乐视公司战略分析(修订版)
乐视网公司战略规划与风险管理报告
摘要乐视网是我国网络视频行业内全球首家IPO上市公司。
且在当前激烈的网络视频行业竞争中，始终能够保持高速的发展。
本文通过PEST分析、SWOT分析、波特五力模型等分析对乐视网的内外部环境进行了分析，通过公司层面战略、竞争战略以及职能战略对乐视网的公司战略进行了深入分析。
并且对乐视网的战略进行了风险评估，分析乐视网如何让通过自己的战略定位和施行差异化竞争战略,利用价值链的优势，弥补自己劣势。
以及现有的分销模式给乐视网带来的风险，得出结论为未来的发展提出建议。
关键词：竞争战略；环境分析；财务数据目录一、公司概述 (1)（一）公司发展史 (1)（二）企业使命和战略目标 (1)（三）公司结构 (2)1.公司内部结构、组织结构框架 (2)2.股权结构 (2)3.业务结构 (4)4.主要经济指标及其分析 (4)二、公司战略分析 (7)（一）环境分析 (7)1.PEST分析 (7)2.五力模型分析 (7)（二）资源能力分析 (8)（三）价值链分析 (9)（四）SWOT分析 (10)三、公司战略选择 (12)（一）公司层面战略 (12)1.整体发展战略 (12)2.商业模式 (12)（二）竞争战略：差异化经营战略 (13)（三）职能战略 (13)1.市场开拓模式 (13)2.市场竞争模式 (14)四、公司战略实施 (14)（一）通过乐视网主营业务的深入分析看战略实施 (14)（二）通过乐视网资产负债率的深入分析看战略实施 (16)（三）通过乐视网销售净利率的深入分析看战略实施 (17)四、公司战略评估/风险与控制 (18)六、公司战略存在问题、对策及建议 (19)参考文献 (22)一、公司概述（一）公司发展史乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称“本公司”或“公司”）前身为北京乐视星空信息技术有限公司（简称“乐视星空”），2004年11月经北京市工商行政管理局批准，在北京市成立，享有国家级高新技术企业资质，2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。
企业战略管理分析——以乐视网为例（大全五篇）
企业战略管理分析——以乐视网为例（大全五篇）第一篇：企业战略管理分析——以乐视网为例企业战略管理分析—以乐视网为例摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。
社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。
自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。
而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。
本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。
关键词：乐视公司战略网络视频一、引言据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。
因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。
但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。
二、网络视频行业现状分析（一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。
2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。
在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。
乐视网分析
乐视网创业团队、商业模式、企业成长分析一、简介：乐视网是中国第一影视剧视频网站，是中国领先的3G手机电视服务商，中国领先的互联网电视服务提供商，于2010年8月12日在A股上市，成为首家上市的视频网站。
乐视网自主研发的拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”将引领第三次视听产业革命。
2012年9月18日，乐视网宣布将生产自有品牌电视机。
二、创业团队：创始人贾跃亭，为人低调，公开信息极其有限。
据公开信息，创始人贾跃亭，出生于 1973年，现任乐视网董事长兼总经理，工商管理硕士学历。
于1995年9月至1996年7月任山西省垣曲县地方税务局网络技术管理员；1996年至2002年任山西垣曲县卓越实业公司总经理，从事煤炭、印刷业务，拥有自己的小煤矿。
2002年创建山西西贝尔通信科技有限公司，从事室内通讯信号覆盖业务，2007年西伯尔通信在新加坡上市；2004年创建乐视网信息技术（北京）股份有限公司，2010年10月乐视网在创业板上市。
（1）创始人及其管理团队为人低调但具有雄心壮志乐视网公司的远景是：公司将坚持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，致力于成为全球最大的网络视频服务商，打造“平台+内容+硬件+服务”的全产业链模式。
与其他互联网大佬们一贯的高调和张扬不同，贾跃亭格外低调，以至于在互联网圈内很少有人认识他。
成为全球最大的网络视频服务商这一远大目标，充分显示了乐视网管理团队的远大抱负和高瞻远瞩。
（2）乐视网创始人具备丰富的创业经验和把握市场机会的能力和魄力从贾跃亭的简历可以看出，贾跃亭本人的从业经历较为复杂，所从事的业务从公务员、煤矿、通信、网络视频，跨度非常大。
但是，从他复杂的创业经历中，我们可以看出贾跃亭具备捕捉稍纵即逝的市场机会的能力。
2010年8月，当优酷、土豆这些国内视频网站还在亏损的泥沼中不可自拔时。
乐视网成功在我国A股上市，这使其成为了全球第一家上市的视频网站。
同类国内网站优酷同年11月才开始上市。
乐视企业战略布局研究
乐视企业战略布局研究摘要：战略布局的相关理论的诞生于发展过程，是随着市场经济的不断完善而形成的，其目的在于服务于融入市场经济的公司需求，根据公司的状况，进行相应的指导与调整。
战略布局是对资本市场的一种客观性假设分析，其经过严密的数学推导与计算，对企业的价值和企业战略布局的联系性作出相应的判断，证明了企业价值并不受到企业战略布局的影响。
影响乐视战略布局的因素，在对其分析的过程中，能够对企业的价值等方面有更为直观的了解，反应出企业发展的整体趋势，为企业的内部改革提供可行性的借鉴内容，在通过对战略布局的优化过程中，不仅能够提升企业资本的形成质量，还能够充分发挥企业自身的实际价值。
本文以乐视企业为例,从企业外部环境、企业内部资源与能力、管理能力等各个方面进行分析,主要运用相关经济发展理论等对乐视企业战略布局的现状进行分析,并对如何更有效的实施企业战略管理提出合理化建议。
关键词：企业管理；企业发展；战略布局；经济市场；战略选择RESEARCH ON ENTERPRISE STRATEGIC LAYOUTAbstract: the theory of strategic layout emerged in the development process, is formed with the continuous improvement of the market economy, its purpose is to serve the needs of the company into a market economy, according to the company's status, guidance and adjustment accordingly. The strategic layout is an analysis of the objectivity hypothesis on the capital market, through mathematical derivation and calculation of the tight, make the corresponding judgment on relation value and enterprise strategic layout of enterprise, and proves the effect of enterprise value are not subject to corporate strategic layout. Influence factors of LETV strategic layout, in the process of the analysis, to the value of the enterprise, have a more intuitive understanding, reflects the overall trend of the development of enterprises, to provide feasible reference content for the internal reform of enterprises, in the optimization process of the strategic layout through, can not only improve the quality of the formation of enterprise the capital, also can give full play to the actual value of the enterprise. In this paper, the music industry as an example, from the analysisof each enterprise external environment, internal resources and ability, management ability, mainly by analyzing the status quo of LETV enterprise strategic layout of the related theory of economic development, and put forward reasonable suggestions on how to implement enterprise strategic management more effective war.Key words: enterprise management; enterprise development; strategic layout; economic market; strategic choice目录摘要 (1)Abstract (2)1.绪论 (4)研究背景 (4)研究意义 (4)2.乐视企业战略布局现状 (6)商业模式剖析 (6)服务模式剖析 (6)3.乐视企业战略布局存在的问题 (8)企业投资布局不合理 (8)企业内部管理能力有待提升 (8)对外部市场认知度不足 (9)4. 乐视企业战略布局的可行性建议 (10)提高企业投资布局的合理性 (10)提升对外部市场的适应性 (11)提高对内部资源的利用效率 (11)科学化的战略评估 (12)提高管理者的实践能力 (13)加强企业风险性内容的管控 (14)总结 (15)参考文献 (16)1.绪论研究背景全新的经济环境，不仅提供了对战略布局方面研究的相关理论依据，还拓展了原有的研究方法和思路，使得研究的过程中对现实性的主观因素进行隔离，使得研究的结果更具有客观性，以假设的形式对战略布局的问题进行归纳总结，充分利用了企业价值与企业行为的相应参考，使得对战略布局的研究更深入更直观。
乐视行动策划书3篇
乐视行动策划书3篇篇一乐视行动策划书一、行动背景随着科技的不断发展，互联网行业竞争日益激烈。
乐视作为一家具有创新精神的科技公司，需要不断推出新的行动来提升品牌知名度、扩大市场份额，并满足用户的需求。
二、行动目标1. 提升乐视品牌知名度和美誉度。
2. 增加乐视产品的销售量和市场份额。
3. 加强与用户的互动和沟通，提高用户满意度。
4. 拓展乐视的业务领域和合作伙伴。
三、行动策略1. 产品创新不断推出具有创新性和竞争力的产品，如智能电视、智能手机、智能汽车等。
加强研发投入，提升产品的技术含量和用户体验。
2. 营销策略制定全方位的营销策略，包括线上和线下广告宣传、促销活动、公关活动等。
利用社交媒体和网络平台进行品牌推广和用户互动。
3. 用户服务建立完善的用户服务体系，提供优质的售前、售中、售后服务。
加强用户反馈机制，及时解决用户问题和建议。
4. 合作拓展积极拓展合作伙伴，与其他企业进行战略合作，实现资源共享和优势互补。
开展跨界合作，拓展乐视的业务领域和市场空间。
四、行动计划1. 产品创新计划定期推出新产品，并进行产品升级和改进。
举办产品发布会和体验活动，让用户更好地了解和体验乐视产品。
2. 营销策略计划制定年度营销预算和计划，明确营销目标和策略。
开展线上线下广告宣传，包括电视广告、户外广告、网络广告等。
举办促销活动和公关活动，如打折促销、新品发布会、公益活动等。
3. 用户服务计划建立用户服务中心，提供 24 小时在线服务。
加强用户培训和教育，提高用户对乐视产品的使用技能和满意度。
定期进行用户满意度调查，及时改进用户服务。
4. 合作拓展计划寻找潜在的合作伙伴，进行商务洽谈和合作签约。
开展跨界合作项目，如与影视公司合作拍摄电影、与体育赛事合作举办活动等。
五、行动评估1. 设立行动评估指标，如品牌知名度、产品销售量、用户满意度等。
2. 定期进行行动评估，分析行动效果和存在的问题。
3. 根据评估结果进行调整和改进，确保行动的有效性和可持续性。
乐视集团战略分析
全年超200档版权综艺节 目，台网联动， 四屏联播！
覆盖90%国内影视剧， 90%院线电影 100,000 多集电视剧 7,000 多部电影
2014年乐视35部美剧 华丽引爆全网！
国内唯一拥有CBA和中 超直播权 垄断未来三年50%高尔 夫赛事独家直播圈 覆盖欧洲五大足球联赛
16
2
乐视自制是行业第一品牌
内容
3大层次，细分体育拳拳到肉
70
80 90
后男性
社会中坚力量，关注精英赛事， 注重生活品质，把握话语权
精英体育
……
后男性
逐步成长为自信、成熟的社 会精英，消费主力人群
高端体育
后男性
大众体育
未来产品的消费主力，新一代的 意见领袖及品牌教育的黄金期
……
18
终端
改 变 你 的 电 视
软硬一体化设计，只为用户极致体验
2016: 乐视视频
乐视网正式更名为乐 视视频，并启用全新 logo。
7
乐视集团概况
乐视生态模式
多元化分析
8
互联网行业发展趋势
互联网未来的重要发展趋势：
视频化、社交化、移动化、电商化
商业模式也随之变革：
产业链垂直整合比专业化分工更能符合 互联网时代特征、更具竞争力
9
乐视是中国互联网引领这几大趋势的代表性企业
• 在乐视生态中，各个环节相互管理、相辅相成。如优质内容能助推终端覆 盖，终端可为内容抢占入口，智能终端的销售直接增加Letv store覆盖
品牌协同
视生态有多个环节，每个环节 的品牌提升都会带动其他环节乃 至整个大乐视品牌的提升
• 如超级电视的热销为乐视带来了 更高的品牌知名度；《我是歌 手》等热播影视内容直接推动超 级电视的推广
基于乐视生态的乐视手机战略分析
手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。
如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。
从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。
或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。
垂直整合法则乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。
可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。
这个模式的独特之处在于两点。
首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。
既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。
第二，也是更重要的，对用户而言。
这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。
也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。
从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。
实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。
乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。
而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。
乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。
手机之重与多屏战略而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。
如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。
同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。
乐视公司战略分析
研究生课程论文报告课程名称：电视策划学课程论文题目：乐视CEO贾跃亭—领导的战略决策权*名：**学号： **********所在学院：传媒学院专业：戏剧与影视学***师：***2016年 2 月 15 日乐视CEO贾跃亭——领导的战略决策权一、课题背景介绍目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。
绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。
如上图，优酷的年报显示，2011年度其广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。
而乐视网2011年度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占比1%。
乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。
优酷仅靠广告收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。
乐视网的差异化经营战略可以避免与手握36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生存下来的重要法宝。
关键词：乐视；战略策划；商业模式二、“三位一体”商业模式优势自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式。
商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。
公司的商业模式优势可以概括为如下三个方面：（1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化公司经营合法性和稳定性。
合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障，是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。
完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法律纠纷。
反观国内的龙头老大优酷，由于其采取用户上传的模式即(UCG模式)，屡屡侵犯影视权利人的版权。
2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》，向优酷索赔1.5亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》《银魂》《死神》等热播动画片；21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在PC端与手机端各索赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。
企业战略管理研究以乐视网为例样本
公司战略管理研究—以乐视网为例摘要：互联网视频行业竞争越来越激烈，行业态势和构造也在发生变化。
本文以乐视网公司战略研究为例，运用波特竞争五力模型、SWOT分析法等办法，分析了乐视网所处行业环境，最后通过竞争威胁、服务、顾客优势等方面对乐视网战略进行了阐述，并对公司将来发展提出相应建议。
核心词：波特竞争五力模型；乐视网；SWOT分析一、引言随着电信网、广播网与互联网三网融合推动，智能终端普及，宽带网络扩展，中华人民共和国互联网进入了高速发展时期，其中互联网运用最热门互联网视频行业也进入行业整合阶段。
年，占领国内最大市场份额优酷网与土豆网合并拉开了中华人民共和国互联网视频行业整合序幕,竞争格局轮廓也徐徐明朗,逐渐形成了“1-2-3-4”竞争格局，优酷、土豆将合并为一家综合视频网站，乐视、爱奇艺为两家专业正版长视频网站，迅雷、PPTV、PPS为三家客户端型网站，新浪、搜狐、网易为四家推出视频业务门户网。
整个产业链竞争态势发生了巨大变化，行业内兼并重组更加激烈。
视频网站是一种成本高、资金需求高、运营风险高“三高”行业。
通过度析产业环境，制定竞争方略吸引大众，有助于各视频网站借此机遇在复杂市场中占领一席之地。
二、行业环境分析公司竞争态势分析是在行业分析基本上，进一步分析公司竞争压力来源和强度，从而做好对竞争对手防范。
而竞争强度取决于市场上所存在五种基本竞争力量，五种力量分别为进入壁垒、代替品威胁、买方议价能力、供应商量价能力以及既有公司之间竞争。
正是这些力量联合强度影响和决定了公司在行业中最后获利潜力，为此，公司要在市场上获得竞争优势，需先对这五种竞争力量进行分析。
因此，基于竞争五力模型，本文对网络视频行业进行如下分析：（一）潜在行业竞争者潜在进入者较少，重要因素是在于视频网络行业存在着几方面壁垒：资金壁垒：网络视频服务行业属于资金密集型行业，具备运营成本高昂特性。
网络视频运营公司在创立和发展过程中需要投入大量服务器、宽带、影视剧内容，并需要配备大量人力资源进行运营维护，因而投资支出较为庞大。
乐视公司战略管理分析剖析
乐视公司战略管理分析剖析乐视公司是中国知名的跨界互联网公司，成立于2004年，总部位于北京。
经过十多年的发展，乐视公司涵盖了互联网、电影、电视、体育、汽车、金融等多个领域，并在全球范围内开展业务。
然而，近年来乐视公司陷入了财务危机，战略管理不当被认为是其问题的核心之一首先，乐视公司在战略定位上存在问题。
乐视公司一度以“生态公司”为核心战略，追求多元化发展，涵盖了电视、手机、互联网金融、体育等多个产业。
然而，由于资源过度分散，乐视公司在各个领域都没有形成强大的核心竞争力，导致了各个业务板块的独立发展。
此外，乐视公司在电视、手机等核心业务上也存在品质问题，质量管理不善，导致了市场反馈不佳。
其次，乐视公司在战略执行上存在问题。
乐视公司在过去几年中积极扩张业务，但却没有相应的资金和盈利能力来支撑这种扩张。
乐视公司过度依赖外部资本，通过大规模融资来支持业务发展，导致了财务风险逐渐积累。
此外，乐视公司的组织架构也存在问题，决策层权力过于集中，缺乏有效的监管机制和内部控制体系。
再次，乐视公司在品牌形象上存在问题。
乐视公司创始人贾跃亭一度被认为是中国的“乔布斯”，他的个人形象和领导风格在一定程度上影响了乐视公司的形象。
然而，在财务危机的背景下，贾跃亭被质疑其管理能力和诚信度，乐视公司的品牌形象受到了严重损害，对外部合作伙伴和投资者信任度降低。
综上所述，乐视公司在战略管理方面存在多个问题。
首先，战略定位不清晰，过度追求多元化发展导致资源分散。
其次，战略执行不当，过度依赖外部资本导致财务风险积累。
最后，品牌形象受损，领导者形象和公司形象不一致。
面对这些问题，乐视公司应该加强战略管理，重新定位战略方向，并注重组织架构和内部控制的建设，重建品牌形象，并恢复市场信任度。
只有这样，乐视公司才能重回正轨，实现可持续发展。
乐视公司战略管理分析
乐视公司战略管理分析乐视公司是一家中国的互联网公司，成立于2004年，总部位于北京。
该公司以提供互联网内容和电子产品为主要业务，并在多个领域展开业务拓展。
以下是对乐视公司战略管理的分析。
一、战略定位：乐视公司的战略定位是“以互联网为基础，以生态系统为核心，以智能硬件为媒介，以内容为纽带，以互联网金融为支撑，全业务全渠道融合发展的开放平台型企业”。
乐视公司通过互联网技术和内容创新来改变人们的生活方式和消费习惯，通过构建生态系统来实现多元化业务发展。
二、核心竞争力：1.互联网技术实力：乐视公司拥有强大的互联网技术实力，能够实现多平台、多终端的内容传输和用户互动，构建了完整的互联网生态系统。
2.内容创新能力：乐视公司积极投资和制作高质量的内容，包括电影、电视剧、综艺节目等，提供给用户丰富多样的娱乐和教育内容。
3.硬件产品设计和制造能力：乐视公司除了提供互联网服务和内容外，还设计和制造智能手机、电视和汽车等硬件产品，通过提供高质量的产品和服务来满足用户需求。
4.互联网金融能力：乐视公司通过乐视金融平台提供金融服务，包括支付、理财、借贷等，为用户提供便捷的金融服务。
三、战略布局：乐视公司的战略布局包括内容生态布局和产业链拓展。
1. 内容生态布局：乐视公司通过购买版权、自主制作和合作制作等方式，构建了丰富的内容库，包括电影、电视剧、体育赛事等。
同时，乐视公司将内容与互联网技术相结合，通过自有App、智能电视等平台传播内容，实现内容与用户之间的无缝连接。
2.产业链拓展：乐视公司通过收购、投资和战略合作等方式，扩大了在硬件、互联网金融、在线教育、智能汽车等领域的业务布局。
乐视公司通过产业链的整合，实现了不同业务之间的协同发展和资源共享。
四、风险和挑战：1.资金压力：乐视公司在业务拓展和内容制作上投入了大量资金，导致财务压力加大。
此外，还有一些合作伙伴对乐视公司的投资和财务状况表示担忧，可能对公司的信用和合作产生负面影响。
乐视超级电视经营策略分析
２ 乐 视 超 级 电 视 的 销 售 量
２ ． １ 乐视超级 电视 年销量 乐视 以线 上销售 为 其经 营模式 ， 在 当今 网络发 达 的时代 ， 线上销 售已逐 步成 为 当代年 轻人 的首选 模式 ， 表１ 列 出了 自 ２ ０ １ ３ 年 以来乐视 电视 的销量 。
表 １ 乐视 超 级 电视 销量 （ 单位 ： 万台 ）
注： ２ ０ １ ５年数据 未统计到 ， 可搜 集到 ６ ． １ ８日数据 。
从 表 １中可 以看 出 ， 自２ ０ １ ３年 ６月 乐 视 Ｔ Ｖ 正 式 售 机 以来 ， ２ ０ １ ３ 年 突破 １ ２ ０ 万台； ２ ０ １ ４年 １ ２ 月 １ ０ 日，
乐视 Ｔ Ｖ宣布 ， ２ ０ １ ４年超级 电视销量 已突破 １ ５ ０万 台， 提前一个月完成年度销量 目标 ； ２ ０ １ ５ 年数据无 法统计 ，
图１ ２ ０ １ ４年 电视 线 上 市 场份 额 （ 销量 ）
数据 来 源 ： 中 怡康 数 据 监 测 统 计 整 理 得 到 。
从图 １中可 以看 出 ２ ０ １ ４年 市场 份额超 过 １ ０ ％的 仅有两大品牌 ， 而 且 乐 视 超 级 电 视 占据 了 最 大 的 市 场 份额 ， 超 出排名第 二的海信 ７ ％。图 １中， 其他 中包含
Ｈ ＫＣ 、 三洋 、 酷开 、 创佳 、 熊猫 、 飞利浦 、 乐华 、 同方 、 联 想 等， 以上 品牌 中共 占据 １ ５ 。图 １ 是从 整年 的数据 中 横 向进行 了比较 和对 比， 下 面将 从乐 视超 级 电视 自身 进 行 逐 月 的 纵 向 比较 。
体 经营， 但是这 个只有 两年 时间的线上销 售品牌 ， 在 两年 的时间里， 却 不断地创 造传奇 ， 其销 售量持续 问鼎， 为此 ， 主要探 讨 了乐视 电视 的销 售量及其销 售经营模 式 ， 乐视 电视在进行 官网线上销售 同时 ， 更是抓 准时 间进行跨 行业
乐视网营销策略分析
乐视网营销策略分析乐视TV成立的时间并不长，但却在竞争激烈的行业中脱颖而出飞速的成长，这主要归功于乐视独特的商业模式。
1.收费+免费的商业模式。
期初，付费模式为主，免费模式为辅目前，付费与免费并重。
一方面，推出免费的客户端，用户自由上传各种影视视频，并进行视频分享。
另一方面，乐视也通过收费使自身得到进一步的发展。
其收费模式区别于免费主要是因为以下几点：①为高清流畅付费②为影视付费③为零广告付费④为多屏观看付费2.提供差异化的视频服务细分网络视频市场，定位明确，专注于长视频。
3.整合用户资源，形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美的合作进一步吸引积累客户，形成规模优势。
4.平台+内容+硬件+服务的产业链模式引领智能电视价值链垂直整合的产业革命在平台端，乐视网致力于打造全球领先的云视频开放平台，为推动中国视频化努力，客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业，除为合作的视频提供视频服务外，已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家的合作，提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。
目前，该平台无论在规模还是技术方面均居于行业领先位置，并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术。
在内容端，乐视网建立起行业最全的影视剧库，拥有90000集电视剧、5000部电影的网络，并打造了“乐视自制”这一视频自制第一品牌，乐视网兄弟公司乐视影业，每年制作和发行近30部大片，为乐视网提供了丰富的内容支持，并将乐视网的品牌推广至影院大屏，如取得巨大票房成功的《敢死队2》、《消失的子弹》，极大丰富了乐视网的差异化内容。
在终端，乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒，为推出超级电视奠定基础。
在应用端，乐视网专注于构建中国第一的TV应用开放平台——Le TV store，引领万千开发者为智能电视用户提供最优质的TV应用服务，让电视成为家庭娱乐及信息中心，并于年初发布了乐视TV应用市场。
5.PC端，电视端，手机等移动端，三网融合，多屏合一，注重用户的体验。
对乐视企业的多元化战略进行评析
对乐视企业的多元化战略进行评析乐视企业多元化战略评析乐视企业作为一家互联网生态公司，一直以来以其多元化战略而闻名。
多元化战略是企业在市场竞争中获取优势的一种方式，通过进入不同的产业领域和开发多样化的产品和服务，来实现企业的增长和发展。
乐视企业的多元化战略是其在不断变化的市场环境中保持竞争优势的关键。
乐视企业通过多元化战略实现了业务的跨界拓展。
多年来，乐视企业从最初的互联网视频平台，逐渐拓展到了智能电视、智能手机、汽车、体育、金融等多个领域。
通过跨界拓展，乐视企业能够利用其在互联网领域的优势，进入其他产业领域，实现资源的共享和协同发展。
例如，乐视云、乐视体育和乐视金融等业务与乐视视频平台相互支持，形成了一个完整的互联网生态系统。
这种跨界拓展不仅为乐视企业带来了更多的收入来源，还为其提供了更多的机会和优势来应对市场的变化。
乐视企业通过多元化战略实现了产品的多样化。
乐视企业将多元化战略应用于产品开发和创新中，不断推出具有创新性和差异化的产品。
例如，乐视超级电视、乐视手机等产品在市场上取得了很大的成功，得到了消费者的认可和好评。
这些产品不仅具备了传统产品的功能，还结合了互联网和智能化的特点，提供了更多的服务和体验，满足了消费者的多样化需求。
乐视企业凭借着这些创新产品，不断扩大了市场份额，提升了品牌价值。
乐视企业通过多元化战略实现了资源的整合和优化利用。
乐视企业通过收购、合作等方式获取了丰富的资源，如视频内容、电影版权、汽车制造技术等。
通过整合这些资源，乐视企业能够提供更加丰富和优质的产品和服务，增强了自身的竞争力。
例如，乐视体育通过收购英超版权，成为中国地区独家播放英超赛事的平台，吸引了大量的用户和广告商。
乐视汽车通过合作和收购，将互联网和智能化技术应用于汽车制造中，推出了乐视汽车品牌，进一步拓展了市场份额。
然而，乐视企业的多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，多元化战略需要大量的资金和资源支持。
乐视企业在多个领域进行投资和扩张，需要大量的资金来支持其业务的发展。
商业计划书乐视
商业计划书：乐视1. 引言本商业计划书旨在分析和评估乐视（LeEco）作为一个全球知名的科技公司的商业模式、市场前景以及未来发展战略。
乐视是一家总部位于中国的多元化科技公司，涉及电视、手机、互联网电视以及汽车等领域。
该公司成立于2004年，由贾跃亭创办。
在过去的几年里，乐视取得了巨大的成功并展示了逐渐扩大业务覆盖范围的愿景。
2. 乐视的商业模式乐视以整合内容和传输渠道的商业模式而闻名。
该公司通过提供高品质的内容吸引用户，并通过销售电视和手机等硬件设备来实现盈利。
乐视还通过广告和会员收费等方式增加收入。
此外，该公司还通过与其他合作伙伴合作，如与高端汽车制造商合作生产汽车，进一步扩大了其业务领域。
乐视与传统互联网公司的不同之处在于，其商业模式更加复杂。
乐视依靠硬件销售和内容订阅等多个收入源，以提高利润和公司的稳定性。
该公司还通过发展自己的生态系统来提高用户黏性。
乐视在内容、软件、硬件和服务领域之间建立了无缝集成，以实现整体竞争优势。
3. 市场前景乐视作为一家全球化公司，目前在亚洲和北美市场取得了一定的市场份额。
根据行业分析师的预测，乐视有望在未来几年迅速扩张，并在国际市场上取得更大的成功。
乐视依靠优质的内容和高性能的硬件设备赢得了用户的青睐。
随着互联网和移动设备的普及，乐视有巨大的机会在全球范围内扩大其用户基础。
另外，乐视在智能汽车领域的投资也具有巨大的前景。
乐视与特斯拉等高端汽车制造商合作，推出了乐视智能汽车。
随着全球对智能汽车的需求不断增加，乐视有望在这个领域取得更多的市场份额。
4. 未来发展战略乐视的未来发展战略主要包括以下几个方面：4.1 投资于研发和创新乐视将继续加大对研发和创新的投资。
通过不断推出新的产品和技术，乐视将保持其在市场上的竞争优势。
4.2 拓展国际市场乐视将进一步拓展国际市场，加强在亚洲和北美的市场份额，同时寻求进入其他新兴市场，如欧洲和南美等地。
4.3 加强内容生产和版权保护乐视将继续加大对独家内容的生产和版权保护的投入。
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战略优势一、差异化经营战略目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。
绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。
如上图，优酷的年报显示，2011年度其广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。
而乐视网2011年度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占比1%。
乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。
优酷仅靠广告收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。
乐视网的差异化经营战略可以避免与手握36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生存下来的重要法宝。
二、“三位一体”商业模式优势自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式。
商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。
公司的商业模式优势可以概括为如下三个方面：（1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化公司经营合法性和稳定性。
合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障，是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。
完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法律纠纷。
反观国内的龙头老大优酷，由于其采取用户上传的模式即(UCG模式)，屡屡侵犯影视权利人的版权。
2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》，向优酷索赔1.5亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》《银魂》《死神》等热播动画片；21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在PC端与手机端各索赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。
法院最终判决优酷网败诉，虽然最终只是赔付了十几万元，但是其公开盗版行为使得其声誉遭受重大损害，其与内容提供方的关系也遭受破坏。
这也影响了其在互联网版权市场上的影响力和号召力。
而乐视网一贯坚持正版，与上游的内容提供方保持着长期的友好合作关系，这无疑增加了乐视网在互联网版权市场上的影响力和号召力。
事实上，目前乐视网借此已经形成了自己在网络版权分销市场上的垄断地位。
（2）公司坚持“服务于用户”的经营理念，用差异化的视频内容吸引付费和免费两类用户。
公司向免费用户提供网络标清视频点播和直播服务，向付费用户提供高清和超清视频的点播和下载服务，并采取内容差异化策略将最新热播影视剧优先作为高清视频内容，以提升付费用户体验效果和收看意愿。
注重培育付费用户可以凸显乐视网的商业价值和盈利稳定性，注重免费用户培育可以提高视频平台人气，提升广告效应，增强公司增值服务价值。
截至，2011年底公司的收费用户达60多万户，用户付费收入为1.21亿元，而国内网络视频行业的龙头优酷网的付费用户收入为0.46亿元，仅为乐视网的1/3左右。
（3）公司注重“增值于平台”的价值挖掘理念，视频平台除具有视频内容点播、直播观看用途外，还具有媒介宣传价值以及用户需求挖掘价值。
公司依托于网络视频基础服务已经培育了大量稳定的优质用户资源，初具视频平台的聚集效应和媒体传播效应。
在此基础上，公司开发出了视频平台广告发布等增值类业务模块。
通过平台增值服务开发，公司有效地提升了盈利性和成长性。
2012年公司采取大剧独播战略，以提高乐视网的知名度和平台价值。
公司2011年7月份花费2000万元购买的《甄嬛传》截至到2012年5月5日一个多月其点击率已经超过了27亿次，大大提高了乐视网的知名度，乐视网第一季度的广告收入同比增长了207%。
三、最全价值链优势公司目前已经形成了“平台+内容+终端+应用”的行业内最全价值链经营模式。
内容是网络视频企业的血液。
截至2011年底，乐视网已经拥有国内最大的正版影视剧版权库，超70000多集电视剧、4000多部电影，几乎覆盖了国内所有的影视剧网络版权，且这些版权多为独家版权。
乐视网因此有网络视频行业的血库之称。
平台就像网络视频企业的血管，它负责把血液（内容）输送出去。
乐视网不但要成为乐视公司自身的视频平台，还有成为全行业的视频平台的野心。
即利用自己具备垄断优势的独家网络版权逼迫各大视频网站与其合作，共建乐视网这个视频平台。
日前，土豆网、网易已经分别与乐视网签订了协议，乐视网负责为其输送视频内容和平台维护。
但土豆和网易要分别支付乐视网5000万每年和4年1个亿的保底收入，广告收入再与乐视网五五分成，网站流量则归乐视网所有。
这标志着乐视网为整个网络视频行业输送血液的血管地位的初步形成。
硬件就像网络视频行业的身体与四肢。
公司精心打造互联网电视设备“乐视TV-云视频超清机”以及“乐视网TV版”，通过顶尖的产品、领先的技术、极致的体验，打造出中高端客户群中的第一品牌。
截至目前，乐视网是互联网视频行业唯一一家进军终端设备的企业。
一旦高清机和互联网电视市场打开，不但会给乐视网带来巨大的硬件收入，而且会带来收费用户和收入的增长，同时将占领客户的客厅，最终形成电视终端的垄断地位。
应用就像人体的各项功用或者武功，可以让用户随心所欲下载或使用自己喜欢的应用软件。
公司在其高清机以及电视机内置网页中开设了“乐视商店”（类似苹果手机上的App Store）。
据报道，依托乐视TV应用开放平台运行在智能电视中，可以让智能电视像智能手机一样，自由安装和卸载软件、游戏等程序，不断对电视的功能进行扩充。
目前已吸引了人人网、新浪、搜狐、盛大、凤凰网、天涯网、赶集网、掌上明珠、同花顺、音悦台、途牛旅游网、如意彩等多家公司的优质应用入驻。
此外，乐视网自己也开发了社交应用软件“大咔”、看音乐等应用软件供用户下载。
综上，乐视网形成了由四个核心要素紧密结合、互为促进和良性循环的独特的全价值链商业模式——“平台（血管）+内容（血液）+终端（身体）+应用（武功）”。
四、用户优势用户数量和用户贡献度是网络视频服务提供商核心价值的重要体现。
依靠成熟的技术、良好的商业模式和创新型的经营理念，公司培育了庞大的用户群，形成了明显的用户资源优势。
（1）公司拥有庞大的优质用户资源截至2011年12月31日，公司拥有日独立访问用户约1300万人，日均VV约达5000万浏览量；公司推出的乐视网移动版客户端累积下载安装量达上亿次，并保持了高速增长。
公司已经具有庞大的用户资源，并且用户数量保持稳定增长。
公司为了培育手机电视客户，并没有对手机端进行商业化运作。
（2）公司用户资源更具明显的商业价值相对于视频分享类网站的用户群，公司的用户更具商业价值。
首先，公司的用户群中有长期稳定的付费用户群，该类付费用户群体具有明显的消费能力和消费动力，构成公司付费观看模式的重要支撑；其次，公司网站提供的视频内容以影视剧为主，广告投放有效性和可靠性高于视频分享类网站，同时单用户在线有效浏览时间比视频分享类网站更长，广告投放等商业价值更大。
据艾瑞2011年底的监测数据显示，乐视网月度覆盖独立用户数超过1亿，与优酷3亿户和土豆的2.27亿户相比乐视网的流量相差较大。
但是乐视网日均有效浏览时长仍然位居行业前四，人均单日有效浏览时长则为行业第一，稳居视频行业第一阵营。
五、支付方式便捷性优势公司提供了以手机话费支付为主、网银支付和点卡等支付方式为辅的多种支付方式供付费用户选择，多样化的、便捷可靠的支付方式方便用户获取网络高清视频服务。
在付费网络视频行业具备了支付方式的便捷性优势。
公司是中国联通的“手机小额支付业务支付商”，依托中国联通手机小额支付业务系统，为联通手机用户提供手机话费支付方式，截至目前，公司尚属少数取得中国联通“手机小额支付业务支付商”资格的网络视频服务公司。
同时，公司是联动优势科技有限公司（中国移动下属公司）“手机钱包”移动支付业务合作商，通过该合作可为中国移动手机用户提供手机话费支付方式。
截至目前公司尚属少数取得中国移动“手机钱包”业务合作商资格的网络视频服务提供商。
手机话费支付通过短信方式即可完成，方便、快捷，迎合了网络视频服务的小额支付特性，可以为用户提供便捷可靠的支付服务。
此外，公司与快钱、易宝等第三方支付公司建立了业务推广和收费合作关系，为用户提供更多可选的支付方式。
六、经营3G手机电视业务的先发优势公司从成立之初就进行了3G手机电视业务筹备、布局和规划，为3G手机电视业务的开拓奠定了基础，并不断进行技术升级、内容储备、运营经验积累、品牌和用户培育，从而形成了此项业务的先发优势。
与其它单一经营网络视频服务业务的服务提供商相比，公司的优势如下：（1）技术和资质优势依托于设立之初的“无线流媒体平台与管理系统V1.0”，公司已成功自主开发出基于手机无线网的手机电视网站“3G乐视网”（）以及手机电视客户端软件。
2010年8月公司取得了广电总局颁发的《信息网络传播视听节目许可证》（手机等手持终端设备），成为目前行业内少数拥有手机电视经营许可牌照的民营企业，成为当时国内唯一拿到该牌照的民营企业。
到目前为止，优酷和土豆由于各种原因至今尚未取得手机电视牌照，必须与其他拥有牌照的企业合作，制约了其在手机电视领域的竞争能力。
（2）内容储备优势。
通过内容剪辑和格式转换，公司可以将具备垄断地位的影视剧内容应用于手机电视业务。
丰富的影视剧内容储备是进行手机电视业务的重要基础，成为公司开展3G手机电视业务的内容优势。
值得一提的是，公司目前的版权分销业务并未包括手机电视端。
可以预见，一旦手机电视领域获得较快的发展速度，乐视网的手机版权分销业务将会有非常大的潜力。
（3）运营经验优势自2005年至今，公司与中国联通、中央电视台、中影集团等电信运营商和内容集成商进行深度合作，向合作方提供基于手机无线网的技术和内容服务，通过平台开发和内容服务，公司积累了手机电视平台运营和内容加工的丰富经验。
优酷网则于2009年5月才宣布进入手机电视领域，至今尚未取得牌照，与运营商相关的经验比较缺乏。
（4）品牌和用户优势。
基于对手机电视业务的长期培育，公司在手机电视领域树立了良好的“乐视网”品牌形象，通过为手机用户提供优质的用户体验、丰富的视频内容以及良好的客户服务，公司积累了庞大的客户群，截至2011年12月31日公司累计为几千万手机用户提供过手机电视服务，公司的品牌和用户优势较为突出。
2012年4月17日牛华网报道，全球知名手机厂商HTC正式向大陆市场全球同步推出HTC One系列手机。
值得注意的是，其中推出的HTC One V预置了乐视网客户端，而在另两款One X和One S机型中，乐视网也将为其自主视频平台提供内容资源。