纺织服装企业岗位价值评估与薪酬设计报告

6年及以上 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。
3
工作范围
3
基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 4 决策责任 3
可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。
遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。
一般：岗位工作 环境潜伏着一定 程度的危险性， 只要求一般的安 全预防措施或间 断的户外工作。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。
2分 分
高中 2年 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。
3分 分
中专 3年 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。
5分 分
6分 分
9~10年 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。
10年以上 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。
3
工作范围
2
基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 4 决策责任 2
可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。
7
工作沟通
1
8
劳动强度
1
中：经常性中度 的体力劳动，或 者一般难度的脑 力劳动。
9
工作环境
1
较好：岗位工作 环境只要求一般 的安全措施，不 需要特别的健康 安全预防措施或 长期户外工作。 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判断 ，确定工作步骤 和过程。
6
下属的人 数
2
10人以下
11~50人
51~100人
100人以上
染整岗位价值评估模型( 染整岗位价值评估模型 表二)
遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。
在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。
遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 261~500人
在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。
一般：岗位工作 环境潜伏着一定 程度的危险性， 只要求一般的安 全预防措施或间 断的户外工作。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。
岗位价值评估与薪酬设计报告
第一部分 岗位价值评估
一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型
第二部分 薪酬体系设计
一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计
职能部门岗位价值评估模型( 职能部门岗位价值评估模型 表一)
项目
1 2
因素
知识 工作经验
权 重
2 2
1分 分
初中 1年 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。
通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。
对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。
6
下属的人 数
1
5人以下
6~10人
10人以上
职能部门岗位价值评估模型( 职能部门岗位价值评估模型 表二)
项 目 因素 权 重 1分 分
10
工作难度
2
需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。
制衣岗位 价值评估模型设计思路
• 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此， 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 • 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此， 岗位价值评估模型中， 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下 调。
制衣岗位价值评估模型( 制衣岗位价值评估模型 表一)
项 目
1 2
因素
知识 工作经验
权 重
1 3
1分 分
初中 1~2年 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。
2分 分
高中 3~4年 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。
5分 分
6分 分
沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 需要脑力高度投 入的劳动。
7
工作沟通
1
9
工作环境
1
较好：岗位工作 环境只要求一般 的安全措施，不 需要特别的健康 安全预防措施或 长期户外工作。 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判断 ，确定工作步骤 和过程。
3分 分
中专 5~6年 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。
4分 分
5分 分
6分 分
7~8年 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门/岗位进行沟通 协调。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。
9~10年 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。
10年以上 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。
3
工作范围
2
基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 4 决策责任 2
可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。
沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 无难度脑力劳动。 8 劳动强度 1
源自文库
2分 分
3分 分
沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。 一般难度的脑力 劳动。
4分 分
染整岗位价值评估模型( 染整岗位价值评估模型 表一)
项 目
1 2
因素
知识 工作经验
权 重
1 3
1分 分
初中 1~2年 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。
2分 分
高中 3~4年 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。
5
工作失误 的影响
3
影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。
仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。
对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。
通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。
对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。
6
下属的人 数
2
10人以下
11~50人
51~120人
121~260人
500人以上
制衣岗位价值评估模型( 制衣岗位价值评估模型 表二)
项 目 因素 权 重 1分 分
沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 轻：简单轻度的 体力劳动，或者 无难度脑力劳动。
2分 分
3分 分
沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。
4分 分
5分 分
6分 分
沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 高：经常性高强 度的体力劳动 （包括可能会影 响身心健康的劳 动），需要脑力 高度投入的劳动。 较差：岗位工作 环境存在一定的 危险性和不舒适， 需要特别的安全 防护措施。
5
工作失误 的影响
3
影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。
仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。
对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。
通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。
对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。
在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。
5
工作失误 的影响
3
影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。
仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。
对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。
4分 分
大专 4年 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门/岗位进行沟通 协调。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。
5分 分
6分 分
5年 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。
3分 分
中专 5~6年 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。
4分 分
大专 7~8年 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门/岗位进行沟通 协调。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。
较差：岗位工作 环境存在一定的 危险性和不舒适， 需要特别的安全 防护措施。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。
10
工作难度
3
职能部门岗位 价值评估模型设计思路
• 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此， 型中，对知识的权重加大。 型中，对知识的权重加大。 • 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此， 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 • 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此， 估模型中， 估模型中，调低了下属人数的权重 • 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此， 素中的工作难度一项权重加大。 素中的工作难度一项权重加大。