chap4组织

3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有
效地运转； 4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
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四、组织工作的特点
1、组织工作是一个过程。 2、组织工作是动态的。
3、组织工作应重视非正式组织。
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五、组织工作的原则
进行有效的组织工作应遵循以下基本原则： 1、目标统一性原则 2、分工协作原则 案例：科维特公司的变迁 3、集权与分权相结合的原则 4、责权对等原则 5、管理幅度原则 6、命令统一原则 命令统一原则也叫统一指挥原则，指的是在管理工作中实行统一领导， 建立起严格的责任制，组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和 指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥， 使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。 7、稳定性与适应性相结合的原则 精干高效原则可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提 下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性， 提高管理效率，更好地实现组织目标。 8、精干高效原则
· 地区邻近性。如管理人员领导的单位与个人所在的地理位置比较集 中，则控制跨度可放宽。
· 职能复杂性。如所从事的任务或管理部门的性质很复杂，则控制跨 度变窄。
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· 指导与控制。如对下属的工作督导量大（包括下属人员的性质、所需 培训的工作量、授权的程度以及个人需要关注的情形等），则控制跨度 窄。
· 协调。如所在部门的工作需要和其他部门高度协作的，则控制跨度 窄。
这种小群管理的好处是：第一，现场主任的责任加重，而且职责分 明；第二，产品质量能得到充分保证；第三，交货期提早。以前该公司
从开箱到材料投入研磨工场，至装配包装入库，需要三个星期，甚至一
个月，现在只有一个星期即可；第四，产量增加。该公司自实施小群管 理后，生产量由10万个增加到40万个；第五，职工减少。员工由过去的
强的工作或单位。
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厂长
职能部门
职能部门
职能部门
图 4—5
项目小组 项目小组
项目小组
矩 阵 制 组 织 结 构
项目小组21六、多维立 Nhomakorabea型组织结构
多维立体型组织结构是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式 的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：
1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；
第四章
组 织
若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我 就能卷土重来。 ——小阿尔弗莱得· P· 斯隆
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学习目标
通过本章的学习，你应该知道：
1、组织与组织工作的含义。 2、各种类型组织结构的优缺点及适用情况。 3、组织文化的含义、内容。 4、如何分析组织结构优劣并加以选择。 5、组织文化如何建设。 6、自己如何融入组织。
即集中决策，分散经营。组织的最高层是最高决策管理机构，负责研究
和制定组织的总目标、总计划和各项方针政策，并保持三方面的决策权。 1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
案例：ＡＲＴ公司的组织设计
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五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。
图 4-2 职 能 型 组 织 结 构
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三、直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型结构和职能型结构的优点 而设计的一种组织结构。最常用的结构形态（见图4-3）。
图 4-3
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四、事业部制组织结构
组织的事业部结构大多见于企业，类似的组织结构在其他领域也常 见。
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事业部结构的组织形式的基本原则是：政策制定与行政管理分开，
比您高了吧？”
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管理启示：组织内的分工是因人而 异的，成员的重要性由能力和贡献来决 定。能力有区别，贡献有大小，好的组 织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当 的作用。
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第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
一般来说，组织有两种含义：一是把组织理解为一个单位或团体， 是名词，如在进行某项调查过程中征求“组织”意见，这里的组织就是 指有资格提供这种意见的某一单位或团体；另一种是把组织理解为使某
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“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说， 看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个 农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回 来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看 价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他 想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西 红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水
科学、更准确。团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。在
多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速。
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想一想：
团队中如果出现不协调的言行，该怎么办？
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3、网络型组织结构
这种结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础 进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构，也有作者把 这种组织结构称作虚拟结构（见图4-6）。
图 4—6 网 络 型 组 织 结 构
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4、无边界型组织结构
管理人员通过取消组织垂直界限而使组织趋向扁平化，等级秩序作
用降到了最低限度；个人身份与地位也一落千丈。组织看上去更像一个
粮仓而不是金字塔，最上层的谷粒和最下层的谷粒差别不大。组织的水
平界限是由职能部门的存在而形成的，因此，消除这种界限的方法是： 以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。 组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的，因此，消除这种界 限的方法是：以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组 织活动。
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『趣味阅读』
差 别
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是， 一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，有个叫布鲁诺的小伙子 却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板 那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向 他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了， “您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市 上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有 多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板 一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。
（1）适应于团队工作而不是个人工作
（2）适应于项目工作而不是职能性工作 （3）适应于创新而不是重复性的任务
（4）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享
（5）有利于企业的知识更新和深化 （6）有利于企业集中资源完成知识的商品化
（7）有利于企业增强对环境的适应能力
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2、团队型组织结构
团队组织所带来的积极影响包括：提升组织的运行效率（改进程序 和方法），增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更

主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的
协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领
导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机
构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较
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小看板
小群管理的妙处 台湾东洋培林公司董事长陈洋瀛在企业经营中，以执行小群管理而出 名。他对职工要求很严，他给每位员工的工作信条是：我今日来工厂上班， 是来追求改善我自己理想的生活。他认为，大家都应当有一个认识——我 的薪资是向顾客拿的，而不是老板给我的，所以必须做出符合顾客满意的 质量货品，为达到这样的要求，我必须平心静气地在岗位上工作，力求产 品质量的提高。 陈洋瀛将整个生产过程的责任都固定到班组，从生产开始直到包装完 成，才算责任完了。他还把各线上的工作，分别固定各种型号，与各班组 连在一起，这么一来，到了发货期，谁也不能推诿责任，质量有差异时， 也无法责怪别人。 29
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想一想：
英国将军汉密尔顿爵士曾经说过：“我们越是 接近整个组织的最高司令，就越是应当按三人一 组进行工作；我们越是接近整个组织的基层（战 列步兵），就越是应当按六人一组进行工作。” 这句话说明了什么道理？
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小看板
影响管理幅度的因素 洛克希德公司曾通过研究若干决定管理幅度的重要变量来解决实际 中的应用问题。虽然此项研究只应用于中层管理部门，但却是一种定量 分析的尝试。该公司认为影响管理幅度的因素主要有7个： · 职能相似性。若工作的职责相似、单一，则控制跨度可适当放宽。
· 计划。此因素是指管理人员及其所在部门的计划职能的重要性、复 杂性和所需的时间。如计划工作量大，则控制跨度小。 · 管理者助理。如果管理者在工作中有协助助理，则控制跨度可扩大。
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第二节 组织结构类型
一、直线型组织结构
图4—1 直线型组织结构
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二、职能型组织结构
职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同， 它的特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全 能管理者，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。 在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这 些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直 接指挥下属（见图4-2）。
197人减少到167人。
企业经营就是竞争，要想在同行业中战胜对手，必须用较少的人干 较多的事，而且应比较多的人所干的事要好。陈洋瀛的小群管理是值得