组织发展OD专题
人力资源6大模块之组织发展OD：OD理论(1)组织发展的10大理论依据
工作集体
基本假设集体
工作集体是集体职能的一面，是要实现集 体应该去做的、即将到来的工作。工作集体了解它 的目的，或在开始的时候就知道它的首要工作是明 确要实现的目标，清楚或很快就会弄清楚集体的角 色和责任，也清楚要完成工作需要的时间、程序和 过程。
但集体不可能这么理性，因为总有另外一 个集体同时存在——基本假设集体。一个类似的例 子：在汽车刚刚出现的时候，许多人做出了一个基 本假设，认为没有什么工具能比马跑得快，这些人 也是这么做的。问题在于，他们按照自己的信念来 行动，好像自己的信念就一定是真的，是必然的。
最佳办法：参与式管理 ——利克特
利克特以两个概念而知名：管理的联接针 理论（link pin notion of management）和管理风 格理论（four-system model of organization）。他 还因为不考虑任何组织形态，一味地支持管理者采 取参与式的管理而知名。
人力资源6大模块之组织发展OD： OD理论（1）组织发展的10大理论依据
OD组织发展学习之旅1：OD工具共创会的基本介绍 OD组织发展学习之旅2：OD工具共创会的底层逻辑 OD组织发展学习之旅3：OD工具商业模式共创会 OD组织发展学习之旅4：OD工具战略落地共创会 OD组织发展学习之旅5：OD工具大五共创会 OD组织发展学习之旅6：OD工具团队管理有效性共创会 OD组织发展学习之旅7：OD工具职责共创会 OD组织发展学习之旅8：OD工具产品思维做学习发展共创会 OD组织发展学习之旅9：OD工具胜任力建模共创会 OD组织发展学习之旅10：OD工具人才盘点和学习地图共创会 OD组织发展学习之旅11：OD工具18个实操工具共创会 OD组织发展学习之旅12：OD工具创新的工具U型理论 OD组织发展学习之旅13：OD的修炼工具U型理论 OD组织发展学习之旅14：OD整体介绍 OD组织发展学习之旅15：领导行为在OD组织发展中的作用 OD组织发展学习之旅16：绩效在OD组织发展中的作用 OD组织发展学习之旅17：企业文化在OD组织发展中的战略地位与作用分析 OD组织发展学习之旅18：OD组织发展概要 OD组织发展学习之旅19：别告诉我你懂OD组织发展 OD组织发展学习之旅20：OD组织发展与变革 OD组织发展学习之旅21：OD组织发展与组织设计 OD组织发展学习之旅22：基于OD组织发展的人才培养体系 OD组织发展学习之旅23：OD运行基础六定之定岗 OD组织发展学习之旅24：OD运行基础六定之定责 OD组织发展学习之旅25：OD运行基础六定之定编 OD组织发展学习之旅26：OD运行基础六定之定员 OD组织发展学习之旅27：OD运行基础六定之定额 OD组织发展学习之旅28：OD运行基础六定之定薪 OD组织发展学习之旅29：公司矩阵式组织架构解读 OD组织发展学习之旅30：矩阵式组织的特点以及优缺点 …………………………..
腾讯阿里京东的组织发展OD实践
腾讯阿里京东的组织发展OD实践一、腾讯OD三件套腾讯版的OD核心聚焦在三件事：管体系、管人、管组织三件事。
展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。
腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE，COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能，其架构如图所示。
（1）管体系——让体系更敏捷更有效①组织设计个性化：OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
②新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。
而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。
而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动①关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。
因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织发展的大理论依据
人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织发展的大理论依据组织发展（Organization Development，简称OD）是一种关注组织变革的理论和方法论。
它致力于通过改变组织体系和提高组织员工的综合素质来实现组织的繁荣和持续发展。
作为人力资源管理领域中的一个重要分支，组织发展理论为企业提供了有力的支持和指导。
本文将介绍组织发展的理论基础，突出OD理论对组织发展的重要性和作用。
一、组织发展的理论基础1. 社会系统论社会系统论是组织发展理论的核心基础。
它认为组织是一个开放的社会体系，与外部环境相互作用和影响。
组织内部的各个子系统（如人员、技术、结构等）相互联系，共同协作实现组织目标。
社会系统论强调在组织发展过程中需要考虑各个系统之间的平衡和协同作用，以促进组织整体的健康发展。
2. 行为科学理论行为科学理论关注个体在组织中的行为和态度，致力于解析人力资源的行为动机和表现。
心理学、社会学和人力资源管理学都是行为科学的重要领域。
OD理论将行为科学理论应用于组织发展实践中，通过激励、领导力培养、员工参与等手段，调动员工积极性，提高组织绩效。
3. 社会学理论社会学理论强调组织是社会关系的产物，组织的发展和运作都离不开社会背景的影响。
社会学理论将目光聚焦在组织与环境、组织与社会的互动关系，以及组织内部的社会结构、社会网络等方面。
OD理论中的外部环境分析和组织结构优化均受到社会学理论的指导。
二、OD理论对组织发展的重要性和作用1. 促进组织变革组织发展旨在通过系统性的变革和创新来提高组织绩效和适应性。
OD理论强调组织的动态性和适应性调节，推崇组织内部的灵活性和创新能力。
它提倡从组织内部出发，通过改变组织的文化、结构和流程来实现变革。
OD理论为组织注入新鲜血液，促使组织在不断变化的环境中脱颖而出。
2. 营造良好的组织文化组织的文化是影响组织发展和员工行为的重要因素。
OD理论强调组织文化的重要性，通过识别和塑造组织的核心价值观和行为规范，促进良好的工作氛围和员工积极性。
怎样认知组织发展OD
怎样认知组织发展OD01.组织发展（O D）背景改革开放近四十年，经历了外部环境变化及市场机遇，很多企业步入了成熟发展阶段，特别是互联网+及信息化技术的快速发展应用，改变了社会产业链的格局和企业经营的模式，使一些企业的管理智能化与业务效能获得了高速提升。
但智能化技术的应用速度和企业生产力提升速度之间差距不断增大，给很多企业带来了系列的难题与挑战，团队及员工的知识技能提升、组织系统及运营的变革、企业文化的价值导向，怎样跟上？如何顺应外部环境变化与整合内部？企业需要对市场环境及产品价值进行系统认知，以行动研究的方式进行内部组织系统的梳理，解决组织发展的人力配置问题，提升组织能力及传承的有效性，从而组织领导力、团队绩效及导向、人才梯队建设等被越来越多的企业关注，组织发展成为组织管理职能的代名词，赋予了组织发展OD的定位与使命。
所以组织发展的目的是提升组织系统整体有效性和适应环境变化的能力，激活个体与团队潜能，推动组织的可持续健康发展。
02.组织发展O D的认知组织发展OD源于上世纪六十年代的国外企业管理专业名词，经历了几十年的发展，使组织发展OD的职能定义很多，根据行业领域对组织发展定义的统计分析，关键词有：Change/Changing变革、Process 过程、Human/People 人、Behavioral（Science）行为科学、Effectiveness 有效性、Planned 有计划的、Culture 文化、System 系统、Action Research 行动研究、Structure 架构等，如果对这些关键词的共性总结一下，对OD职能的笼统认识是：OD是关于变革的，是基于行为科学的，是有计划的、过程性的，以行动研究的方式开展，更加关注人、文化、系统和架构，目的是提升组织的有效性。
针对上面组织发展OD的基本共性认识，我们对组织发展进行具体的分析与思考，首先企业组织要具备市场价值需求的产品定位，实现组织目标的经营能力，满足组织的持续生存与发展。
OD组织发展OD咨询过程
OD组织发展OD咨询过程组织发展（Organizational Development，简称OD）是指通过全面、系统、渐进的方法，促使组织内部系统的调整和改进，以适应不断变化的外部环境，提升组织整体绩效和员工满意度的过程。
而OD咨询则是在组织发展过程中提供专业指导和支持的重要环节。
本文将从咨询的前期准备、咨询过程中的诊断和干预以及咨询的总结与评估三个方面，探讨OD组织发展的咨询过程。
一、咨询前期准备在进行OD咨询之前，须进行充分的准备工作，以确保咨询过程的顺利进行。
首先，咨询师需要与组织领导层或者相关人员进行沟通，明确咨询目的和预期效果。
此外，咨询师还需要了解组织的历史和文化，分析组织的潜在问题和挑战。
准备阶段的重要任务还包括建立良好的信任和合作关系，确保咨询师与组织成员之间的沟通畅通。
二、咨询过程中的诊断和干预1. 诊断诊断是OD咨询过程的重要环节，通过对组织系统的全面分析和评估，确定组织存在的问题和需要改进的方向。
诊断的方法包括访谈、观察、问卷调查等，旨在收集和整理组织成员的意见和反馈。
咨询师需要运用相关工具和技术，对数据进行分析和解读，并形成诊断报告。
诊断报告应该客观准确地反映组织的现状和问题，并提出相应的改进方案和建议。
2. 干预干预是指在诊断的基础上，采取一系列行动来推动组织改进和发展。
干预可以包括培训、工作坊、团队建设等，旨在提升组织的绩效和有效性。
在干预过程中，咨询师需要与组织成员紧密合作，共同制定改进计划和目标，并提供必要的指导和支持。
咨询师还需要与组织领导层保持密切沟通，确保改进方案的顺利实施。
三、咨询的总结与评估咨询过程完成后，需要进行总结和评估，以检视咨询的效果和成效。
咨询师可以采用问卷调查、访谈等方法，收集组织成员的反馈和意见。
在总结和评估阶段，咨询师需要客观分析咨询过程中的成功和失败因素，并提出改进的建议和措施。
此外，咨询师还需要与组织领导层进行反馈，确保咨询成果的可持续性和落地效果。
od组织发展岗位的价值
OD（组织发展）岗位的价值主要体现在以下几个方面：
1. 提升组织效率：OD岗位通过分析组织现状，明确组织战略和目标，制定合理的人力资源规划，优化组织结构，提高组织内外部资源的配置效率，进而提升组织的整体效率和效益。
2. 推动组织变革：面对外部环境的变化、技术的进步、市场的调整等挑战，OD岗位扮演着推动组织变革的重要角色。
他们通过引导组织成员适应变革、制定变革方案、提供变革支持等措施，推动组织的持续发展和创新。
3. 提升员工满意度：OD岗位关注员工的职业发展和职业规划，通过提供培训、发展、激励等措施，帮助员工提升技能和能力，增强员工的归属感和满意度。
4. 增强组织凝聚力：OD岗位致力于营造一个良好的组织氛围，通过文化建设、团队建设、沟通机制建设等措施，增强组织的凝聚力和向心力，提高组织的稳定性和抗风险能力。
5. 促进企业战略落地：OD岗位通过推动组织变革、优化组织结构、提高员工满意度等措施，确保组织能够更好地适应外部环境的变化和市场竞争的需要，进而推动企业战略的落地和实现。
综上所述，OD岗位的价值在于推动组织的持续发展、创新和适应变化，提高组织的整体效益和竞争力。
他们不仅关注组织的发展战略和目标，还关注员工的职业发展和满意度，致力于营造一个良好的组织氛围，推动企业战略的落地和实现。
此外，OD岗位还能带来其他潜在的价值，如提高组织内沟通效率、降低内耗、提升决策效率和执行力等。
这些价值往往难以量化，但却是OD岗位在日常工作中潜移默化地产生的。
【OD组织发展】《OD组织发展理论与实践精要完整版》
掌控型
• 直率的 • 结果导向的 • 严格的 • 固执己见的 • 言辞强有力的
好问的 持怀疑态度的
• 善于分析的 • 矜持的 • 一丝不苟的 • 内向的 • 有条理的
严谨型
快节奏的 直言不讳的
谨慎的 善于思考的
影响型
• 乐于交际的 • 热情的 • 乐观的 • 精神抖擞的 • 活泼的
友善的 认同的
• 性情平和的 • 倾听他人意见的 • 有耐心的 • 谦逊的 • 委婉的
文化
谨慎避坑：
先人后事OR先事后人 能力不足怎么办
万能的绩效考核？ 协作的五大障碍
5、组织
组织的定义
广义
很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。
客观的 要素系统
业务
管理
商业模式 规模 结构 潜力空间 …
结构 功能 规范化水平 员工队伍 组织氛围
…
主观的 能量系统
能量场域：基于追求与假设系 统
• 人格理论：大五人格 、 DISC、MBTI等
• 自由 • 幸福 • 自尊 • 诚实 • 平衡 • ……
个体行为分析
显性：行为风格 隐性：激励因子
综合：成熟度
个体行为分析—行为风格
D
I
S
C
支配型（D因素）
影响型（I 因素）
沉稳型（S 因素）
严谨型（C 因素）
-怎样处理问题并迎接挑战 -怎样与他人沟通并怎样影响他们 -怎样应变以及自我调整节奏 -怎样处理规则及他人设定的程 序
组织发展的关键词
探询
人才发展
平台组织
人才盘点
人才测评
战略澄清及承接
引导
学习发展
行动研究
组织诊断
组织发展(OD)的核心
组织发展(OD)的核心
OD核心工作三件事：建体系、管人、管组织。
但这三件事在新的时代背景下，有了新的变化。
核心是人为重、组织为轻。
在建体系方面，公司层面建框架，推动各业务单元、各群体管理体系的个性化设计；重视发展体系的建设甚于评估体系；关注新技术在管理上的应用。
在管人方面，要更加关注前1%-5%的核心人才，运用测评技术、让核心人才更
好认知自己；承认人的禀赋差异，发扬长板，重在组合；运用教练技术，个性化辅导，发展核心员工。
在管组织方面，要以核心人才为核心灵活配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。
OD组织发展学习之旅1：OD工具共创会的基本介绍
展现有 生命的 小宇宙
6.建构原形
把意愿 凝结成
愿景 5.结晶
三、共创会的核心逻辑
“共创是一种工作方式，让团队中的每个个体可以真实沟通和交流的方式。” 实际操作中的流程、技术， 都是围绕着构建这样一种“场”来进行的。
open your mind（开 放参与）：参与者从平 时工作的场景中抽离出 来，带着期望进入到这 个特殊的场中。
步骤六： 复盘
步骤四： 活动实施
步骤五： 实施后
在实施后1 - 2周可以和需求方一同进行共创会 复盘，盘点个体、团队积极的变化和有待优化 的地方。
在共创会上生成的一些行动、标准要落地成日常工作中的 行为、标准；和需求方一同推动这方面的落地
步骤三： 实施前准备
以rundown为蓝本来执行，过程中关注 a) 对话的“场” 是否创建 b）个体的状态变化。当冲突发生、或者有质量 的对话开始后，要围绕“场”适当调整原有安排。
步骤二： 方案设计
包含与需求方的沟通和支持方的协调 与支持方明确场地、时间、物料方面的准备 与需求方围绕方案做“方向上”的沟通，明确过程中可能遇到的挑战，让需求方有“心力”坦然面对
步骤一： 需求沟通
基于我们对需求的把握、团队的感知，参照共创会的框架，设计 框架中使用的工具、如何使用、不同情况下的应对方式、具体时 间的安排等等（产出：共创会rundown）
而阿里共创会的“共创”可能用下面的话解释的更切合：共创是一种工作状态，让团队中的每个个体可以真实分享、真 诚探讨，一同去寻找答案。在面对具体业务场景的时候通常以会议的方式达到共创的效果。
二、共创会的使用场景
创造的一个最大特点是有意识地对世界进行探索性劳动。而共创会的使用场景分成两大类：业务场景和团队场景。
《组织行为与人本管理》八、组织发展OD
八、组织发展OD
●组织发展OD
西方关于开发组织自我更新能力的一种现代管理理论与技法。
“组织发展”是运用行为科学等学科的知识，在组织中进行有计划的、全局性的（包括组织的各个部门）和从自上而下的活动，通过对组织内各种过程的有计划的干预，来增进组织的有效性和战斗力。
从事“组织发展”工作的专家，不是代替一个组织的领导者去进行变革，而是帮助他们学习理解和掌握如何进行变革的原则和技法，自己去进行变革和完善。
●“组织发展”OD的知道思想
以现代系统理论作为指导思想，把企业组织看作为开放、有机和动态的系统。
系统中任何一处的变化，都会影响其他子系统甚至整个系统的状态极其变化，而变革的原动力往往要追源于人的行为和人际关系。
运用系统思维，即从整体情境来考虑和计划组织发展的各个方面活动，以改革人的行为和人际关系为重点，包括：组织结构、工作结构，人事政策、人际关系和社会性因素、领导与监督、信息沟通、群体内动态过程，群体间关系等等。
一个完善的组织发展规划需要从各个层次考虑各种变量，使这些变量得到平衡，才能充分发挥成效。
●组织变革的三个阶段
组织变革过程的三个阶段：
1、解冻；
2、推进；
3、在冻结。
●“组织发展”干预管理变革的七个方面
1、环境：研究环境的影响关系。
2、目标：认识目标，了解目标的改变。
目标的改变将引起人的行为的改变。
3、资源：包括人、财、物，也包括组织气氛。
4、技术：达到目标的技术手段。
5、人：人员的心理、行为。
6、组织：组织结构等。
7、价值观与思想意识，企业文化等。
人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织进化理论组织智商的七项关键特性
人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织进化理论组织智商的七项关键特性组织发展（OD）是人力资源管理领域中的一个重要概念。
OD理论的核心是组织进化理论，该理论认为组织是活的生物系统，具有自我适应和发展的能力。
组织智商（Organizational IQ）是指组织在面对各种挑战和变化时的智慧和能力。
一、组织进化理论组织进化理论是OD理论的核心，它强调组织的生命力和适应性。
根据这一理论，组织是一个开放的系统，与环境相互作用并通过学习和适应来发展。
组织进化需要依靠不断调整自身结构和策略，以适应外部环境的变化。
二、组织智商的七项关键特性1. 敏感性与洞察力（Sensitivity and Insight）：组织智商高的组织能够敏锐地感知到外部环境的变化和内部问题的存在，并且能够深入洞察实际问题的根本原因。
2. 学习与创新（Learning and Innovation）：组织智商高的组织注重学习和不断创新，能够及时调整管理策略和组织结构，不断适应变化的环境和市场需求。
3. 弹性与适应性（Resilience and Adaptability）：组织智商高的组织具备强大的适应能力和抗压能力，能够在面对挑战和压力时保持灵活性和韧性。
4. 合作与协同（Collaboration and Synergy）：高组织智商的组织注重团队合作和协同工作，能够将各部门和个人的力量最大化，实现整体效益。
5. 沟通与沟通（Communication and Transparency）：组织智商高的组织重视良好的沟通和信息共享，能够确保内部信息的畅通和透明度，减少信息的滞后和丢失。
6. 领导与管理（Leadership and Management）：高组织智商的组织具备优秀的领导和管理能力，能够有效地指导和激励员工，推动组织的发展和变革。
7. 持续学习与调适（Continual Learning and Adjusting）：组织智商高的组织注重持续学习和调整，能够根据反馈和经验教训不断改进管理和运营，实现进一步发展。
人力资源6大模块之组织发展OD：OD理论(3)组织发展的基本定义
作者：HR小助手
组织发展的定义
组织发展的定义
组织文化发生根 本性变革的过程
通过使用行为科 学技术、研究和 理论，对组织文 化进行有计划的 变革的过程
指使用组织发展 的技巧：场外团 队建设、培训、 专门会议，为管 理人员和经理层 提供单独和个人 的反馈等
组织发展的方法论模型 —— 行动研究
系统地收集相关问题的数据
提出者 埃德加·沙因（EdgarH.Schein）
OD实践者的工作
找出客户隐含的规则，那些藏匿在表面以下，不突出，
但又确实存在的相同模式
• 充分接触客户所在的组织
• 询问一些深人且实用的问题
• 真诚地关心成员们在做什么，对什么事负责
• 他们存在的问题是什么
• 如果他们想为组织做点事怎样能帮得上忙、有什么阻
根据对数据的分析采取行动
行动研究的技巧
诊断 （diagnosis）
对集体和个人 进行访谈、观 察问题、分析 并组织收集的 数据
向从获取数据 的那些人集体 汇报组织存在 的问题
反馈 （feedback）
讨论 （discussion）
对数据进行分 析，然后指定 相应行动方案
落实这些方案 采取一项行动， 就是在日常的 组织运营中进 行一次干预
么
组织发展的两种做法
系统性思维
伯克和施密特认为，变革的 目标是组织的整个系统而不 是成员个体，个体变革通常 是系统变革的结果
最重要原则
做咨询时要从客户认为存在 的问题出发，而不一定是从 顾问认为重要的出发
多数
权变论 （contingent）
规范论 （normative）
组织发展实践者只 能推动变革，客户 决定着变革的方向， 组织发展实践者帮 助客户实现变革
【OD组织发展】《OD咨询过程》
OD咨询过程介绍启动进入前进入签约诊断收集数据分析数据数据反馈干预整体规划设计行动采取行动转变跟进评价完成迭代循环典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩效OD咨询的整体过程迭代循环迭代循环迭代循环启动阶段-进入前要点具体说明自我评价进行内部审视：假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、优势、发展优势、信任、可信度等。
进行外部审视：客户如何看待我和我的技能？研究了解组织：使命、规模、产品/服务、市场定位、竞争对手、历史、文化、客户概况等等要点具体说明定向管理初次会面的边界管理初次会面的边界：简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。
基于真正的兴趣和好奇心与客户接触。
追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、士气和关系的信息。
识别客户识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。
建立关系通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。
探索多元化动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、不感兴趣）。
确立对咨询工作的需求邀请客户“讲故事”。
探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客户系统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之前的成功或失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。
构建期待结果共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。
这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。
创建共享期待描述咨询工作和对成功的要求。
探索并分享客户/实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、控制、信息和参与）。
进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。
澄清范围和角色共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果有的话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。
澄清并定义角色、责任以及承诺水平。
就客户/实践者的共同责任达成一致。
趋势型od
趋势型od随着社会的不断发展和进步，趋势型OD（Organization Development，组织发展）在当今社会中越来越受到重视和关注。
趋势型OD指的是以现有组织中的问题为基础，通过改变、调整和优化组织内部的结构、流程和人员关系，实现组织的长远发展目标和战略规划。
首先，随着全球化的加速和市场竞争的日益激烈，企业面临着更多的变革和挑战。
趋势型OD通过不断优化组织的运营能力和管理水平，提高企业的竞争力和抗风险能力，帮助企业应对市场的快速变化和竞争的压力。
其次，随着互联网和信息技术的迅猛发展，趋势型OD也面临着更多的机遇和挑战。
趋势型OD通过引入新的管理思想和方法，推动组织的数字化转型和创新能力提升，实现信息的共享和沟通的高效性，提高组织运营的智能化和科技化水平。
再次，以员工为核心的人力资源管理理念逐渐被企业所认可和采纳。
趋势型OD通过关注员工的个人发展和需求，激发员工的潜能和创造力，提高员工的工作满意度和绩效水平，从而达到组织发展和个人成长的双赢局面。
此外，社会责任感和企业文化建设也在趋势型OD中占据重要地位。
趋势型OD注重构建和强化企业的核心价值观和道德规范，践行企业的社会责任和可持续发展理念。
通过建立健康、和谐的企业文化，提升员工的归属感和忠诚度，增强组织的凝聚力和竞争力。
最后，趋势型OD还需要与时俱进地适应社会的发展和变化。
趋势型OD要积极引入新的管理理念和方法，不断学习和改进，与外部环境相互适应和协调，以适应未来社会的发展趋势和变革。
综上所述，趋势型OD在当今社会中具有重要的意义和作用。
它以组织的问题为导向，通过优化组织的结构、流程和人员关系，实现组织的长远发展目标和战略规划。
趋势型OD注重员工的发展和需求、数字化转型和创新能力提升、社会责任感和企业文化建设，与时俱进地适应社会的发展和变化。
只有不断迈进的企业才能在日益激烈的市场竞争中获得长远的发展。
OD组织发展从入门到精通之组织诊断第三讲(1)(1)
麦肯锡7-S模型下的诊断工具
愿景、战略需要得到公司能力体系的支撑
2020年发展成为中 国第一流XX企业。
技术整合与应用能力 研发能力 营销能力 资本运作能力
愿景
战略
组织能力
以资本加创新技术的发展为 发展模式，围绕信息领域内 的行业并进一步拓展到其他 领域
运营 系统
人力 资源
领导 风格
组织
共同 价值观
制度流程产出 效度 32
分值结构
组织结构输入 效度 24
评价结果
组织结构过程 效度
24
√
制度流程输入 效度 24
评价结果
文化价值观效度 总体得分 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80 分
腾讯组织有效性模型：“ V- TOP” 评价模型
（V取谐音We, TOP取意Top， “V-TOP” 寓意“我们追求卓越！”）
评价目的
评 价 内 容
员 工 能 力
员
工
思
维
模
式
员
工
组织能力 治 理
方
式
评 价 方 式
评价模型(V-TOP)
Input
输入类指标
有没有
Value
Process
过程类指标
做没做
•近年结合高层领导力提 升计划，开展了基于领 导力、文化、个人能力、 架构设计制度、奖酬认 可、流程为基础的组织 能力诊断与分析。
•近年与第三方公司合作， 从组织结构与管理活动、 生产管理、人力资源管 理、安全管理、文化管 理、采购管理、战略及 信息化管理等管理模块 入手，对企业实施管理 效率与效果的评估。
组织发展田之富：何谓OD组织发展，为什么说企业核心竞争力来自组织能力？
组织发展田之富：何谓OD组织发展，为什么说企业核心竞争力来自组织能力？本文通过中国企业发展过程中的成败案例，跟大家说明何谓OD 组织发展，为什么企业的核心竞争力来自组织能力。
01 中国企业的真实状态：成功是个案、失败是常态创业，九死才有一生；经营，永远战战兢兢；管理，蜕变才能升级；成功，往往都是个案；而失败，永远都是常态！在今天科技极速发展，黑天鹅频频飞出的VUCA时代，旧有知识和经验成为束缚的“末日时代”，如何跨越企业成长之痛的魔咒，稳健前行，把握成功？对企业经营者来说，这是一支悬在企业经营管理者头顶的达摩克里斯之剑。
如果大家读过财经作家吴晓波的《大败局》，就能了解到中国企业的起起落落的成败故事：远处有秦池酒厂、三株口服液、健力宝……近期有ofo、乐视、顺丰的嗨客、万达的电商、康美药业、恒大……不胜枚举。
很多专家学者对此进行了理论研究，如杨国安教授的组织能力的“杨三角”理论等……但组织能力是一个随内外部环境动态变化的，涉及的经营管理影响要素太多（战略、目标、业务、产品、营销、服务、研发、生产、流程、职责、文化、沟通、团队协作、组织氛围、组织架构、绩效与薪酬激励……），因而使得很多企业经营管理者无所适从。
（图1.1：杨三角关于企业成功的公式）我们看到的企业经营的现实状态往往是：战略/商业模式可以“抄袭”，但组织能力很难复制：市场的风口过后，遍地都是掉落的猪。
02 何谓组织能力，为什么说组织核心竞争力来自组织能力？在商业社会的残酷竞争中，我们经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子，而稳健持续经营反而是个案。
特别在今天企业市场环境风云变幻中，颠覆性创新涌现的周期越来越短，“黑天鹅”频频飞出大众视野，每一天都有颠覆行业的企业在诞生，每一天也都有大批企业在消亡。
那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者，那些在环境变化中依旧能够保持组织活力的企业，会在组织发展过程中建设一种能力，叫做“组织能力”。
（图1.2：陈春花教授关于组织能力）通过多年咨询生涯对于中国企业近距离观察，我看到，那些拥有核心竞争力的优秀组织，企业能够把自身的使命、愿景目标、组织发展和团队中的人才发展紧密结合，构建了系统的战略执行与组织管控体系，设计了科学的人才激励机制，让组织和人才发展成为企业“竞争力”的核心驱动要素，从无到有，从小到大，从大到强……当组织面对环境变化时，亦有方法、有能力从容应对市场环境的变化，通过组织创新变革，提效盈利，保持持续稳健发展。
组织发展(OD)基础知识
组织发展（OD）基础知识目录一、组织能活多久？ (1)二、OC/OD/LD/TD名词解释 (2)三、组织发展学的发展？ (4)四、组织发展学实践和评估 (5)五、组织发展五阶段理论 (5)一、组织能活多久？关于OD，我们很清楚两点，第一，我们都生活在组织里，大到国家、小到家庭，我们谁也离不开谁；第二，组织都是有生命的，生命的铁律就是会死亡，好像谁也无法逃脱。
生存于组织当中，我们最先要考虑的就是，从办这个组织从成长到消亡的过程，这个组织能活多久？美国芝加哥校长做过一个统计，1520年前，全世界创办的组织，6200年前，现在仍然使用同样的名字、做着同样的事情的组织，也只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教组织。
为什么会只有像学校、宗教这类公共组织能够活这么长久，这是我们做人力资源需要思考的问题。
那企业寿命能够存活多久呢？我们看一组关于企业的寿命统计，40%的新建公司全球活不过10年，一般的公司寿命也就7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期也就40-50年。
财富杂志曾经做过一个统计1995年公布的五百强企业，四十二年后，也就是到了1997年，有70%的企业被淘汰出局。
1970年快升财富全球五百强的跨国公司也只有三分之一，二年后也消声灭迹。
研究显示，全球所有大大小小的公司的平均寿命也只有10-12年，短寿几乎成了企业的一个普遍性的宿命。
我们大家知道中国企业处在一个成长期，有人统计中国企业平均寿命这个周期则更短。
有人说三到五年，有人说七年，不管如何，都是短于西方国家的企业寿命，那么为什么会出现这种情况呢？为什么有的企业生存长有的生存短？甚至说所有的企业都是在短命中消亡呢？其实也不是所有的，那也有例外，琼斯这个蓝筹股公司就曾经出现做一个统计，里面有些奇迹般的公司群落，将近60%的公司大概17家公司寿命过百年，将近25个公司达到150年，平均寿命达到了105岁，寿命最长的大家都会用他们的产品。
杜邦公司达到了206年，寿命最短的微软和英特尔也有30岁以上。
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［OD专题］组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？2014-05-1960万管理者收听环球人力资源智库［导言］OD无疑是HR圈子内越来越火的一个名词。
至于OD究竟是什么，真正能答上来的人却不多。
于是，我们就组织发展这一话题，选取Naomi Stanford 博士的四篇文章同大家分享。
希望能让大家更深一步的了解OD。
第一期《组织发展是否就是管理变革？》第二期《人力资源与组织发展是两个不同领域吗?》第三期《组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？》第四期《关注组织发展趋势》作者：Naomi Stanford来源：HR Excellence Center在最近的一个组织发展的课程中有人问了我这个问题：“你如何向一位对组织变革做出错误决定的领导者提出挑战和质疑？”我也被问过很多这类的问题，在我看来这些问题确实与如何认识和使用你所有的资源调配能力有关。
为什么组织发展顾问需要考虑他们的资源调配能力呢？其实有两个主要的原因。
首先，因为组织发展顾问与他们所服务的管理者相比，在组织结构中往往处于较低级别的层次中，这在组织的结构图中都是显而易见的，所以那些组织的管理者和领导者通常能够利用权力、控制资源、利用组织结构、规章制度来约束下级。
这些更高等级的管理者有一种叫“职位权威”的东西，这给他们一定的特权和责任，而较低等级的组织发展顾问并没有。
当一个人的职位越接近组织层次的顶部，他就越被认为有权提出要求，并且不被他人提出挑战或质疑。
在这些情况下，组织发展顾问会认为他们必须完成比那些职位更高的管理者提出的所有要求，并且没有丝毫的质疑。
下面是一位组织发展顾问曾经说过的话。
“曾经有一位和我共事的人力资源业务伙伴让我和他一起去拜访某业务部门的总监，这位总监在公司已经工作多年了，而且他的年龄比我大，职位也比我高。
他想要重组他的业务部门，这样能够使他团队的某一位员工能晋升到一个更高的职位，并且获得一个新的职位头衔。
我一开始说要为独立的个人做部门结构重组并不是一个好主意，因为这会给其他的员工带来麻烦。
但是他对我提出的忧虑完全不予理会，和我说只要我协助他重组部门就可以了。
我当时不知道怎么去更好地提出我的质疑，挑战他的权威，即使我认为在人员的重组方面我比他有更好的技能和知识。
”其次，通常组织发展顾问是属于人力资源部门的，所以管理者会倾向于认为人力资源只是作为一种服务功能，应该要按照业务经理说的去做。
在这种情况下，管理者处在一个能够控制其他部门的职位，因为像有些部门，包括人力资源部，被认为是“支持”部门，而其他的则是“交付”部门。
在大多数公司，交付部门被认为比支持部门更为重要。
又有一位组织发展顾问说：“我和我的经理还有其他同事讨论过很多关于应该把组织发展咨询团队放在组织中的哪个位置比较好的问题。
我们有一个由十位左右咨询顾问组成的团队，全部都是在某个领域的专家，但我们是属于人力资源部的，所以组织发展总监是要向集团人力资源部总监报告的。
这使我们的工作变得十分困难，因为我们没有被看作为具有“商业导向”的员工，即使我们中有好几个人都是工商管理硕士。
运营部门的管理者认为我们只是按他们要求的做，而不能提供战略方案，帮助他们为组织做出更好地贡献。
”那么一位组织发展顾问如何摆脱职位权力的束缚和支持组织的控制呢？第一步是要认识到组织发展的工作总是充满挑战和质疑的。
这就意味着要学习如何以认真、具建设性和自信的态度去发问和质疑，而不是用好斗和对抗的方法。
第二步是要培养真正优秀的商业知识，更重要的是要保持与时俱进。
下面这段话是某大型跨国公司在组织发展顾问的一则招聘要求中提到的，通过这个摘录你将会了解为什么组织发展顾问需要具备挑战和质疑的能力：“取得战略和策略的平衡是这个角色中至关重要的，因为这会起到很大的影响作用。
一个人是有可能从幕后的推动者做到领导层面的，关键是在于他们是否有以顾客为中心、以过程为导向的理念。
这里需要再次强调的，这个人一定是具有非常强大的角色影响力以及一套管理员工和达到期望的完美方法。
”在没有权力的情况下也能够具有影响力，这正是组织发展从业者所要锻炼的能力，如何学会质疑并挑战权威——因为通常在这般困难的情况下会有这样一个棘手的问题，就像你再也没有第二次机会，又或者会遇到很多来自于其他人和团体的反对。
对组织发展顾问更多的职业要求就是源于对“商业导向”方法的需求：当这个人被要求在组织发展中能有更深层次的技能时，他们在商业上敏锐的洞察力和以结果为导向的实践操作力将会成为决定他们自身可信度的重要依据。
这个职位的成功与否将以他们的商业定位、公司负责操作线的经理对他们工作参与的需求度作为衡量标准。
所以为了能够有效地提出挑战和质疑，组织发展从业者需要拥有优秀的影响力和很强的商业意识。
这种能力是指能够像一线经理一样运用商务语言，要能够意识到在试图追求业绩的同时必须考虑时间、预算和成本的约束，这是组织发展顾问证明自己非常具有商业意识的一个必要部分。
但让我们重新回到权力的来源这个话题。
职位权力是一种来源，控制其他组织就是其中一种，但也有很多其它的来源可供选择。
权力是一种资源——你有没有问过别人如何操作i-phone或者i-pad中一个不知道如何使用的程序？如果有过的话，那么你正在使用那个人的权力来源。
在这种情况下它就是知识和信息。
但是你所询问的人也可能会拒绝帮助你。
人力资源从业者通常会使用和就业方面的规则制度的权力。
他们会告诉直线经理，如禁止欺负或骚扰雇员；他们也会坚持要求经理实行绩效考核和年度评估。
在这些情况下，人力资源管理职能在使用权力的一种表现形态。
影响力和商业导向都是能够发展权力的来源，主要有以下几个方式。
学习如何有效地形成影响的第一步是要找出你目前的影响力。
现在有许多关于影响力技巧的调查，从中可以帮助你找到哪些方面需要集中精力去发展影响力技巧。
有一项调查表明其中五个核心技能对有效地影响他人是很需要具备的。
1.开放能力例如你能否安排好议程，处理疑虑以及管理他人的期望。
2.调查能力类似于评估诊断情况的能力，通过提问来发现未知的需求，仔细聆听，并帮助他人重审决定。
3.沉着能力这主要是看你会用什么方法帮助大家考虑选择和决定的潜在后果，并且寻找各种能够获益的方法。
4.认可能力即使面对一个房间里有人提出许多不同的想法，你如何很好地处理大家的疑虑并获得认可。
5.和谐建立能力也就是指建立长远和互惠的关系。
一旦你已经找到了与此相关的课程或具实用信息的书籍，你就可以运用到学习如何培养影响力的过程中。
这里有一本好书推荐给读者：由麦克米伦公司出版《商业成功所需的能力和技能》，作者是Fiona Dent和Mike Brent。
有了这些参考资料后你就可以不断地通过实践进行练习了。
要发展商业的敏锐度，你需要了解这个公司所在行业的情况、市场条件、竞争对手等。
通常会有行业性的期刊可以参考，另外也有很多商务的期刊和杂志。
有一些推荐的阅读刊物，比如《哈佛商业评论》，《麦肯锡季刊》、《战略与业务》。
所有的这些刊物都有自己的网站，从中你可以学到很多。
但是当你要去培养这些能力的时候你要记住你已经具备一些能力了。
你不但掌握了和人力资源事务和聘用条件相关的技巧；你也具备了一定的资源调配能力——当你的经理让你去做某件事情的时候，那么你对他/她来说就是一种资源，你可以做得非常出色，你也可以只是把任务完成。
可以想想看还有什么其它的能力能帮助你成为一位优秀的组织发展顾问。
在培养发展过程中，看看你哪些能力还欠缺，又有哪些能力你现在已经可以驾轻就熟地运用了？［OD专题］人力资源与组织发展是两个不同领域吗?2014-05-1860万管理者收听环球人力资源智库［导言］OD无疑是HR圈子内越来越火的一个名词。
至于OD究竟是什么，真正能答上来的人却不多。
因此，我们就组织发展这一话题，选取Naomi Stanford 博士的四篇文章同大家分享。
希望能让大家更深一步的了解OD。
第一期《组织发展是否就是管理变革？》第二期《人力资源与组织发展是两个不同领域吗?》第三期《组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？》第四期《关注组织发展趋势》作者：Naomi Stanford来源：HR Excellence Center本篇博文将就人力资源与组织发展之间的区别与联系展开。
围绕这一主题，Jessica (组织发展咨询师)和Frank (人力资源业务合作伙伴)之间展开了一次跨部门的讨论。
他们阐述了各自的观点，主要问题是：*组织发展与人力资源的性质——他们是两个不同的专业吗？*人力资源人士是否有必要精通业务？在讨论之前，我们先简单介绍一下人力资源管理和组织发展的历史。
人力资源管理与组织发展源于不同渠道。
人力资源管理始于20世纪初，职责在于处理“从聘用到离休”循环中大量的行政以及合规方面的事物。
虽然现在的人力资源工作仍然处在这样的循环中，但是很多类似的职责已被外包，这使得人力资源的功能更多地在于：如何成为对于决定组织策略和组织有效运转的有价值的参与者。
组织发展出现在人力资源管理之后，源于行为科学、心理学的概念，以及与开放性、诚信、和谐性相关的社会与人类准则。
组织发展的实践者致力于组织相关的事宜，解决组织问题，发现组织机遇，他们不是技能方面的专家，而是帮助业务人士寻求解决方案。
不同的历史背景引申两个截然不同的专业领域：人员管理（后成为人力资源管理），注重招聘循环中的技术层面、合规、法律条款，并且适时适地采用适当的技能；组织发展则注重通过有效调动员工及其他股东进行并管理组织行为变化。
问题在于，人力资源人士在角色上越来越倾向于业务伙伴，那么如此说来，组织发展究竟是人力资源职能的一部分，还是独立于人力资源领域之外？采访者：人力资源管理和组织发展是具有不用历史背景的两个不同专业，那么你觉得他们应该属于同一个组织部门吗？Jessica：我不确定。
现在所有的事情都抛给组织层面，这是会对组织绩效有影响的。
在我们公司，我的职责包括：- 员工保留：我们发现其它公司来猎取我们的人才，而我们很难保留他们。
- 缺乏我们所需要的技能、专家以及知识分享——我们很多的管理职位都很难找到合适的人担任。
- 前线技术革新：每天都有新的产品和服务进入市场，我们需要做的就是去评估，看这个产品或服务是否较原来的更加有效，如果是这样的话，则要寻出引进或者整合这一产品或服务的方式。
- 客户对于产品以及服务的期望：客户对我们的期望远超出我们的想象。
他们希望所有产品及服务都更好，更便宜，更快捷，与此同时，他们也希望洞悉这一切的原由。
这些趋势意味着我们必须善于帮助员工适应快速而持久的变革，包括新的行为、文化和社会形态——这就使得组织发展咨询师通常具有组织行为学的背景。
Frank：Jessica所说的这些变化趋势的确是现在各组织面临的挑战。
我们的组织也面临同样的情况。