某公司集权管理模式下的人力资源管

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集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践

集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践
大 变 强 的 过 程 , 最 终 形 成 一 个 以 母 三 级 子 公 司 ,业 务 涉 及 城市 开 发 、水 很 重要 的考 虑 因素 。 同时 ,集 团本 身
子 公司 或总 分 公司 为基 础 的大 公司 务 、教育 、医疗 、酒店 以及金 融等 6 还 有一 些 直 接 运 营管 理 的项 目指 挥 部 体 系。但 随着 大 公司 不 断繁衍 与发 大 板块 。 展 ,内部 管理 将 不可 避免 地要 面 临 快 速壮大 的 Z集团 ,在 发展过程 中,形成 了自身独有 的组织特征 :
资子公司、控股子公司和参股子公司
1 .z集 团人 力资 源管控模 式评 价模
型设计
根据 z集 团实际情 况,确定集 团
1 .作 为集 团主 业 的控 股房地产 三 种 。
上 市 公司 , 依据 国家证 监 法相 关 规 定 ,
对 子 公 司 的分 类 管 理 ,可 以直 接
在业务、资产 、人员、机构和财务等 避免不分行业 、不分股权 比例 、不分 人力资源管控模式的影响因素为以下 五 个方 面都 具有 独立 于母 公 司的权 战略定位、不分发展 阶段 的一刀切 式 三种 : 团采用何种 总体管控模 式、 集
营 主 体 机 构 ,成 立 5 以 来一 直 坚 持 年
使 用统 一 的标准 来确 定和 划分 母子
公 司 的管控 模 式和责 权 界 限,而必
须对 集 团下 属子 公司 进行 必要 的分
部 对于 母子 公 司管控 模 式需 要做 出
市场化 和专业化运作 ,总资产从成立 不 同定位 ,并对二级单位业务 的成熟 类 ,然 后 针对 不 同类 型 的 子 公 司 ,
现了城市开 发板块借壳上市。至 2 1 有 全资 公 司 、上 市 公 司 、控 股 公 司 和 00

集团化公司人力资源管控的四种模式

集团化公司人力资源管控的四种模式

集团化公司人力资源管控的四种模式字体大小:大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读:278 - 评论:0所谓企业集团的人力资源管控,主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容,通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制,一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险,另一方面真正达到人才的合理利用,做到“人尽其才”。

那么,集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢?其各自的特点和适用情况怎样?根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。

当然,必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。

在分散式人力资源管控模式中,总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督,对下属机构人力资源政策、制度的审核,对集团人力资源信息的掌控等。

一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。

而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行,集团人力资源部拥有绝对的管理权限,子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。

从集团的多元化程度来看,多元化程度越低,越容易采用这种集中式的人力资源管控;从集团的规模看,中小企业集团多采用这种模式。

参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况,通过谈判等方式,尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位,实现对人事的适当控制。

它是一种集权与分权相结合的产物。

采用这种人力资源管控模式的企业,总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。

通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等,而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司,让它们拥有相对独立的权限。

委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业,总部以委派关键人员到集团的子公司,以达到控制子公司的目的。

关于某公司人力资源管理的调查报告

关于某公司人力资源管理的调查报告

关于某公司人力资源管理的调查报告全文共5篇示例,供读者参考关于某公司人力资源管理的调查报告1我国大多数民营企业是家族企业。

根据最新的一次全国民营企业普查资料,民营企业内部普遍实行家族制管理,已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销,已成年子女20.3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。

而在亚洲,由于市场经济发展的时间不长,约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。

知名的家族更是比比皆是,李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。

家族企业“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,公司治理结构在一段时间内反而显得简单,但同时也埋下了隐患。

在企业做大后,原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当,有可能引发内部争权夺利,不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。

许多暴露出的问题表明,中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

一、民营企业人力资源管理的现状民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳,加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限,引进并留住人才有一定的难度,使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。

仔细分析不难发现,民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力,具体表现在以下几个方面:(一)缺乏正确的人力资源管理观念民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,人力资源管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。

人力资源管理强调与员工的交流,重视公司文化和凝聚力,培养员工对公司的责任和认同感。

而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,强调使用而轻培育,将人视为成本算人头账,而不算人力资本账,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

(二)缺乏人力资源战略规划近年来,民营企业的发展迅速,人力资源呈现供不应求的局面,尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。

国内外人力资源管理模式的比较研究

国内外人力资源管理模式的比较研究

国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分,可以对企业的发展和绩效产生深远影响。

随着全球化的发展和经济的快速变化,国内外的人力资源管理模式不断演进和创新,适应不同组织的需求和挑战。

本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处,并分析其优势和劣势。

一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由,倡导员工参与和尊重。

他们注重员工工作满意度和职业发展,提供灵活的工作时间和工作地点选择。

此外,西方企业更加重视培训和发展,提供广泛的培训资源和机会,鼓励员工不断学习和进步。

这种模式下,员工感到被重视和认可,能够更好地发挥他们的职业潜力。

2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。

他们倡导员工对企业忠诚和奉献,注重长期就业和稳定性。

日本企业将员工视为组织的一部分,鼓励团队合作和相互依赖。

他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径,以保证员工在组织中有良好的晋升机会。

此外,日本企业非常重视员工的福利,提供丰厚的福利待遇,以提高员工的工作满意度和忠诚度。

二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理,管理层对员工的权力控制较高,决策权集中在高层管理人员手中。

这种模式下,员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定,员工的主要职责是服从和执行。

然而,在这种模式下,员工的创造力和主动性受到限制,对企业发展的贡献也相对较低。

2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展,越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。

在这种模式下,企业给予员工更多的自主权和自由度,鼓励员工参与决策和创新。

企业注重员工的培训和发展,提供晋升和晋升机会,使员工在职业生涯中得到成长和满足。

此外,企业也注重员工的福利待遇,提供具有竞争力的薪酬和福利,以吸引和保留优秀人才。

三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由,倡导员工的参与和尊重。

管理者人力资源管理职责

管理者人力资源管理职责

管理者人力资源管理职责
管理者的人力资源管理职责通常包括以下几个方面:
1. 招聘和选拔:管理者负责制定并执行招聘计划,确定岗位需求,并参与面试和选拔过程,确保能够聘请到适合的人才来满足组织的需求。

2. 培训和发展:管理者负责制定培训计划,通过培训和发展活动提高员工的能力和素质,并帮助员工实现个人职业发展目标。

3. 绩效管理:管理者负责制定绩效管理制度,并定期评估员工的绩效,提供反馈和指导。

他们还负责根据员工的绩效确定奖励和晋升等激励措施。

4. 薪酬管理:管理者负责制定和实施薪酬政策和福利计划,确保员工在薪酬和福利方面得到公正和合理的待遇。

5. 劳动关系管理:管理者负责与工会或员工代表进行谈判,处理劳动纠纷和员工关系问题,维护积极和谐的劳动关系。

6. 人力资源信息管理:管理者负责收集、记录和管理员工的个人信息和相关人力资源数据,确保数据的安全和保密,并利用这些信息进行人力资源规划和决策。

7. 文化和团队建设:管理者负责塑造和维护组织的文化和价值观,并促进团队合作和员工的参与和承诺。

总的来说,管理者的人力资源管理职责是为了确保组织拥有适合的人才,并通过有效的管理和发展措施,提高员工的绩效,并保持良好的劳动关系和组织文化。

某公司人力资源管理咨询方案

某公司人力资源管理咨询方案
保持
公平对待员工,疏通联系,面对面解决争端,提倡协作,尊重人格及按贡献评奖
酬劳及福利,劳工关系,健康安全以及员工服务。
发展
在职培训,工作丰富化,师带徒活动,激励方法的应用,给下属的反馈。
技术培训,管理发展与组织发展,职业培训,咨询。
评价
工作评价,士气调整
研究工作绩效系统和士气评价系统,人事研究与考核
行政部
人力资源总监
人力资源管理部
人事部
人力资源管理类型
特点
职能部门
管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验
高素质的员工;较高的员工满意度;高度的企业归属感
高层管理
中层管理
基层员工
高层管理人员与基层的员工正式沟通少,基层员工无法了解企业的发展战略和发展的方向,只能够通过猜测来领会领导的意图,无法根据企业的需求来调整自己。高层管理人员也无法了解基层员工的需求与感受,中层员工的权利无法有效监控。给企业的凝聚力和向心力造成很大的伤害。
高层与中层,中层与之间是一种上传下达的命令式的沟通方式,沟通的反馈效果不好,挫伤了员工的积极性。员工的建议和意见无法申诉,导致员工有一种压迫感,企业缺乏凝聚力。企业内的关系复杂性也使员工对自己在企业的发展缺乏信心。
人力资源研究体系价值分配体系
人力资源研究的过程
人力资源需求预测
人力资源现状调查
人力资源战略规划
职务体系调查
人力素质调查
考核体系调查
薪酬体系调查
任职资格等级制定
能力结构模型
KPI考核体系

集团管控之母子公司人力资源管控

集团管控之母子公司人力资源管控

集团管控之母子公司人力资源管控集团首席人才官……喻春林在集团的管控体系中,战略管控居领导地位,是集团管控的最高层次;而人力资源管控,连同财务管控,作为不可或缺的重要支柱系,配合战略管控以实现集团的整体战略目标。

总部对人力资源管理的主要任务不是去发现人才,而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。

人力资源管控作为集团管控体系重要的环节,与一般企业的人力资源管理存在差异,集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划,高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

人力资源管控的地位和作用针对具有母子关系的总部与下属公司到底人力资源管控可以解决什么问题?我认为最直接的无外乎是:人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是,人力资源管理是一个整合的有机管理体系,人力资源管理的最佳实践包括十六个方面:人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

而对本集团母子公司而言,我认为人力资源管控则主要解决以下几个问题:(1)总部对子公司经营层的考核与激励;(2)总部对委派子公司核心人员的有效选拔与管控(投产的后期工作,前期需要准备);(3)总部人才梯队建设及继任计划;(4)总部与子公司人力资源功能模块的衔接——针对子公司与总部在人力资源功能模块的衔接是必须坐在一起进行研讨,形成具体的母子公司人力资源部门的详细分工,不是一个简单的招聘分工,而是固有化分工,以母子采取什么样的人力管控模式进行对两人力资源进行科学合理的定位,否则各干各的就会“打架”,同事为了产生高效率应再造具体的内外业务流程等.同时,人力资源管控是多层次及跨层次的。

如本集团而言,有子公司、关联企业等,都有业务单位和基层组织等。

那么人力资源管控在解决这些问题同时,还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理,主要包括:(1)多层次人力资源战略管理与组织(不过也就两个层次);(2)基于多层次管控的继任管理,人才繁衍、高绩效员工留与培,人力资本管理体系;(3)基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理;(4)跨层次人力资源管理体系与职能管控;(5)跨层次述职与考核体系等。

集团化人力资源管控模式

集团化人力资源管控模式

薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值,设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策,如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化,增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式,提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制,激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ,提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系,将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业,某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求,灵活调整人力资源 政策,快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力, 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动,增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制,促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划,为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人,确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制,促进集 团内部人才的横向和纵向流动。

国有企业对子公司的管控模式分析

国有企业对子公司的管控模式分析

国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式是指国有企业对其旗下子公司的管理和控制方式。

在国有企业中,子公司是指由国有企业控股的独立法人实体,是国有企业的重要组成部分。

子公司通常是国有企业的分支机构、子工厂或分部,其经营范围和业务活动与母公司相对独立。

集权管控模式是指国有企业以母子公司一体化的方式对子公司进行管理和控制。

在此模式下,母公司制定统一的管理制度和规范,通过权威决策和统一指挥来管理子公司。

具体表现为:1)制定详细的管理制度和规范,包括财务管理、人力资源管理、生产管理等方面;2)公司领导层对子公司的任免和工资待遇具有决定权;3)子公司必须向母公司报告工作情况和财务状况,母公司对子公司的管理进行日常监督和指导。

集权模式的优点是可以实现母子公司间的高度一致和协同,有效整合和利用资源,提高经营效益。

集权模式也存在一些问题,如母公司对子公司的管控过于强制,可能导致子公司的创新和发展能力受到限制,甚至引发员工士气低落、离职率增加等问题。

除了集权和分权模式外,国有企业对子公司的管控模式还可以进一步细分为:1)功能区域划分:将子公司划分为不同的功能区域,由母公司负责统一管理和控制;2)产业链条控制:母公司通过控制子公司不同环节,实现对整个产业链的管控;3)股权控制:母公司通过持股比例和董事会权力控制,实现对子公司的管理。

国有企业对子公司的管控模式是根据具体情况和需求进行选择的,既要保证母子公司间的协同和一致,又要充分发挥子公司的独立性和创新能力。

管控模式选择的合理与否直接关系到子公司的发展和国有企业整体竞争力的提升。

顺丰公司管理架构体系

顺丰公司管理架构体系

顺丰公司管理架构体系顺丰公司是中国一家知名的快递和物流服务公司,其管理架构体系可以分为以下几个方面。

一、顺丰公司的组织结构顺丰公司的组织结构采用中央集权的模式,总部设在深圳,并在全国各地建立了分公司、客服中心和营业网点等。

总部下设行政管理部门、财务部门、基础设施部门、技术研发部门和业务管理部门等。

二、顺丰公司的人力资源管理顺丰公司非常注重人力资源的管理。

其人力资源部门负责制定并推行人力资源规划、员工招聘、培训管理、员工激励措施等方案。

顺丰公司实现员工的专业化、信息化管理,逐渐向职业经理人的管理模式转变。

其培养和选拔人才的机制,对员工进行能力评估,并提供岗位晋升通道和培训计划。

顺丰公司的业务管理部门负责制定并执行公司的营销策略、信息化管理和客户关系管理等。

业务管理部门还制定了相关的服务质量标准和服务流程、服务承诺等。

可以通过网络平台、电话、短信等多种途径受理客诉和投诉。

顺丰公司完善的质量管理体系帮助其不断提高服务质量。

其质量管理系统覆盖了整个公司的所有业务环节,包括基础设施建设、员工管理、信息化管理、营销服务等。

顺丰公司还注重客户反馈,通过客户反馈及时调整和改进服务。

同时对审核、考核、奖励和惩罚等设定了相应的管理措施。

顺丰公司建立了信息化管理系统,实现了从客户下单、货物追踪、派送配送到账务核算等全流程的信息化管理,从而使物流配送精益化、高效化、快速化。

在物流信息管理方面的巨大优势,同时也充分体现了公司先进的IT技术。

综上所述,顺丰公司的管理架构体系是非常完善的,包括组织结构、人力资源管理、业务管理、质量管理和信息技术管理等。

这些管理措施都有利于顺丰公司保持高水平的服务质量,在快递物流行业中不断创新和发展。

2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师能力提升试卷B卷附答案

2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师能力提升试卷B卷附答案

2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师能力提升试卷B卷附答案单选题(共50题)1、( )属于职业能力测试。

A.SCIIB.MATC.SDSD.TAT【答案】 B2、经营者下列做法中违犯《中华人民共和国反不正当竞争法》规定的是()。

A.为销售鲜活商品,以低于成本的价格进行销售B.处理即将到期的商品或者其他积压的商品C.因清偿债务、转产、歇业降价销售产品D.创新模式,利用有奖销售和加价手段,推销质量不高的产品【答案】 D3、社会不同的群体在处理相互之间的各种矛盾和冲突时,能够以共同认可和接受的价值准则处理可能出现的各类紧张关系即( )。

A.社会整合B.有序C.稳定D.发展【答案】 C4、()不是由股东大会选举产生A.董事会B.经理班子C.监事会D.职能部门负责人【答案】 D5、企业文化的内核是()A.物质文化B.制度文化C.精神文化D.生产文化【答案】 C6、(2015年11月)员工满意度属于平衡计分卡中()方面的指标。

A.财务B.客户C.内部流程D.学习和成长【答案】 D7、企业的()是劳动关系运行中突发事件的第一种表现形式。

A.重大劳动安全卫生事故B.重大的劳动卫生事故C.重大劳动争议D.劳资冲突【答案】 A8、关于目前你所在的单位或者工作岗位,你总的感受是()。

A.有前景,干得很起劲B.很忙碌,也很充实C.不值得留恋了D.没感觉了【答案】 A9、国际劳工公约的特点不包括()A.兼顾了国家与雇主的利益B.内容非常广泛C.对会员国发生效力D.既有原则的坚定性,又有措施的灵活性【答案】 C10、(2018年5月)母子公司型的企业属于()A.直线组织B.职能组织C.直线参谋组织D.委员会组织【答案】 C11、(2016年11月)()是集体谈判工资增长的最低要求。

A.工会的上限B.工会的坚持点C.雇主的下限D.雇主的坚持点【答案】 B12、 ( )包括歧视、工作时间、管理系统等主要内容。

A.IS09000B.IS014000C.OHSAS 18000D.SA 8000【答案】 D13、关于集团管控模式环境因素影响程度与管控模式的选择说法不正确的是()。

集团人力资源管控制度

集团人力资源管控制度

集团人力资源管控制度
人力资源管控制度是指企业或集团为了有效管理和控制人力资源而建立的一系列制度和规定。

这些制度通常涵盖招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系等方面。

在集团层面,人力资源管控制度可能会更加复杂和全面,涉及到不同子公司或部门之间的协调与统一。

这些制度的建立旨在确保员工的合理利益,提高员工的工作效率和质量,同时为集团的长远发展提供稳定的人力资源支持。

在实际操作中,人力资源管控制度需要与国家法律法规、行业标准相一致,并且需要不断调整和完善,以适应集团发展的需要和外部环境的变化。

人力资源管理的五种模式

人力资源管理的五种模式

人力资源管理的五种模式人力资源管理的五种模式公司治理国外经济学家认为,西方工业化是“三分靠技术,七分靠管理”,尤其是人力资源管理,更是企业发展的巨大动力。

我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新。

下面是yjbys店铺为大家带来的人力资源管理的五种模式的知识,欢迎阅读。

“抽屉式”管理在现代管理中,它也叫做“职务分析”。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公室的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤:第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则;第五步,必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。

“危机式”管理美国企业界认为,如果以为经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。

美国技术公司总裁威廉?伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电信业正在变革中发挥重要作用。

因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去五名倾向于循序渐进改革的.高级人员职务;在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。

“一分钟”管理目前,西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则,并取得了显著的成效。

具体内容:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。

每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。

这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。

集团管控下的海外人力资源管理体系

集团管控下的海外人力资源管理体系

集团管控下的海外人力资源管理体系一、跨国企业的人力资源管理模式选择二、海外项目人力资源配置三、招聘与选拔模块四、薪酬与福利五、员工关系、解聘限制与解聘成本六、培训与开发、评价与考评模式一、跨国企业的人力资源管理模式选择定义:跨国公司,一般来讲,收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司,从这个定义来看,目前中国的跨国企业屈指可数,跨国企业的人力资源管理模式,主要有以下几种:(1)基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式,这些跨国企业的本土化程度比较高。

如:联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯,公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员,公司60%的高管人员是由中国人来担任的。

此外公司也属于该种情况。

(2)出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑,可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略,目前的中国区总裁是英国人。

各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。

可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员,满足当地对高管人员的需求,同时在全球范围内培养和配备人才。

全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标,因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策,也可以有局部适用的政策。

人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。

在地区中心原则和全球中心原则情况下,子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。

(3)基于地区合作的地区中心模式在这种原则方式中,子公司按照地区进行分类,如欧洲区、大中华区和北美区等。

各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调,子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。

在这种模式中,地区内部的协调与沟通的程度很高,而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式,没有完全本土化。

2000年3月,法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。

权变管理理论在人力资源管理中的运用

权变管理理论在人力资源管理中的运用

权变管理理论在人力资源管理中的运用林丽卿2013—3—18 15:54:35 来源:《中国国情国力》2012年第4期纵观企业人力资源管理的发展历程可以发现,众多管理学家在不同的时代提出了各种不同的人力资源管理理论,每一种人力资源管理理论都在不同的时代背景下引领过潮流。

随着知识经济时代的到来,企业人力资源管理面临的内外环境瞬息万变,在此背景下,权变管理理论逐渐获得了众多企业人力资源管理者的青睐,有关权变管理在人力资源管理中运用的研究渐成风潮。

权变管理概述权变管理理论兴起于上世纪70年代,这一阶段随着经济的发展,社会分工呈现出更加细分的特征,由此带来的管理问题更加复杂,美国管理学家菲德勒通过对管理方式以及实证环境之间的关系进行研究,于1951年提出了权变管理理论,由此开创了管理学界发展的新阶段,权变管理对后来管理学的发展产生了深远的影响。

按照菲德勒在其1965年发表的《让工作适合管理者》一文中所述,具体的管理方式并没有好坏之分,关键是这种管理方式是否适合企业,他认为并不存在一种普遍适用的管理方式,管理要根据企业的实际情况适时而变,管理者所需要做的工作就是掌握管理方式与管理环境之间的关系,从而制定出适合管理环境的管理方法。

当时间进入上世纪70年代后,美国管理学家卢桑斯在其所著《管理导论:一种权变学》对权变管理进行了进一步的拓展和创新,在此书中卢桑斯将过去的管理理论分成四种,即过程学说、计量学说、行为学说以及系统学说,卢桑斯认为过去的这四种理论没有将管理方式与管理环境之间的联系妥善的结合,因此造成了管理理论与管理环境之间的脱节。

卢桑斯在对过去理论的特点进行总结分析的基础上认为,权变管理就是充分考虑到环境与管理之间的关系,从而使管理方式能够有助于企业在既定的环境中实现经营目标.综上所述,权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系.权变管理理论的重要作用现阶段我国众多企业的人力资源管理理念与方法还停留在传统阶段,在当今日益激烈的市场竞争环境中,这种传统的人力资源管理理念与管理方式既不能适应企业人力资源管理发展的需要,也不利于企业核心竞争力构筑。

集团人力资源管理规划方案

集团人力资源管理规划方案

by集团人力资源管理规划人力资源是第一资源,人力资源管理水平如何相称限度上代表一种公司综合管理水平,由于公司管理一方而就是人管理。

人力资源部目的任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案:搭建统一人力资源管理平台:规范与提髙集团总部人力资源管理工作,为各下属单位提供政策支持、业务指引与服务。

各下属单位在集团统一指引下,结合本单位实际状况,贯彻执行集团设计人力资源管理方案。

by人力资源管理概要分析随着着集团高速发展,公司员工队伍不断壮大,已拥有一批较先进经营管理和技术人才。

咱们在必左成绩同步,也必要正视当前人力资源管理之局限性:一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提髙。

公司近年迅猛发展,工作量与工作规泄都对管理人员提出了更髙规定,诸多人员忙于寻常事务,而忽视了自我进步与提高;因而,集团职位评价、招聘录取、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方而都应以加强,建立一种先进人力资源体系,用机制来敦促与保障各类人才进步,使之迅速成长,与公司跨越式发展需求相匹配已经是刻不容缓。

二、基层人员离职比例较高。

由于人力资源管理在绩效考核、裁减与晋升、人力资源开发等模块上缺少统一和制度化,以及基层管理人员对员工管理技能缺少:基层人员离职率较高。

三、部门设立过多、管理层人数比例过高。

部门与职位设立都过多,形成了某些员工工作量不饱和,所可以掌握技能单一:导致需要跨部门沟通事务频繁,增长了沟通成本。

同步也形成了“管人多,干人少”倒金字塔型管理构架:部门与岗位设立要坚持“核心岗位分权制,分散岗位集中制” “集中权力分散化,隐蔽权力公开化”。

在管理层级方而坚持扁平化;在职位设立方而坚持综合化。

四、集团人力资源管理尚停留在基本人事竹理上。

集团如何留住人才?培养人才?使用人才?勉励人才?开发人才?这些问题不是简朴地进行人事管理就可以解决,而是以不同阶段集团经营战略目的为根据,以齐级管理部门配合为支持,进行集团化人力资源规划、搭建科学、合理、制度化集团人力资源构架,并实行以集团管理为指引,分级管理为基本,严格执行人力资源管理体系。

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以人为本荟萃精英
——诚志股份有限公司调研报告
诚志股份有限公司成立于1998年10月,于2000年7月6日在深交所挂牌上市(股票简称为诚志股份,股票代码为0990)。

是由清华同方股份有限公司、江西合成洗涤剂厂、江西草珊瑚企业(集团)公司、江西省日用品工业总公司和南昌高新区建设开发有限责任公司等五家企业,本着强强联合、优势互补的原则,以各自的部分优质资产进行合并重组而发起设立的股份制企业,是江西省与清华大学开展省校合作的成果之一。

公司主要经营业务为生物制药、中药制药、专用化学产品、日用化学产品的开发以及制造、批发、零售、咨询服务等,并确立了“以日用化工为基础,逐步向精细化工、生物、医药、生命科学等高新技术方向发展”的发展方向。

由于诚志股份有限公司建立在省校合作的基础上并刚上市不久,因此它还处在艰苦的创业阶段。

在当前知识经济的背景下,公司领导深深认识到了人才对公司发展的重要性。

为此他们提出为了公司的发展与兴旺必须实施“以人为本、荟萃精英”的人才战略。

一、集权经管模式及这种模式下的人力资源经管
诚志股份有限公司目前还处在艰苦的创业阶段,公司内部面临着一定的整合工作的需要,而要成功的过渡好这一整合期,则需要企业总部集权式经管以保证公司的平稳过渡。

所谓集权的组织设计是针对与分权的组织设计而言的,主要是指集团企业在决策权的分配上主要集中于集
团总部,最典型的集权型集团企业就是集团公司将自己属下子公司的经营权,包括产品开发、价格制定、工人的招聘和解雇等等,都集中在集团公司的总部。

目前,诚志公司现有员工一千二百余人。

总部设有总裁办公室、财务经管部、人力资源经管部、审计事务部、证券事务部、海外业务部、投资发展部、企业经管部等职能部门。

其职能结构如下图21-1所示:
诚志股份有限公司职能结构图
图21-1
与集权式的职能结构相联系,诚志股份有限公司的人力资源经管上同样表现出集权式经管模式。

例如,严格控制人员的招聘与任用,在北京的公司其人员的进出要向总部申请,并经总部审批;在人员任用方面,
各分公司的总经理由总部来任命,其他人员可由总经理提名,但要经总部审批;各种制度都要在总部备案。

但这种集权式的人力资源经管方式并没有因此而降低企业的人力资源发展。

不仅如此,为了适应竞争的需要,公司十分注重提高员工的素质,并逐步改善人员的构成结构。

诚志原来的人员结构中大专以上人员不到10%,公司上市后,各项事业发展很快。

为适应高科技战略的要求,公司在新增员工中大量招收高学历的人才。

到目前诚志股份已有14个博士、34个硕士,大专、本科占公司总人数的22%。

为了进一步提高员工的素质,公司对人员实行培训战略。

人力资源总部对人员的培训实行严格的控制与把关。

一方面,公司会精选一些员工进行培训。

另一方面,如果员工个人提出培训申请,总部要进行严格的考察与审批。

在艰苦的创业阶段,这种集权式经管模式保证了总部具有完全的事权。

这有效的避免了各分公司总经理对其职权的滥用,从而能保证公司员工的高素质与高质量。

二、全新的人才经管理念
现代企业人力资源经管的新理念就是把员工当作一种重要资源,认为企业人才是资本,而不是成本。

把员工当作客户,人事工作要重新定位,要从“管人”的概念转变为“服务”的概念,要重视放权分权,视野要更加开阔,要不拘一格选贤任能,为员工提供一个自律、自由、自主的事业舞台。

为此诚志提出了“为人才服务、为成材铺路、为企业创造价值”的服务意识。

为了贯彻这种服务意识诚志采取了一系列的措施。

第一是通过教育转变经管者的观念。

各级经理要充分认识人才在企业生存和发展中的作
用,企业要参与市场竞争,首先要参与市场经济中的人才竞争,服务不到位,人才就不会来。

第二是加强学习。

企业经管人员要努力提高自身素质及经管水平,从被动经管转变为主动经管,努力培养专业化的企业人力资源经管队伍,提升公司的经管层次。

第三是采取有效措施,构筑公司人才的事业平台、价值平台和生活平台。

公司要向员工提供优良的人力资源产品与服务来满足人才的价值实现,赢得人才对企业的忠诚。

沿着这种新的人才经管理念,公司在吸引人才与留住人才这两个方面做出了很大的努力并形成了自己的特色。

企业的竞争从很大程度上讲是人才的竞争,“企”字去掉“人”就成了“止”,没有人就不能支撑事业的舞台。

人才紧缺是诚志公司当前面临的一个问题。

为此公司变被动为主动,主动出击,挖掘人才,培养人才,塑造人才。

在引进人才上公司提出“三不”原则,即不失时机,不拘一格、不惜代价。

在挽留人才方面公司提出了“事业留人、感情留人、待遇留人、文化留人”的理念。

企业与员工关系应该是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

通过建立优秀的企业文化,塑造良好的自然、人文环境,以谋求与员工相同的价值理想和心灵上的息息相通,共同创造诚志事业,共同进步和发展。

三、简单的人际关系,轻松的工作氛围
诚志是省校合作的产物,因此它不可避免的带有“学校”的痕迹。

在诚志处处可以找到清华大学的影子。

诚志的企业文化理念是“心诚志专,厚德载物”,这来源于清华大学“自强不息,厚德载物”的校训。

不但如此,由于诚志的部分经管者来自于清华大学,他们把学校中那种简单、轻松、真挚的人际关系氛围也带到了诚志。

诚志虽然实行的是集
权式经管模式,但在工作关系中人人都是平等的。

员工与员工之间只有简单的工作关系与同事关系。

员工甚至可以直接称来自清华的经管者为“老师”。

因此在诚志工作员工不会收到压制与怠慢。

相反他们却可以享受到轻松愉悦的工作氛围。

有吸引力的人力资源政策是吸引人才的关键因素。

诚志原来的人员结构中大专以上人员不到10%,公司上市后,各项事业发展很快。

为适应高科技战略的要求,公司在新增员工中大量招收高学历的人才。

到目前诚志股份已有14个博士、34个硕士,大专、本科占公司总人数的22%。

在短短的时间里,诚志凝聚了一支队伍,经营面貌才发生了很大的变化。

四、诚志模式的思索
诚志作为一家集团公司,集权与分权的关系的处理是一个重要问题,例如集团企业是应该严格控制自己的子公司,还是应该让各个子公司享有充分的自主权。

从理论上说,采用集权的经管模式有利于提高效率和改进合作,但是不利用激发子公司的积极性和创造性;采用分权的经管模式会提高各个子公司的对市场竞争的反应速度和质量,但是又可能牺牲整个集团公司的规模和范围经济效益,丧失对子公司的控制。

但究竟采用集权还是分权,并不是一个简单的问题,它受到多方面因素的制约。

影响多样化集团企业的集、分权的因素是很多的。

在组织设计变量方面,最著名的研究成果应该是麦卡锡公司的“七S”理论:战略(Strategy)、结构(Structure)、系统(System)、风格(Style)、共享价值观(Shared value)、任用和经管技巧(Skill)。

这种观点的重要性不在于指出了多少组织设计的变量,而在于说明组织结构不仅包括“硬”
因素,而且也包括象文化和人等方面的“软”因素。

一般而言,采用集权式组织设计可以扩大规模经济、范围经济,减低交易成本、提高协作能力。

但是这种组织设计存在的问题是决策的准确性低,反应速度和行动的速度慢,代理和影响成本高。

分权的组织设计是可以有效地克服集权的组织结构所可能存在的上述问题,但是它又有自己不可克服的问题。

分权的组织结构可能会牺牲集团内部的规模和范围经济效益,提高交易成本,降低集团对子公司的控制。

目前解决这个难题的主要是采用了“辨证”的方法,即在某一些职能活动方面采用集权,而在另一些职能活动采用分权。

例如在国际化战略中,采用相对集权以适应全球一体化的需要,主要是获得低成本的优势,同时采用相对分权以适应地方反应的需要,主要是获得高差异的优势。

而在实施相关多样化战略的过程中,在各个行业性子公司所分享的“相关领域”采用相对集权,以建立核心竞争力,而在各个行业性子公司不能够分享的领域则采用分权,以反映各个行业的特点。

在诚志集团内部,可以说各子公司所处的地理位置、所在行业都有明显不同,总部采用集权的方式较容易导致总部决策与分公司实际会有差异、决策的时滞因素也较明显。

当分公司人力资源部的决策需要重重上报时,显然大大降低了决策的效率。

而且在较为集权的组织制度中工作,员工的主动性、积极性也会大打折扣。

当然由于诚志还处在艰苦的创业阶段,其人力资源经管还存在一些问题。

集权式经管模式虽然在初创阶段比较有效,但它毕竟不符合现代经管的发展潮流,而且它在一定程度上也束缚了员工的创造性与积极性。

随着公司的发展这种经管模式必然会面临着改革。

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