 .把
建立供应链战略联盟并使之高效协 调运作是联盟产生更大竞
略联 盟 高 效运 作 的瓶 颈 主 要 表 现 在 以 下几 个 方 面 :
的整体优势 ,从而使企业赢 得强 大的市场竞争力。
2 促 进 企 业进 行 技 术 交 流和 相 互 学 习。通 过 结盟 ,企 业 可 以
为更 高 层 次 上 的 合 作一 一 供 应 链 战略 联 盟 在 我 国 的 实 施 成 效 较 共享最新的产业信息和科技新知识 并可 以聚集各企业的技术和
差.为此本课题在国内企业调研的基础上分析供应链战略联盟在 人才资源 加快技术创新速度 ,降低技术创新的成本 提高联盟 我国运作 中存在的问题 并提 出相应的解决对策。

国际战略联盟的建立和我国企业的国际化

国际战略联盟的建立和我国企业的国际化

将有助于解决我 国企业在 国际化过程 中 键 词 :国 际战 略 联 盟 ; 业 国 际化 ;企 业 企 中圈 分 类 号 : 154 F 2 . 文 献 标 识 码 :A 文 章 编 号 : 07—54 (06 0 0 6 一O 10 3 82 0 )4— o 7 5
对 整个 市场 的预 期和企 业 总体 经 营 目标 、经营 风险 的考 虑 , 达到 共 同拥 有 市场 、 同使用 资 源和 增强 为 共 竞 争优 势 等 目的 , 过各 种协议 而 结成 的优 势相 长 、 通
风险 共担 的松 散型组 织 。2 纪 9 0世 0年代 , 这种 组织
V0 . 7 N . 12 o 4
国际战略联盟 的建立和我 国企业 的国际化
尚玉红
( 韶关市委党校 经济教研室 , 广东 韶关 52 2 ) 06 1
摘 要 :国 际战 略 联 盟 已 日渐 成 为跨 国公 司 开展 全 球 经 营 的一 种 流 行 的 战 略 范 示 , 的 兴起 是 世 界 经 济 发展 过 程 的 内 它
维普资讯
20 06年 4月 第 2 7卷 第 4期
韶关学 院学报 ・ 社会科 学
J un l fS a g a nv ri ・ o il ce c o r a h o u n U iest S ca S in e o y
Ap . 0 6 r20
同行相 抗衡 。 了弥 补这 方面 的不 足 , 以选 择与 国 为 可
我 活”这种 传统 的市 场竞争 模 式 的瓦解 。“ 共赢 ”将
成 为 2 世纪 主要 的金子 模 式 。 1
二、 国际战略联盟对我国企业国际化 的推 动作用
( ) 决企 业小规 模下 的对 外 直接投 资 问题 一 解

关于我国企业建立跨国战略联盟的思考

关于我国企业建立跨国战略联盟的思考
第 20 年第 1 09 期 ( 第 38 ) 总 1期
商 业 经 济
S HANG E JN J Y I G I
No1 2 O .,O 9 T tl . 1 oa No3 8
【 文章编号】 10— 0320)109—2 09 64(090—010
关于我 国企业 建 立跨 国战 略联 盟 的思 考
业通过组建战略联盟的方式进入新的行业领域 , 实现“ 合 成效应”减少管理成本 , , 实现多元化经营。战略联对企业的长远发展不利。
我国企业 与发达 国家 的跨 国公 司建 立战 略联 盟是 应对 全
球竞争的一条捷径 , 应给予高度关注。


战略联盟的 内涵及特征
CA n xn YU a __ IXi - i . Xio 】i e
Ab ta t o t ei tr a o a p r t n o h n s n ep i si t l n p i r t ̄ n e lv l f a t iai g itr a o a i s r c :N w, h e n t n l e ai f i e ee tr r e ss l i rma ysa ea dt e e r cp t e n t n d - n i o o C s i h op i n n i l
Ke o d : t tgcal c 。 0℃c mp t ie e s c o rt ec mp t o y w r s s ae i l a e c r o e i v n s , o p a i o e t n r i n t e v i i
目前 , 国企业 参与 国际 分工 的水 平 比较低 , 我 大部 分
vs n i lwe. ow e d i rv ea it fC ie ee trr e op r cp t nitr a o a iiin i h rc s fitm a ii o r S en e mp oet bly o hn s nep sst at i ei nen t n dvs t po eso e - o s h i i ia i l o n e n

我国企业与跨国公司战略联盟的现状分析与反思

我国企业与跨国公司战略联盟的现状分析与反思

发展现状
跨 国公 司研 究与 开 发 的难度 越 来越 大的差距。 对于我 国企业来说 , 与跨 国
改革开放后 , 特 大 , 因此跨 国公司 与我 国企 业的 战略 公 司的 战略联 盟 基本 上 还 是被 动参
别是在 我国经济成 功 联盟 中也逐 渐涌 现 出为 以技 术 开 发 与 , 与国外 同行相 比, 许多中国企业 家 的 向 市 场 经 济 转 型 和研究 成果共享 为特 征的知识联 盟 , 还没学会将战略联盟作为一个基本 工 后 ,我 国企 业与 跨国 从 战略 上保 持技 术创 新 的 能力 和 技 具来使用,也没有主动将战略联盟作 公司 的战略联盟 不断 术 领先 的地 位开 始 成为 联盟 各 方 所 为关键性的战略予以考虑, 这使得我
尽 管我 国企 业 与 跨 国公 司战略 知识、资本要 素的单向流动这 一低层 联盟取得 了一 定的进展 , 与发达 国 次形式上 ,对我 国经济的发展 是相 当 但



备 、制药和发 电设 备 位和作用也发生 了一些变化。
的制 造厂家 已经经 济的不 断发展 , 中国
1伙伴选择 问题 、
虽 然改革开放 已有 二十多年 , 但
们 的生产网络扩 展到 企业的规模和质量在不断的壮大提
中国,与中 国企业 建 升 , 涌现 出像 华 为 、 想等 一批 有 实 传统计划体制的影响并没有完全消 联 立 了 战 略联 盟 关 系 。 力 的大 型企 业 , 们在 与跨 国公 司合 退 , 它 当前我国扩大对 外开放 、 吸引外商 而 投资的推动力仍主要源于政府 ,而不 中国 正在成为许 多跨 作 的时候 ,不再 唯跨 国公司是 从 。 国公 司重要 的生 产基 是 更具主动 性 , 知识 创新 的追 求也 是以追求利润为目的的经济主体—— 对 地 、采购基地和 研 发 更 明显 。在联盟 内部集 中于知识和技 企 业,这种招商方式往往造成我国企

企业合作及国际战略联盟问题分析

企业合作及国际战略联盟问题分析

主 角 。 国际 战 略 联 盟 是 指 总 部 分 布 于 不 同 国 家 的 企 业 ( 集 团) 共 同 形 成 的合 作 关 系 , 组 建 国 际 战 略 联 盟 对 企 业 的 发 展 有 很 大 促 进 。第 一 , 有 利 于 企 业 在 战 略 上 获 得 重 大 发 展 的 机遇; 第二, 可 以突 破 国 内母公 司 国 内社 会 经 济条 件 限制 , 如 一 个 经 济 体 、 一 个 国 家 的 经 济 总 量 是 有 限 的 , 对 某 一 个 产 能 力 较 强 企 业 甚 至 跨 国 公 司 都 不 能 经 常 更 新 自己 的资 源 。 某一种行 业 发展 要求 也是 有 限的 ; 第 ( 2 ) 在 企 业 合 作 之 中 有 两 种 著 名 的 战 略— — 共 谋 战 略 品 的 需 求 也 是有 限 的 , 和 战 略 联 盟 。 共 谋 战 略 是 同一 行 业 中 数 个 企 业 为 谋 取 高 于 三 , 替代 并购和企业 的内部创 造 , 企 业 在 进 行 国 际 化 发 展 的 选 择并 购 和 内部 创 造 更 便 于 企 业 掌 握 新 发 展 出 来 的 正常 利润 而共 同协议 产出 、 价格 或其 他共 同行 动 的行 为 , 这 时 候 , 但 在某些东 道 国的 法律 或 政策 对 外 商 建立 独 资企 业 种 行 为 的 合 作 对 象 是 企 业 生 产 经 营 最 终 体 现 为 整 个 行 业 市 业 务 , 场 上 的 结 果 的 产 量 和 价 格 。这 种 合 作 在 一 个 行 业 中企 业 数 有 些 限 制 , 通 过 与 东 道 国 的 企 业 建 立 战 略 联 盟 可 能 可 以 突 量不 多的时候 , 这 几 个 为 数 不 多 的 企 业 达 成 协 议 就 可 以控 破 这些 限 制 ; 第四, 利用 国际市 场 的 巨大 空 问 , 实 现 企 业 发 制市 场 , 这 种合作 模 式 实际 上会 导 致 接 近 于市 场垄 断 的状 展 中 的 战 略 转 型 。 ( 2 ) 国际战 略联 盟 的风 险 , 由于 企业 合 作跨 出 了国界 , 况, 会 造 成 消 费 者 福 利 的 损 失 。这 种 合 作 战 略 在 很 多 国 家 特别 是市场经 济 国家 包括 中 国, 除 了在 特定 的 行业 保 护特 定 的企业或保 障特 定 的 生产 经 营 之外 , 法 律 法 规 一 般 都 是 禁 止 的 。 战 略 联 盟 是 企 业 为 实 现 各 自的 战 略 目 的 , 而 进 行 分享 资源 、 风 险 共 担 或 其 他 共 同 行 动 的 行 为 。 在 战 略 联 盟 空 间距离 比较大 , 经 济体 的性 质不 一 样 , 风 险 也就 增 大 了。 如 不确定性 , 在 国外 进 行 生 产 经 营 时 , 即 使 企 业 自认 为 完 全 了解 合 作 对 象 , 但 是对对方 的经济 、 文化 、 社会、 政 治 的 了 解 程 度 还 是 没 有 在 国 内掌 握 得 这 么 清 楚 , 所 以 在 国 际 联 盟 中 如 跨 文 化 问题 , 在 国 际 之中, 企业 的合作 要 素 是资 源 的 分享 、 风 险 的共 担 , 是 过 程 往 往 会 有 让 企 业 感 觉 有 些 突 发 事 件 ; 这 种 跨 文 化 引 起 冲 性 的 战 略 联 盟 与 共 谋 战 略 的 结 果 刚 好 相 反 , 企 业 的 能 力 战 略 联 盟 是 合 作 双 方 要 进 行 密 切 合 作 , 如 国家 , 我 国 企 业 在 国 外 谋 求 发 加强 了 , 反 而会促使 企业更 激烈 的竞 争 , 在 行 业 表 现 上 就 会 突 的 可 能 性 也 大 大 提 高 ; 产 出更多产 品 , 价格 往往会 低于一般 企业 的竞 争状况 。 展, 可能 会追求市场 空间的扩 大 , 而东 道 国的 合作 企业是 为 ( 3 ) 合 作问题 是 指合 作 企业 同时 具有 强 烈 的合 作 和欺 了寻求技术 , 这 样 的 差 异 就 形 成 了今 后 发 生 矛 盾 的 一 种 隐 诈合伙 伙伴 的双重动 机而倒 是 的复杂行 为 , 如 背叛 , 当 合 作 患 。 中 国尽 管 当 前 的 经 济 总 量 已 经 在 世 界 上 位 居 前 列 , 但 已成 定 局 时 , 有些 机会主义 企业 会采 取背 叛行 为 , 由于其他 企业 已经投入 资源 , 那 实 行 背 叛 行 为 的 企 业 可 能 就 会 获 得 意外 的收获 , 使 得背 叛 行 为 收益 最 大 , 超 过 了合 作 的效 益 。 企业 在合作之 前 、 合 作之 中都应 该 考 虑 到可 能 出现 的 问题 以及 制 定 好 相 应 的 措 施 防 止 问 题 的 出 现 或 解 决 , 否 则 会 对 企业 的成长造 成很 大 的影 响 , 甚 至 在 战 略 上 让 企 业 陷 入 危

战略联盟_营销渠道关系的理想境界

战略联盟_营销渠道关系的理想境界

2006年第5期双月刊总第158期中南财经政法大学学报JOURNAL OF ZHONGNAN UNIVE RSIT Y OF ECONOMICS AND LAW№.5.2006BimonthlySerial№.158战略联盟:营销渠道关系的理想境界欧阳卓飞(中南财经政法大学工商管理学院,湖北武汉430073)摘要:现代营销实践表明,新型的渠道关系应是一种战略联盟型合作伙伴关系。

制造商与中间商之间建立紧密型的战略伙伴关系是经济发展的客观要求及社会分工和专业化的必然。

制造商与中间商之间既是矛盾对立体,更是利益共同体,战略联盟作为营销渠道关系的理想境界,能够实现厂商双赢。

关键词:营销渠道;渠道关系;战略联盟中图分类号:F713.50 文献标识码:A 文章编号:1003-5230(2006)05-0138-03我国企业真正开始重视市场营销的历史并不长,但在经济全球化和社会主义市场经济发展进程中,营销者已经将产品、广告、促销等营销策略应用到了极致。

而今,这些策略已经高度泛化和同质化,其作用越来越难以发挥。

然而营销渠道却以其特有的本地化、排他性、独特性以及持久性成为企业营销的亮点和竞争致胜的关键,“因为渠道作为价值极高的壁垒非常难以模仿,这与价格和产品特性大不相同”[1](P263)。

渠道是营销过程中最具弹性和张力的环节,它本身蕴含着巨大的能量,是企业能够持续发展的动力和保障,也是现代营销工作的重心所在。

从2000年开始,我国营销界的目光开始投向渠道,掀起了一轮“渠道革命”,渠道日益取代广告、品牌成为企业竞争的焦点。

在这场渠道革命中,很多企业陷于了渠道冷战思维的误区。

流通企业纷纷加大并购力度,扩张自己的终端零售网络,众多有影响的大型连锁卖场压低进货价格,延迟货款支付,收取进场费、节日促销费等,向上游供应商转嫁成本;生产企业则纷纷建构和调整自己的分销渠道,那些有实力的制造商被迫沿袭自建网络的传统,没有实力的厂家就把风险转给批发商,让批发商变成自己的物流体系,而把终端牢牢把握在自己手中。

企业战略联盟发言稿范文

企业战略联盟发言稿范文

企业战略联盟发言稿范文
尊敬的各位领导、各位嘉宾,大家上午好!
首先,我代表XXX公司,对于能够参与这次企业战略联盟感
到非常荣幸和激动。

在这个快速发展和变革不断的时代背景下,企业战略联盟的意义显得更加重要和迫切。

我们相信,只有通过合作与联盟,在面临激烈的市场竞争中才能够更好地发展壮大。

在此次联盟中,我们将共同分享资源、共同开拓市场、共同研发创新,并在诚信、合作、共赢的原则下,实现互利共赢。

作为一家具有丰富经验和实力的企业,我们深知单打独斗的局限性,也深知合作的力量。

通过联盟的合力,我们有信心以更高效、更稳健的方式进入市场,实现双方的共同发展目标。

同时,我们还将借助联盟平台,加强与各位优秀企业的交流与学习,共同提升自身的竞争力。

在信息化和技术日新月异的今天,合作与学习的速度和能力显得尤为重要。

我们相信,通过与各位企业的合作和交流,我们能够共同创造更加繁荣和发展的未来。

最后,我想再次感谢各位领导和嘉宾的到来,感谢大家对于企业战略联盟的支持和信任。

我们坚信,通过合作与联盟,我们将共同创造更加美好的明天。

谢谢大家!。

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1-我国企业构建战略联盟的必然性1 我国企业构建战略联盟的必然性作为全球化经济竞争中的企业,为了加快自身企业实力的壮大,有条件构建企业战略联盟的企业必须着手实施这一企业成长战略。

分析中国企业实施企业战略联盟的必然性,也即可以了解中国企业构建战略联盟的动机,这大致可从内部和外部两方面进行分析。

1.1 企业战略联盟形成的内部动因和利益只有了解企业构建联盟的动因,才能更好地研究中国企业战略联盟。

企业形成联盟的原因可能是为了研究开发新产品、市场营销、分销或管理,或者是加强协作,形成规模经济和范围经济效应等等。

了解双方企业构建战略联盟的原因,可以提高企业战略联盟成功的可能性,从而鼓励人们继续支持此类关系。

企业采取合作对策构建企业联盟对企业发展、提高企业竞争力具有以下益处:1.1.1 资源方面1)优化资源配置。

企业战略联盟改变了传统的资源配置方式。

各企业在资源共享的基础上,交换所需的特定资源。

联盟各方利用协调、合作效应,在资源的交叉、融合中创造出高附加值的结合效应,从而使企业赢得强大的竞争力,增加新的市场机会与赢利机会。

2)获取外部资源。

资源学派认为,企业竞争优势持续的源泉是企业所拥有的稀缺性的、有价值的、难以模仿的资源。

获取外部互补性资源是企业发展现有资源,提高其核心竞争力的重要手段。

企业通过联盟,充分利用其他企业的资源来弥补自身的不足,集中资源于自身核心业务,也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上,而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业,并与这些企业保持紧密合作的关系。

从而使自己企业的整个运作提高到先进级别水平,变得更具竞争优势。

3)实现规模经济。

当合作各方可以共享便利条件、设备等资源的时候,在联盟关系中实现规模经济就成为可能。

规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后,单位产品的成本便会下降并维持在最低点,从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。

企业联盟是企业争取规模经济的有效手段。

1.1.2 技术方面1)技术优势互补。

由于技术复杂性日益增加,技术开发的成本也越来越高,风险也越来越大。

在这种情况下,通过联盟承担巨额的研究开发费用,进行技术优势互补,可以扩大信息传递的密度和速度,避免单个企业在研发中的盲目性和孤军作战导致行业范围的重复劳动和资源浪费,从而降低风险。

2)促进技术创新。

技术创新具有集群效应。

具体来说,技术集群效应是指,当某项基本的技术创新出现之后,由其内含的核心技术可以引发或促成一系列在技术上与之互有关联的创新,从而形成一个技术关联型的创新组合。

这些相关创新既包括对这项基本创新本身的技术改进,又包括利用这项创新所产生的新技术。

而通过企业间的联盟,企业可以共享最新的产业信息和科技新知识,聚集各企业的技术和人才资源,共同进行基本技术创新的开发,并在基本创新技术基础上,进行相关联的技术持续创新,共享一系列创新成果。

这样就可以加快技术创新速度,大大地提高技术创新的效率,降低技术创新的成本。

3)降低学习成本。

知识经济时代,建设学习型企业是成功的关键之一。

企业要针对外部的挑战和机遇,根据自身拥有的资源和技术,通过周密计划的学习过程来弥补自身的不足和弱点,建立独特的核心专长进而形成自己的竞争优势。

由于世界创造的隐性知识越来越多,企业如果只依靠自己投入资源获取知识来满足自身需要将日益困难。

联盟是一种低成本的学习机会,是获取知识的一种最佳形式。

企业通过技术合作,可以很快学到先进的技术,获取新知识,并将其与自身的核心能力融合,使可持续发展的竞争优势得以加强,核心专长得以扩展,迅速跨入行业领先地位。

1.1.3 风险方面1)有利于分散投资风险。

一方面,科技的迅猛发展,使产品生命周期不断缩短,产品不断向高级化、复杂化方向发展,企业开发新产品的投资加大。

另一方面,当企业面临资金投入较大的市场机遇时,单个企业无力进行,更承受不起独立运营失败的巨大债务风险。

企业通过合作,共同投资,可以达到优化产品开发投资的结构、加速行业和市场进入成本的回收、降低投资总成本的目的,降低投资风险。

2)减少经营风险。

由于企业对新的市场了解有限,因而进入一个不熟悉的市场存在着很大的风险。

企业通过结成联盟,利用各方面的市场知识和信息,可以将所面临的风险降低到最小的程度,并且可以提高进入市场的成功率。

1.2 企业联盟形成的外部因素企业的外部环境包括人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济与全球化等多方面。

而促使企业合作的重要因素主要是市场需求的快速多变、科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成。

1.2.1 市场环境随着时代的发展,社会文化、大众知识水平的提高和消费观的变更,用户对产品的多样化、个性化需求日益突出,消费结构普遍向高层次发展。

因此,面对瞬息万变的市场环境,越来越多的企业意识到从原材料的生产到消费者实际使用这个产品是一个漫长的价值增加过程,仅仅依靠一个企业的力量是很难使顾客完全满意的,要做到这一点,就要借助联盟,才能使企业具有高度的灵敏性,抓住稍纵即逝的机遇,快速提供更高性能和更具性价比的产品,变被动适应客户为主动引导市场,使企业具有更强的综合竞争力,保证企业在竞争中立于不败之地。

企业联盟包括企业横向合作和企业纵向合作,横向合作可以实现合作采购,降低成本。

纵向合作即供应商、生产商、销售商联合形成的供应链式合作。

这一合作,可以降低生产商(还有买主)的成本,并能缩短产品的交货时间,还可以使供应商/卖主对用户需求更好地了解,提高对用户的服务质量。

企业联盟可以共同打造联合品牌,也可以通过交叉促销创造面向消费者的市场合作,提高产品竞争力,扩大市场份额,并给新来者造成市场进入障碍,保护现有的市场参与者。

企业联盟还是企业突破贸易壁垒,进入一个新市场的最好方式之一。

联盟可以形成整合优势,改变势单力薄的状况,迅速掌握市场需求变化的信息,扩大企业产品的市场覆盖率。

同时建立销售网络是一项需要巨额固定成本投入的工程,而销售网络的非竞争性使其具有某种公共物品的性质,通过联盟相互提供进入对方销售网络的机会,可以使每个合作伙伴避免一大笔沉没成本的支出。

如法国雷诺汽车公司根据与美国汽车公司的市场联盟协议,通过美国汽车公司的1700个经销商网络,在全美国销售其雷诺汽车。

日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司的合资联盟,冲破了美国对日本汽车出口的限制要求。

1.2.2 科技的发展企业为增强自身的竞争优势,必须不断进行技术创新,并不失时机地将其转化为具有竞争力的产品投放市场为企业创造收益。

然而,区域综合化和整体化的现代科技发展的新特点使单个企业开发新产品的难度加大,主要原因是,首先新产品的科技含量高,往往涉及到多个学科领域,需要大量高素质人才。

二是产品寿命周期缩短,由于消费者需求的快速多变以及企业产品开发能力的不断提高,企业为了抢占市场,都尽可能快的将新产品投放市场,新产品的研制周期大大缩短。

如当今的计算机市场,新产品几乎是一上市就过时了。

三是开发新产品的投资巨大。

企业能否快速地研制出受市场欢迎的产品并迅速投放市场,这一过程中企业需要承担巨大风险。

因而,企业为了减少风险和缩短研究周期,让新产品适时投放市场,开始同其他企业(包括竞争对手)联合进行研制。

这种联合研制不仅节约了单独研发的巨大支出,而且由于优势互补加速了研制周期。

1.2.3 经济全球化随着经济开放程度的日益提高,一些原先相对封闭的国内市场也涌进越来越多的新竞争者。

这些竞争者的进入不可避免的要求重新瓜分市场,这给当地企业带来很大的竞争压力。

全球化使得任何一个企业在理论上面临着行业内所有企业之间的竞争,每个企业都必须树立全球化的眼光,建立全球化战略。

全球化战略的核心是利用全球范围内最佳的资源,实现全球化生产和全球化市场进入,充分发挥差异性和低成本的优势。

由于贸易保护主义和东道国企业竞争实力的增强,对企业来说,赢得全球竞争最不足取的方法就是什么都靠自己来做,同时全球化的力量扩展了企业之间的合作范围和合作深度,联盟成为公司谋求发展、参与全球化竞争的有效和必要的合作手段。

总之,在“新竞争”环境下,企业必须高效地运作。

这时,仅仅靠内部获取和调动资源不仅效率低下,而且往往缺乏竞争力。

过去企业间破坏性冲突被协调性合作取代,联盟成为企业有效竞争的组织创新。

综上所述,我们将联盟形成的内部和外部动因用图1表示:图12 我国企业构建战略联盟的途径企业可以根据联盟双方要求成立各种组织形式的企业战略联盟。

2.1 合资企业这是指由两个或两个以上的企业,为合作的目的而共同投资兴建一个新的企业,然后联合经营,分享利润并且共担风险的合作方式。

它主要是股权式合资企业。

麦肯锡公司的研究发现,合资企业成功率最高的是股权各占50%的合作关系。

例如位于福建泉州市泉港区的中国石化和美国埃克森、沙特阿美三方合资(50%:25%:25%)建设的福建联合石油化有限公司;2.2 技术与研究开发联盟开发风险大、耗资多,因此许多企业通过联盟以获得更加充足的资金和本身所缺的技术,以减少开发新技术及技术应用于生产中的风险。

这种联盟可以包括大学、研究院和企业在内的众多成员,研究成果归所有参与者共同享用。

具体形式有产品开发联盟、交换技术信息、成立合作研发机构、技术标准联盟等。

例如荷兰菲利浦公司与德国西门子公司、美国高级微型仪器公司、日本索尼(SONY)联合开发新的存储器芯片;2.3 产品联盟增强企业的生产和经营实力,具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。

2.4 营销联盟用联盟伙伴的分销系统以达到增加销售的目的,从而可以绕过各种贸易壁垒,迅速开拓市场,赢得顾客。

具体形式有特许经营、连锁加盟、品牌营销联盟、共享分销渠道等。

2.5 功能协议此为一种比较松散灵活的组织形式,它并不需要创立一个单独的联盟企业实体,而只是为了适应瞬息万变的市场,追求某一种经济利益,而通过协议达成的一种更为高效敏捷的合作形式。

它包括:联合开发、技术协作、合作生产、来料加工、补偿贸易等。

3 我国企业实施战略联盟的风险性和风险防范策略中国企业通过实施企业战略联盟,在改善企业绩效,扩大规模,提升技术研发实力上取得了明显的成效。

尽管战略联盟能给企业带来了许多显性的、隐性的好处,但随着企业规模和范围的扩大,企业的风险也相应扩大。

具体来说,战略联盟可能带来的风险包括主要包括外部风险和联盟风险。

外部风险系指政策法规、金融风暴、自然灾害等风险,这些风险是企业不可控的,难以预防。

所以关键是联盟本身所产生的风险。

因此我国企业在构建战略联盟的前期,必须做好可能带来的风险性评估,分清可能带来的风险类型,权衡要不要构建,何时构建,与什么企业构建战略联盟的利弊。

3.1 我国企业实施战略联盟的风险性3.1.1 企业控制权的削弱无论何种战略联盟,必然涉及某个领域的合作,在该合作领域,企业之间的资源共享,对它的管理也是联盟企业进行共同管理,所以对单个企业来说,对这部分资源的控制权受到了影响。

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