企业决策模拟报告PPT课件
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《GMC模拟规则》PPT课件
500 2000 700 1800 900 1600 1100 1400 1200 … 2000 500 1800 700 1600 900 1400 1100 1300 … 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 …
产品B
公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 公司7 公司8 公司9 公司...
其中计算人均利润率的人数包括本期解聘的和本期新雇 的工人，计算资本利润率的资本等于净资产加未偿还债 券和未偿还银行贷款。
评定的方法是先按这些指标分别计算标准分，再按设定 的权重计算出综合评分。
Ⅲ. 生产管理
12
生产作业
生产作业
生产单个产品所需要的资源
产品A 机器(时) 100 人力(时) 150 原材料(元) 300
产品B 200 250 1500
班次
第一班正班: 6:00-14:00 第一班加班: 14:00-18: 00 第二班正班: 14:00-22:00 第二班加班: 22:00- 2: 00 一期正常班为520小时（一季度13周，每周40小时)， 加班为260小时。
注意：当决策不符合以上要求时，模拟时软件将给予修改
Ⅴ. 财务管理
23
资金筹措
银行贷款:
模拟开始时各公司有现金 2000000元。每期期末公司 应有 2000000元现金，若不足，银行将自动给予贷款补 足。企业也可以向银行贷更多的款，但模拟期间从银行 贷款的总数不得超过 8000000元的信用总额。 银行贷款的本利在本期末偿还，年利率为 8% (每期 的利率为年利率的1/4)
注 意：变动运输费用是每个产品的运输费用
3）库存与预订
库存 预订
战略模拟软件CESIM全攻略ppt课件
5
胜负的关键： 当对手的产品，无法换为现金流而转变为库存。 在资产负债表里， 将会看到对手的负债里积累了大量的长期贷款和无计划短期贷款。 这些贷款不单蚕食对方有限的资金。 更是妨碍了对方持续生产， 排除了对方后一轮降低成本，追赶 我方的可能性。
6
主打品种的选择： 你已经完全明白，选定一个主打品种，做低价格的必要性和紧迫性了么 ？ 那么我们就研究一下如何选定主打品种：
3
Cesim Global Challenge
为了实现累计回报率最高的战略意图， 细分为两个方面的主要执行子战定产品建立较低制造成本优势 a. 选定品种，生产较大数量的单一品种，以获得较低单价 b. 在美国或者亚洲选择制造成本低的工厂加工 c. 本地自建工厂或外协： 减少物流成本 d. 合理化制造数量，压低库存，避免库存引发的短期贷款
1. 查看需求曲线 在决策菜单的需求预测栏目里。有三张“网络覆盖率预测”的曲线 大致指导我们预判每个回合里，各类技术产品所占据的份额。虽然不是 完全精确的数字，但作为一个方向性指导。相当有效。
2. 选定主打产品和市场 技术1 ： 永远的王者，不需要研发，初始就可以生产的产品，开始会出 现产量拥挤，库存堆积的情况。 技术2： 高成长金牛， 起步早且分布三个市场销售。 技术3： 亚洲市场主力。 因亚洲市场拥有最大的销量，可以作为资金回 报的重要来源。 技术4： 欧洲市场主力。因欧洲不可生产，需要在美国或者亚洲制造后 运输销售，可以作为平衡各区财务数字的工具。
4. 巧用内部贷款 通过国际间资金调拨，确保三个市场在销售后还 留存超过200M 的资金，不出发短期贷款。 这个前提下，可以存留资金在利率高区域获得高 现金存款回报。
9
必须关心的对手数据： 1. 生产成本 我们不会输给仅仅外包生产的对手。 我们只会输给满负荷生产，做低成本的对手。 关注每一个和我方制造相同产品的对手成本。 绝不可以被反超。
胜负的关键： 当对手的产品，无法换为现金流而转变为库存。 在资产负债表里， 将会看到对手的负债里积累了大量的长期贷款和无计划短期贷款。 这些贷款不单蚕食对方有限的资金。 更是妨碍了对方持续生产， 排除了对方后一轮降低成本，追赶 我方的可能性。
6
主打品种的选择： 你已经完全明白，选定一个主打品种，做低价格的必要性和紧迫性了么 ？ 那么我们就研究一下如何选定主打品种：
3
Cesim Global Challenge
为了实现累计回报率最高的战略意图， 细分为两个方面的主要执行子战定产品建立较低制造成本优势 a. 选定品种，生产较大数量的单一品种，以获得较低单价 b. 在美国或者亚洲选择制造成本低的工厂加工 c. 本地自建工厂或外协： 减少物流成本 d. 合理化制造数量，压低库存，避免库存引发的短期贷款
1. 查看需求曲线 在决策菜单的需求预测栏目里。有三张“网络覆盖率预测”的曲线 大致指导我们预判每个回合里，各类技术产品所占据的份额。虽然不是 完全精确的数字，但作为一个方向性指导。相当有效。
2. 选定主打产品和市场 技术1 ： 永远的王者，不需要研发，初始就可以生产的产品，开始会出 现产量拥挤，库存堆积的情况。 技术2： 高成长金牛， 起步早且分布三个市场销售。 技术3： 亚洲市场主力。 因亚洲市场拥有最大的销量，可以作为资金回 报的重要来源。 技术4： 欧洲市场主力。因欧洲不可生产，需要在美国或者亚洲制造后 运输销售，可以作为平衡各区财务数字的工具。
4. 巧用内部贷款 通过国际间资金调拨，确保三个市场在销售后还 留存超过200M 的资金，不出发短期贷款。 这个前提下，可以存留资金在利率高区域获得高 现金存款回报。
9
必须关心的对手数据： 1. 生产成本 我们不会输给仅仅外包生产的对手。 我们只会输给满负荷生产，做低成本的对手。 关注每一个和我方制造相同产品的对手成本。 绝不可以被反超。
《企业决策模拟》课件
模拟与现实的关系
1 准确性与偏差
2 应用与局限性
模拟结果具有一定准确性，但也会存在一定 的偏差，需要结合实际情况进行分析和验证。
模拟结果在决策制定中起到指导作用，但应 谨慎对待和规避模拟结果的局限性。
结论
优势和不足
企业决策模拟可以帮助企业优化决策、降低风 险，但对于复杂情况和不确定性仍有一定挑战。
未来发展趋势
随着技术和数据的不断发展，企业决策模拟将 更加精确和智能，成为决策制定的重要工具。
《企业决策模拟》PPT课 件
欢迎来到《企业决策模拟》PPT课件！这个课件将带您深入了解企业决策模拟 的概念、过程、应用等方面，展示其在现实中的应用和未来的发展趋势。
概述
定义与作用
企业决策模拟是一种通过建立模型来模拟企业决策过程，并基于模拟结果进行分析和优化的 方法。
分类与应用领域
模拟可以根据应用领域分为生产优化、市场竞争、供应链管理等不同类型。
模拟过程
1
数据与模型构建
模拟需要准备所需数据，并构建适用于企业决策的模型。
2
执行与数据分析
模拟过程中，执行模拟并分析产生的数据，得出决策优化建议。
决策模拟案例
企业生产线优化模拟
通过模拟企业生产线，优化资源 配置、提高产能和效率。
市场竞争策略模拟
供应链管理模拟
模拟不同市场策略对竞争优势和 盈利能力的影响，优化企业策略。
模拟供应链中各个环节的运作和 影响，优化供应链管理策略。
模拟工具介绍
MATLAB/k
MATLAB/Simulink是一种广泛应用于企业决策模拟的数学建模和仿真工具。
Arena
Arena是一种基于离散事件仿真的企业决策模拟软件。
企业经营决策模拟指南
• 营销
– 各种产品盈利能力计算 – 各个市场发展空间 – 价格调整对销售的影响 – 广告、促销费用的影响
• 财务部分
– 各种方式的融资成本 – 分红策略、投资策略
• 研发
– 产品等级与研发投入
44
制胜之道——战略规划
• 维持生存（不破产）是基本要求，领先于 对手是目标；
• 战略规划
– 市场预测 – 产品、市场：全面出击还是重点突破？ – 成本领先规模生产还是差异化中小批量？ – 价格制胜还是质量制胜？ – 销售策略、成本控制尤为关键； – 分红策略
此处的销售收入是按产品全 部销售估计的，与实际有一 定偏差。如果有库存的话， 实际值比这个值小。
期末现金应该留够， 以保证下期能够正常 经营。预留多少现金 需综合考虑下期成本、 贷款额度、销售风险 等因素
41
认识企业的资金流
42
制胜之道
• 善战谋先动，凡事预则立。
• 战略展宏图，生产筑根基。
• 钱粮是保障，风险要警惕。
需要针对每个市场进行促销。
销售结果会在每期的内部信息“期末产品状况”当中
反映。
9
需求：需求取决于产品价格、等级、广告及促销力度，最主要的是价格；
销售：数量取决于投放到市场的数量（工厂运出+市场库存）和需求；
份额：份额是将该市场上的销售数量除以该市场销售总量得到的；
订货：当本期需求大于投放数量时，一部分未满足的需求将会转化为下期订
企业基本运营过程 制定战略
年度计划
销售计划 生产计划 财务计划 人力…… 研发
CEO审核
执行与调整
1
Now，is your show time
• 你将作为CEO来经营管理 一家企业，你需要带领你 的经营团队（CMO、COO、 CFO）来规划你们企业的 战略宏图，并为企业制定 每一期的生产安排、销售 安排、资金安排……，然 而你将面临对手的激烈竞 争，你该如何带领你的企 业与他们进行对抗，赢得 最终的胜利呢？马上就将 一见分晓
– 各种产品盈利能力计算 – 各个市场发展空间 – 价格调整对销售的影响 – 广告、促销费用的影响
• 财务部分
– 各种方式的融资成本 – 分红策略、投资策略
• 研发
– 产品等级与研发投入
44
制胜之道——战略规划
• 维持生存（不破产）是基本要求，领先于 对手是目标；
• 战略规划
– 市场预测 – 产品、市场：全面出击还是重点突破？ – 成本领先规模生产还是差异化中小批量？ – 价格制胜还是质量制胜？ – 销售策略、成本控制尤为关键； – 分红策略
此处的销售收入是按产品全 部销售估计的，与实际有一 定偏差。如果有库存的话， 实际值比这个值小。
期末现金应该留够， 以保证下期能够正常 经营。预留多少现金 需综合考虑下期成本、 贷款额度、销售风险 等因素
41
认识企业的资金流
42
制胜之道
• 善战谋先动，凡事预则立。
• 战略展宏图，生产筑根基。
• 钱粮是保障，风险要警惕。
需要针对每个市场进行促销。
销售结果会在每期的内部信息“期末产品状况”当中
反映。
9
需求：需求取决于产品价格、等级、广告及促销力度，最主要的是价格；
销售：数量取决于投放到市场的数量（工厂运出+市场库存）和需求；
份额：份额是将该市场上的销售数量除以该市场销售总量得到的；
订货：当本期需求大于投放数量时，一部分未满足的需求将会转化为下期订
企业基本运营过程 制定战略
年度计划
销售计划 生产计划 财务计划 人力…… 研发
CEO审核
执行与调整
1
Now，is your show time
• 你将作为CEO来经营管理 一家企业，你需要带领你 的经营团队（CMO、COO、 CFO）来规划你们企业的 战略宏图，并为企业制定 每一期的生产安排、销售 安排、资金安排……，然 而你将面临对手的激烈竞 争，你该如何带领你的企 业与他们进行对抗，赢得 最终的胜利呢？马上就将 一见分晓
《决策分析》课件
《决策分析》ppt课 件
目录
• 决策分析概述 • 决策分析方法 • 决策树分析 • 风险评估与决策 • 案例分析
01
决策分析概述
决策分析的定义
决策分析
指在不确定条件下，通过数学方法和计算机技术，对多个行动方案进行评估和选择的过程。
定义解释
决策分析是一种工具，帮助决策者评估不同行动方案的风险和收益，从而做出最优选择。它涉 及到概率论、统计学、计算机科学等多个学科领域。
决策分析的重要性
01 提高决策质量
通过科学的方法对方案进行评估，降低决策失误 的风险。
02 优化资源配置
根据数据分析结果，合理分配资源，实现效益最 大化。
03 增强竞争力
有效的决策分析有助于企业在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
决策分析的基本步骤
问题定义
明确决策问题，确定决策 目标和约束条件。
方案设计
动态规划法
将一个复杂的问题分解为若干个相互 联系的子问题，通过求解子问题的最 优解，得到原问题的最优解。这种方 法主要用于多阶段决策问题。
风险型决策分析方法
概率树分析法
通过建立概率树模型，对每个可能发生的情况进行概率估计，并计算期望值和方差等指标，以评估不 同方案的优劣。
贝叶斯定理
在已知先验概率和新的证据下，重新评估各个事件发生的概率，并根据这些概率来制定相应的决策方 案。
降低风险发生的概率和影响程度，如制定 应急预案、储备资源等。
风险接受
承认风险的客观存在，并采取适当的措施 来应对和缓解风险。
05
案例分析
案例一：投资决策分析
总结词
投资决策分析是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，如 风险、回报、市场走势等。
目录
• 决策分析概述 • 决策分析方法 • 决策树分析 • 风险评估与决策 • 案例分析
01
决策分析概述
决策分析的定义
决策分析
指在不确定条件下，通过数学方法和计算机技术，对多个行动方案进行评估和选择的过程。
定义解释
决策分析是一种工具，帮助决策者评估不同行动方案的风险和收益，从而做出最优选择。它涉 及到概率论、统计学、计算机科学等多个学科领域。
决策分析的重要性
01 提高决策质量
通过科学的方法对方案进行评估，降低决策失误 的风险。
02 优化资源配置
根据数据分析结果，合理分配资源，实现效益最 大化。
03 增强竞争力
有效的决策分析有助于企业在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
决策分析的基本步骤
问题定义
明确决策问题，确定决策 目标和约束条件。
方案设计
动态规划法
将一个复杂的问题分解为若干个相互 联系的子问题，通过求解子问题的最 优解，得到原问题的最优解。这种方 法主要用于多阶段决策问题。
风险型决策分析方法
概率树分析法
通过建立概率树模型，对每个可能发生的情况进行概率估计，并计算期望值和方差等指标，以评估不 同方案的优劣。
贝叶斯定理
在已知先验概率和新的证据下，重新评估各个事件发生的概率，并根据这些概率来制定相应的决策方 案。
降低风险发生的概率和影响程度，如制定 应急预案、储备资源等。
风险接受
承认风险的客观存在，并采取适当的措施 来应对和缓解风险。
05
案例分析
案例一：投资决策分析
总结词
投资决策分析是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，如 风险、回报、市场走势等。
企业经营决策ERP沙盘模拟实训-厂房规则
企业经营决策ERP沙盘模拟实训
目录
CONTENTS
01/ 厂房的购买和租用规则 02/ 厂房的出售和贴现规则
01 厂房的购买和租用规则
厂房购买、租用规则
厂房 大厂房
小厂房
购买价格 30W 20W
租金 4W/年 3W/年
容量
购买上限
4条
3个
3条
3个
注意：
租用或购买厂房可以在任何季度进行。 如果决定租用厂房或者厂房买转租，租金在开始租用时交付。 厂房租入后，租期结束后才可作租转买、退租等处理，如果没有重新选择，系 统自动做续租处理，租金在“当季结束”时和“行政管理费”一并扣除。 如需新建生产线，则厂房必须有空闲。 当厂房中没有生产线，才可以选择退租。 厂房合计购/租上限为4个。
谢谢！
THANK YOU VERY MUCH
厂房的出售和贴现规则
02
厂房出售规则
厂房 大厂房
小厂房
出售价格
出售账期
30W
4QΒιβλιοθήκη 20W4Q已购厂房随时可以 按原值出售，获得 账期为4Q的应收 款。
厂房贴现规则
厂房 大厂房
小厂房
价格 贴息率(4Q) 贴息(向上取整） 贴现额
30W
12.5%
3.75W≈4W
26W
20W
12.5%
2.5W≈3W
17W
目录
CONTENTS
01/ 厂房的购买和租用规则 02/ 厂房的出售和贴现规则
01 厂房的购买和租用规则
厂房购买、租用规则
厂房 大厂房
小厂房
购买价格 30W 20W
租金 4W/年 3W/年
容量
购买上限
4条
3个
3条
3个
注意：
租用或购买厂房可以在任何季度进行。 如果决定租用厂房或者厂房买转租，租金在开始租用时交付。 厂房租入后，租期结束后才可作租转买、退租等处理，如果没有重新选择，系 统自动做续租处理，租金在“当季结束”时和“行政管理费”一并扣除。 如需新建生产线，则厂房必须有空闲。 当厂房中没有生产线，才可以选择退租。 厂房合计购/租上限为4个。
谢谢！
THANK YOU VERY MUCH
厂房的出售和贴现规则
02
厂房出售规则
厂房 大厂房
小厂房
出售价格
出售账期
30W
4QΒιβλιοθήκη 20W4Q已购厂房随时可以 按原值出售，获得 账期为4Q的应收 款。
厂房贴现规则
厂房 大厂房
小厂房
价格 贴息率(4Q) 贴息(向上取整） 贴现额
30W
12.5%
3.75W≈4W
26W
20W
12.5%
2.5W≈3W
17W
决策的过程与方法(ppt 20页)PPT学习课件
制的。
其四，决策环境的高度不确定性和极度复杂性。
6.2 决策制定过程
决策是企业管理的核心和基础，完成一项决策应该 做好哪些工作呢?有人把这些工作总结为“5W1H”包括： 做什么(what) ，为什么(why)，谁来做(who)，什么时候 做(when)，什么地点做(where)，怎么做 (how)。
第3篇 决策与计划
第6章 决策的过程与方法 第7章 计划工作与计划方法
第8章 战略管理
第6章 决策的过程与方法
6.1 决策的内涵与外延 6.2 决策制定过
——小寓言大道理
三只不同的动物被一个人关进了三个不同的笼子。人对动物说：“我可以满 足你们每个动物一个愿望，请说吧。”
”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
3 计算机模拟决策学方法领域的“满意标准”和“有限理性标准”，从而用
“管理人”取代了，“经济人”，开创了决策研究的 1决策的构成要素及衡量标准
政策指导矩阵是根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征的分析方法。
新领域。 ”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的， 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
章前案例—— 美眉的“电脑决策”
晓茜是一名大二的学生，学的专业是艺术设计，这学 期开始学习一些设计类的专业课。在课堂上常听老师说 起，现代很多经典的设计都是在电脑上完成的。
晓茜也一直想买台电脑，可是家里的经济条件也不是 很好，假期回家做了老爸老妈很多工作，才勉强相信电 脑除了玩游戏还可以学习。最后终于同意支持４０００ 块钱作为该买电脑的专项资金。
着决策的制定和组织实施而展开的。在管理的四项职能 中，几乎都会遇到决策问题。
《财务决策模拟实训》大纲
《财务决策模拟实训》大纲一、实验目的通过本项实验，使学生熟悉企业财务决策的基本环节，掌握利用EXCEL进行财务管理工作，掌握各个环节数据流程，能设计数据输入、处理、输出等。
二、实验的要求本次试验要求EXCEL完成相关的内容，每位同学在设计有关方案时，可以以小组为单位完成，也可以独立完成，但业务数据的处理必须每位同学独立完成。
电子档案的每一个表单第一行必须有本人班级、学号、姓名的信息。
最后完成任务的电子档案必须提交到老师邮箱，以备查询。
实验期间必须遵守纪律，不得提前离校，否则不计成绩。
各位同学必须在第18周星期四之前完成所有实验任务，并提交有关电子档案。
在第18周星期五之前向实验指导老师提交实验报告。
三、实验内容实验一、题目：资金需要量预测查询某上市公司2012年12月31日资产负债表及有关数据，当年销售额，计算销售净利率，股利支付率。
用该公司过去10年的销售额变动进行线性回归，预测其下一年度的销售额，假若公司下年度无需追加固定资产投资，公司销售净利率和股利支付率不变。
用销售额比率法计算该公司下一年度需要的对外筹资数额。
销售额比率法参考教材《财务管理》第33面（张翠红等主编，立信会计出版社，2011年7月第二版）要求：以上上市公司请每位同学不要重复，用EXCEL完成计算。
实验二、题目：投资决策参见教材《EXCEL在财务管理中的应用》（周丽媛等主编，东北财经大学出版社，2011年2月第二版）第227面综合案例一。
实验三、题目：财务预算编制参见教材《EXCEL在财务管理中的应用》（周丽媛等主编，东北财经大学出版社，2011年2月第二版）第239面综合案例二。
四、实验进度及时间安排文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
现在指的是公司或企业中从事文字工作的职位，就是以文字来表现已经制定的创意策略。
文案它不同于设计师用画面或其他手段的表现手法，它是一个与广告创意先后相继的表现的过程、发展的过程、深化的过程，多存在于广告公司，企业宣传，新闻策划等。
企业竞争决策模拟(ppt 42页)
决策涉及企业的生产、营销、人事、投资及财务等方方面面，由 几十个参数构成，最大限度地模拟一个公司在市场经济条件下真 实运作状况
各公司的决策由计算机模拟软件系统处理后，形成《公共信息》， 反映该公司决策所产生的市场效果，并以公司标准分作为综合指 标衡量企业经营效果
各公司根据《公司状况》、《公共信息》和《市场消息》等对下 季度的经营作出决策，再次提交计算机处理，并得到第二季度的 《公共信息》。以此形式循环反复直到模拟结束，标准分最高的 公司获胜。
12
确定战略的方法之二
战略分析
•环境 •资源 •愿景和使命 •目标
战略制定
•选择 •理性筛选
•发现战略发展 方向……
战略 实施
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
13
多元化公司战略的层次结构
Corporate-Level Managers
Business-Level Managers
Corporate Strategy
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
6
模拟
根据系统的“同态性”原 理，寻找决策系统的相同结构 系统，通过对此同构系统运动、 变化的分析与研究，确定实际 系统的较佳状况的一种科学的 实用方法与技术。
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
7
模拟方法
物理模拟法：以物理模型，即同态 或几何模型为基础的模拟。
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
32
企业竞争模拟软件菜单功能介绍
班级主选页 企业决策程序 模拟规则 模拟时间 返回
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
33
功能解释
各公司的决策由计算机模拟软件系统处理后，形成《公共信息》， 反映该公司决策所产生的市场效果，并以公司标准分作为综合指 标衡量企业经营效果
各公司根据《公司状况》、《公共信息》和《市场消息》等对下 季度的经营作出决策，再次提交计算机处理，并得到第二季度的 《公共信息》。以此形式循环反复直到模拟结束，标准分最高的 公司获胜。
12
确定战略的方法之二
战略分析
•环境 •资源 •愿景和使命 •目标
战略制定
•选择 •理性筛选
•发现战略发展 方向……
战略 实施
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
13
多元化公司战略的层次结构
Corporate-Level Managers
Business-Level Managers
Corporate Strategy
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
6
模拟
根据系统的“同态性”原 理，寻找决策系统的相同结构 系统，通过对此同构系统运动、 变化的分析与研究，确定实际 系统的较佳状况的一种科学的 实用方法与技术。
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
7
模拟方法
物理模拟法：以物理模型，即同态 或几何模型为基础的模拟。
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
32
企业竞争模拟软件菜单功能介绍
班级主选页 企业决策程序 模拟规则 模拟时间 返回
2020/10/8
暨南大学MBA教育中心 吴菁
33
功能解释
企业经营决策模拟解析
制胜之道——建立决策模型
• 决策支持——利用Excel建模，线形规划决策优化
线性规划运 输问题算法
约束条件
目标单元格
可变单元格
• 现金流量计算
制胜之道——团队合作
• 生产、营销、财务各司其职，分好工； • CEO（队长）宏观控制，协调沟通
注意事项
• 每期末现金要保证不少于250万； • 机器购买2期之后才能使用； • 提交决策单之后，只要没有模拟，都可以
生产决策：生产品种、 生产数量、研发
资源决策：为了满足你 的生产需要，你必须考 虑工人、机器、原材料
财务决策：保证资金需要、 分红、工资悉数
如何决策？
• 第一步：分析总体市场状况
• 重点了解：
– 各公司价格、市场份额 – 查看消息内容，了解宏观信息 – 各公司收入、成本、利润变化
• 从而为公司制定下期决策提供 依据
• 营销
– 各种产品盈利能力计算 – 各个市场发展空间 – 价格调整对销售的影响 – 广告、促销费用的影响
• 财务部分
– 各种方式的融资成本 – 分红策略、投资策略
• 研发
– 产品等级与研发投入
制胜之道——战略规划
• 维持生存（不破产）是基本要求，领先于 对手是目标；
• 战略规划
– 市场预测 – 产品、市场：全面出击还是重点突破？ – 成本领先规模生产还是差异化中小批量？ – 价格制胜还是质量制胜？ – 销售策略、成本控制尤为关键； – 分红策略
第二步：分析本企业目前状况
• 重点分析：
– 期末产品状况：根据上期需求状 况、销售状况、订货及库存情况 预测下期需求，并调整价格等策 略；
– 期末企业状况：可用机器、工人、 资金
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
企业决策模拟topboss1PPT课件
（5）选定最终价格
销售
广告和价格组合
1、高价高广告，价格领导，还有利润（若考虑质量，质量高） 2、高价低广告，放弃市场战略，利润较低 3、低价高广告，扩张战略，利润较低，可在短期内占领市场 （秦池） 4、低价低广告，渗透战略，利润比较高
某产品，成本3元。某市场，需求该产品100万个。现有6 或者7个厂商准备在该市场销售该产品，每个厂商目前产能 一致，均为30万个，市场需求还受到产品价格和广告影响， 价格取值范围1-9元，广告取值0-100万元。你需要决定你自 己产品的价格和广告，使你的产品具有竞争优势，最终获取 最高利润。（假设价格弹性为-3，广告影响为增加1万元广 告增加销量3000）
定价策略是指企业通过对顾客需求的估计和成本分析， 选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
销售
问题2：定价要考虑的因素？
（1）定价目标（扩大规模、获取利润） （2）确定需求（一般商品的需求价格弹性为负；缺乏弹性或 单位弹性或富有弹性）(画图解释） （3）估计成本（固定成本、变动成本）
（4）选择定价方法（成本导向型、竞争导向型[对手] ）
销售
广告策略需要注意事项
1、根据需求调节 2、根据供给调节 3、成本控制
广告策略
销售
1、产品策略（可以根据产品数量、销售额、 利润率分配广告）
2、市场策略（同样可以根据分配在某市场的 产品数量、销售额、利润率分配广告；此外还 应当考虑抢占市场、稳定市场、退出市场等不 同阶段分配广告）
销售
定价策略
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End
销售
广告和价格组合
1、高价高广告，价格领导，还有利润（若考虑质量，质量高） 2、高价低广告，放弃市场战略，利润较低 3、低价高广告，扩张战略，利润较低，可在短期内占领市场 （秦池） 4、低价低广告，渗透战略，利润比较高
某产品，成本3元。某市场，需求该产品100万个。现有6 或者7个厂商准备在该市场销售该产品，每个厂商目前产能 一致，均为30万个，市场需求还受到产品价格和广告影响， 价格取值范围1-9元，广告取值0-100万元。你需要决定你自 己产品的价格和广告，使你的产品具有竞争优势，最终获取 最高利润。（假设价格弹性为-3，广告影响为增加1万元广 告增加销量3000）
定价策略是指企业通过对顾客需求的估计和成本分析， 选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
销售
问题2：定价要考虑的因素？
（1）定价目标（扩大规模、获取利润） （2）确定需求（一般商品的需求价格弹性为负；缺乏弹性或 单位弹性或富有弹性）(画图解释） （3）估计成本（固定成本、变动成本）
（4）选择定价方法（成本导向型、竞争导向型[对手] ）
销售
广告策略需要注意事项
1、根据需求调节 2、根据供给调节 3、成本控制
广告策略
销售
1、产品策略（可以根据产品数量、销售额、 利润率分配广告）
2、市场策略（同样可以根据分配在某市场的 产品数量、销售额、利润率分配广告；此外还 应当考虑抢占市场、稳定市场、退出市场等不 同阶段分配广告）
销售
定价策略
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End
决策模拟获奖课件
1 决策过程
决策过程
双方刚合作，为了试探对 方，出黑牌
这一笔盈亏翻倍，本着诚 信合作旳原则，出红牌
01 02
03 04
05
为了更加好旳获利，双方定下协 议，在第3、6笔交易中皆出红牌
在第一次合作后，为了降 低风险，出黑牌
双方经过谨慎考虑，决定实现双 方共赢，从第四笔交易开始，皆 出红牌，达成目的
决策模拟
——自定义三组出品
自定义三组
决策模拟——协议执行决策
协议洽谈
协议执行
甲乙两家企业，经屡次谈判， 达成了一种一揽子交易协议， 这一协议分六笔交易。
在实施协议旳过程中，双方遵 照下列旳市场规则（以出红黑 牌为例）
决策规则
六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；
每一次交易双方同步出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若 双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏 50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。
3 决策成果
自定义三组
决策模拟登记表单
小组组名： 自定义三组 董事长： 朱潇珑 决策成果：甲方 220 (万元)
代表企业：乙方 董秘：杜舒晓 乙方： 220 (万元)
第一笔 第二笔 第三笔 第四笔 第五笔 第六笔
甲
黑牌
方
-20
乙
黑牌
方
-20
黑牌 -20黑牌 -Fra bibliotek0红牌 +60
红牌 +60
红牌 +30
各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。
1
模拟方式
模拟方式环节
A
与第三小组合作，组内七人模拟 企业董事会
B
相关主题
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第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业3 企业1 企业6 企业7 企业4 企业5 企业6
企业的整体发展状况
综合评分
1
0.5
0 9
-0.5
-1
-1.5
10
11
12
13
14
15
16
17
企业1 企业3 企业7 企业2 企业4 企业5 企业6
与企业1的对比分析
决策流程
1. 获取并导入上期企业以及市场相关数据 2. 导入预计本期需求量数据 3. 根据预计本期生产需求进行生产作业安排 4. 根据生产安排调整市场供给量 5. 确定向市场供货数量 6. 确定每个市场及产品的定价及营销策略 7. 根据企业财务状况确定财务运作 8. 提交决策
生产作业管理
❖ 由生产经理负责，主要工作如下：
1、获取并导入上期企业和市场相关数据 2、从市场经理去获取预计本期需求数据 3、根据预计本期生产需求进行生产作业安排 4、将生产的产品数量反馈给市场经理 5、重复进行2、3、4步直到满意为止 6、确定向市场供货数量
市场1 市场2 市场3 市场1 市场2 市场3 市场1 市场2 市场3 市场1 市场2 市场3
企业1 企业3
第十七期产品份额 企业1 V.S.企业3
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
产品A
产品B
产品C
企业1 企业3
产品D
17期末企业状况
400
350
企业3
企业1
企业2
300
企业4
企业5
企业6
250
企业7
200
150 第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业的整体发展状况
机器数
290
250
210
企业1
企业2
企业3
170
企业4
企业5
企业6
130
企业7
90
50 第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业的整体发展状况
研发费用
3000000 2500000 2000000 1500000 1000000
500000 0 第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业1 企业2 企业3 企业4 企业5 企业6 企业7
企业的整体发展状况
本期利润
2500000
2000000
1500000 1000000
企业3 企业1 企业4 企业7
500000
0 第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业的整体发展状况
累计分红
3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000
❖ 第17期决策制定对比分析
生产安排对比分析 定价及市场营销对比分析
❖ 第17期模拟结果对比分析
市场份额对比分析
❖市场份额分析 ❖产品份额分析
企业状况分析
17期企业1生产安排
生产安排 (产品数量)
产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
第 正班
230 111 102 88
一班 加班 0 0 0 0
第 正班
企业决策模拟报告
模拟报告内容
❖ 企业发展状况综述
❖企业的整体发展状况 ❖与企业1的比较分析
❖ 企业决策制定及项目管理
❖决策流程及决策工具介绍 ❖生产作业管理 ❖市场营销管理 ❖财务管理
❖ 决策模拟总结
❖我们的竞争优势、失误 ❖进一步探讨的几个问题 ❖对模拟软件的两点质疑
企业的整体发展状况
工人数
450
20
市场2 2390 5340 7600 9080
10
市场3 2700 5900 7760 9850
20
广告(k元) 10 10 20 15
第十七期产品市场份额 企业1 V.S.企业3
27.00% 24.00% 21.00% 18.00% 15.00% 12.00% 9.00% 6.00% 3.00% 0.00%
财务经理 朱晓姗
市场经理 徐彬
组织内部分工
❖ 总经理
组织、协调和考虑企业的发展战略
❖ 生产经理
考虑生产计划的安排以及调整，并决定人员的招聘、解聘
❖ 市场经理
分析市场，和生产经理共同制定需求、价格以及营销计划
❖ 财务经理
保证企业运行的资金需求，并密切注意各项企业及竞争对手指标
决策工具
❖ 生产作业与财务预测程序 ❖ 市场需求与价格制定程序 ❖ 财务指标分析程序
企业1
5371.25 0.1186 1.047
企业3
5540.64 0.1321 0.747
名次 1 2 2 3 2 1 2
企业决策制定及项目管理
❖ 企业组织结构
企业组织结构 组织内部分工
❖ 决策工具 ❖ 决策流程 ❖ 生产作业管理 ❖ 市场营销管理 ❖ 财务管理
企业组织结构
总经理
龚锡挺
生产经理 龚锡挺
工人数 机器数 原材料 现金 累积折旧 银行信用额度 国债 债券 本期交税
累计研发费
企业1 373 250
0 620380
企业1 V.S.企业3
企业3 383 265
0 0 656566
我们的名次 4 1 1 4 2 6 3 Fra bibliotek 11
17期末企业状况 企业1 V.S.企业3
本期利润 累计交税 累计分红 净资产 人均利润率 资本利润率 综合评分
促销费 (k元)
市场 1 2200 5390 7250 9040
40
市场2 2300 5580 7800 9750
40
市场3 2600 5790 7740 9850
40
广告(k元) 35 30 30 30
价格 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
促销费 (k元)
17期企业3定价及营销
市场 1 2280 5400 7280 9050
230 115 100 88
二班 加班 115 57 50 44
17期企业3生产安排
生产安排 (产品数量)
产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
第 正班
177 0 0 240
一班 加班 0 0 0 0
第 正班
276 245 153 0
二班 加班 109 98 96 0
17期企业1定价及营销
价格 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
0 9
10
11
12
13
14
15
16
17
企业1 企业3 企业2 企业4 企业5 企业6 企业7
企业的整体发展状况
净资产
16000000 15000000 14000000 13000000 12000000 11000000 10000000 9000000 8000000 7000000 6000000
企业3 企业1 企业6 企业7 企业4 企业5 企业6
企业的整体发展状况
综合评分
1
0.5
0 9
-0.5
-1
-1.5
10
11
12
13
14
15
16
17
企业1 企业3 企业7 企业2 企业4 企业5 企业6
与企业1的对比分析
决策流程
1. 获取并导入上期企业以及市场相关数据 2. 导入预计本期需求量数据 3. 根据预计本期生产需求进行生产作业安排 4. 根据生产安排调整市场供给量 5. 确定向市场供货数量 6. 确定每个市场及产品的定价及营销策略 7. 根据企业财务状况确定财务运作 8. 提交决策
生产作业管理
❖ 由生产经理负责，主要工作如下：
1、获取并导入上期企业和市场相关数据 2、从市场经理去获取预计本期需求数据 3、根据预计本期生产需求进行生产作业安排 4、将生产的产品数量反馈给市场经理 5、重复进行2、3、4步直到满意为止 6、确定向市场供货数量
市场1 市场2 市场3 市场1 市场2 市场3 市场1 市场2 市场3 市场1 市场2 市场3
企业1 企业3
第十七期产品份额 企业1 V.S.企业3
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
产品A
产品B
产品C
企业1 企业3
产品D
17期末企业状况
400
350
企业3
企业1
企业2
300
企业4
企业5
企业6
250
企业7
200
150 第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业的整体发展状况
机器数
290
250
210
企业1
企业2
企业3
170
企业4
企业5
企业6
130
企业7
90
50 第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业的整体发展状况
研发费用
3000000 2500000 2000000 1500000 1000000
500000 0 第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业1 企业2 企业3 企业4 企业5 企业6 企业7
企业的整体发展状况
本期利润
2500000
2000000
1500000 1000000
企业3 企业1 企业4 企业7
500000
0 第9期 第10期 第11期 第12期 第13期 第14期 第15期 第16期 第17期
企业的整体发展状况
累计分红
3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000
❖ 第17期决策制定对比分析
生产安排对比分析 定价及市场营销对比分析
❖ 第17期模拟结果对比分析
市场份额对比分析
❖市场份额分析 ❖产品份额分析
企业状况分析
17期企业1生产安排
生产安排 (产品数量)
产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
第 正班
230 111 102 88
一班 加班 0 0 0 0
第 正班
企业决策模拟报告
模拟报告内容
❖ 企业发展状况综述
❖企业的整体发展状况 ❖与企业1的比较分析
❖ 企业决策制定及项目管理
❖决策流程及决策工具介绍 ❖生产作业管理 ❖市场营销管理 ❖财务管理
❖ 决策模拟总结
❖我们的竞争优势、失误 ❖进一步探讨的几个问题 ❖对模拟软件的两点质疑
企业的整体发展状况
工人数
450
20
市场2 2390 5340 7600 9080
10
市场3 2700 5900 7760 9850
20
广告(k元) 10 10 20 15
第十七期产品市场份额 企业1 V.S.企业3
27.00% 24.00% 21.00% 18.00% 15.00% 12.00% 9.00% 6.00% 3.00% 0.00%
财务经理 朱晓姗
市场经理 徐彬
组织内部分工
❖ 总经理
组织、协调和考虑企业的发展战略
❖ 生产经理
考虑生产计划的安排以及调整，并决定人员的招聘、解聘
❖ 市场经理
分析市场，和生产经理共同制定需求、价格以及营销计划
❖ 财务经理
保证企业运行的资金需求，并密切注意各项企业及竞争对手指标
决策工具
❖ 生产作业与财务预测程序 ❖ 市场需求与价格制定程序 ❖ 财务指标分析程序
企业1
5371.25 0.1186 1.047
企业3
5540.64 0.1321 0.747
名次 1 2 2 3 2 1 2
企业决策制定及项目管理
❖ 企业组织结构
企业组织结构 组织内部分工
❖ 决策工具 ❖ 决策流程 ❖ 生产作业管理 ❖ 市场营销管理 ❖ 财务管理
企业组织结构
总经理
龚锡挺
生产经理 龚锡挺
工人数 机器数 原材料 现金 累积折旧 银行信用额度 国债 债券 本期交税
累计研发费
企业1 373 250
0 620380
企业1 V.S.企业3
企业3 383 265
0 0 656566
我们的名次 4 1 1 4 2 6 3 Fra bibliotek 11
17期末企业状况 企业1 V.S.企业3
本期利润 累计交税 累计分红 净资产 人均利润率 资本利润率 综合评分
促销费 (k元)
市场 1 2200 5390 7250 9040
40
市场2 2300 5580 7800 9750
40
市场3 2600 5790 7740 9850
40
广告(k元) 35 30 30 30
价格 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
促销费 (k元)
17期企业3定价及营销
市场 1 2280 5400 7280 9050
230 115 100 88
二班 加班 115 57 50 44
17期企业3生产安排
生产安排 (产品数量)
产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
第 正班
177 0 0 240
一班 加班 0 0 0 0
第 正班
276 245 153 0
二班 加班 109 98 96 0
17期企业1定价及营销
价格 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D
0 9
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11
12
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16
17
企业1 企业3 企业2 企业4 企业5 企业6 企业7
企业的整体发展状况
净资产
16000000 15000000 14000000 13000000 12000000 11000000 10000000 9000000 8000000 7000000 6000000