第6章 生产计划
生产计划与控制课程设计
生产计划与控制课程设计一、课程目标知识目标：1. 让学生理解生产计划与控制在企业运营中的重要性，掌握生产计划的基本概念、原理及编制方法。
2. 使学生掌握生产控制的基本方法，了解生产过程中的调度、监控与调整策略。
3. 引导学生了解企业生产管理中的实际问题，掌握生产计划与控制在实际生产中的应用。
技能目标：1. 培养学生运用所学知识，独立编制生产计划的能力。
2. 培养学生运用生产控制方法，对企业生产过程进行有效调度、监控与调整的能力。
3. 提高学生分析生产管理问题，提出合理解决方案的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生热爱生产管理事业，树立正确的职业观念。
2. 培养学生具备良好的团队协作精神和沟通能力，为今后的工作打下基础。
3. 引导学生认识到生产计划与控制在企业节能减排、绿色生产中的重要作用，培养学生的社会责任感和环保意识。
课程性质：本课程为专业课，旨在培养学生掌握生产计划与控制的基本理论、方法及应用。
学生特点：学生具备一定的生产管理基础知识，具有较强的学习能力和实践操作能力。
教学要求：结合企业实际案例，注重理论与实践相结合，提高学生的实际操作能力和解决问题的能力。
通过课程学习，使学生达到课程目标所规定的具体学习成果。
二、教学内容1. 生产计划基本概念：讲解生产计划定义、分类及作用，分析生产计划在企业运营中的地位。
教材章节：第一章 生产计划概述2. 生产计划编制方法：介绍生产计划编制的原则、程序和常用方法，如线性规划、网络计划等。
教材章节：第二章 生产计划的编制方法3. 生产控制策略：讲解生产控制的基本原理，分析生产过程中的调度、监控与调整策略。
教材章节：第三章 生产控制策略4. 生产计划与控制应用：结合实际案例，分析企业生产管理中的实际问题，探讨生产计划与控制在实际生产中的应用。
教材章节：第四章 生产计划与控制的应用5. 生产计划与控制软件：介绍常用的生产计划与控制软件，如ERP、MES 等，分析其在企业生产管理中的作用。
第六章综合生产计划
主讲内容：第一节计划概述第二节生产能力第三节生产总体计划的编制第四节MTS企业年度生产计划的制定第五节MTO企业年度生产计划的制定第一节生产计划概述一、生产运作计划概念根据需求预测和企业生产运作能力的限制，对生产系统的产出品种、数量、速度、时间、劳动力和设备的配置以及库存水平等问题预先进行的考虑和安排。
二、生产计划体系在一定规模的企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成，构成生产计划体系。
（一）按照时间分：按照计划期的长短，生产计划可分为长期、中期和短期计划。
1、长期计划长期计划又称远景规划。
计划期跨度：一般为3-5年，也可长达10年或更久。
内容：是企业在生产、技术、市场和财务等领域重大问题的规划，提出企业的长远发展目标及其战略计划。
要求：进行环境分析。
2、中期计划中期计划也称年度生产计划。
中期计划包括两种：生产计划大纲和产品出产进度计划。
计划期：1-2年。
内容：规定企业在品种、质量、产值和产量等方面应达到的水平。
生产计划大纲的指标体系１、产品品种２、产品产量３、产品质量４、产值指标产值指标:用货币表示的产量指标。
①商品产值：企业计划期内生产的可供外销的产品，半成品以及工业性劳务的价值。
包括：请选择。
用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√②总产值：是按不变价格计算的企业在计划期内应完成的工业生产工作总量的价值。
（即企业在计划期内全部工业性生产成果的价值）包括：用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√√√√2004年，长虹工业总产值增速1月下降6.1%，2月增长3.2%，3月下降20.3%。
第六章 综合生产计划
第六章综合生产计划教学要求：通过本章教学，使学生了解计划的含义、生产计划层次，理解并掌握生产计划编制方法、生产能力的计量；理解非均匀策略的处理方式；了解生产大纲的确定，理解并掌握出产计划的编制。
内容结构：6.1概述6.2能力计划6.3处理非均匀需求的策略6.4生产大纲的制定6.5产品出产计划的编制本章重点：能力计划处理非均匀需求的策略出产计划的编制本章难点：✧处理非均匀需求的策略本章教学进度：4课时教学设计：课程导入-个人学习计划知识点引出-企业是否需要作计划？如何做？做哪些计划？如何调节能力 知识点讲解-能力计划、处理非均匀需求的策略、出产计划的编制知识练习-学生选址评述知识拓展-鼓励探究式教学，延伸设计成果教学方法：✧教师讲授、辅以教学案例和练习主要讲授内容：第一节概述一、计划计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。
战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排二、生产计划（plan）生产什么产品—产品名称、零件名称生产多少—数量或重量；在哪里生产—部门、单位；要求什么时候完成—时间、交货期。
三、生产计划的层次包括综合生产计划、产品交付计划和产品出产计划(Master Production Schedule, MPS，一般译成主生产计划)。
四、生产计划的指标体系品种指标-品名、型号、规格、种类数产量指标-计划期内合格产品的数量质量指标-产品质量应达到的水平产值指标-货币表示的产量出产期-出产期限五、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法1、制定计划的一般步骤2、滚动式计划的编制方法编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。
这种方法可以用于编制灵活、有弹性的各种计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。
第6章 综合生产计划
(2)生产总体计划方案拟定 某品种计划期产量计算公式为：
计划期产量 = 计划期末库存+计划 期预计销量-计划期初库存
(3)生产总体计划的优化 ①产品品种指标的优化
②产品产量指标的优化
1)盈亏平衡分析法 盈亏平衡点分析模型是分析企
业产量、
销售收入
C
D
赢利区
总成本
6.3.1 综合生产计划的相关成本
综合生产计划相关的成本包括：
（1）基本生产成本。包括直接和间接劳动 力成本，正常工资和加班工资。
（2）与产出率相关的成本。典型的这类成 本是与聘用、培训及解聘人员相关的成本， 还有增加班次导致的成本。
（3）库存成本。包括存储费用、保险费、 税收、损坏与折旧造成的费用。
划这三类不同的生产计划各有自己 不同的特点，这三类计划的主要特 点如表6.1所示。
表6.1 长期计划、中期计划和短期计划的主要特点
分类 特点 计划层总任务
管理层次
长期计划 （战略层）
制定总目标，获取所需的 资源 高层
中期计划 （管理层）
有效利用现有资源，满足 市场需求 中层
短期计划 （作业层）
就地配置生产能力， 执行厂级计划 基层
（4）延期交货成本。
6.3.2 综合生产计划的优化方法
1、试算法 试算法通过试算不同初选计划方案的成 本，从而确定成本最优的综合计划方案。 试算法一般通过绘制简单的表格或图形， 使计划者能够对于其需求和现有生产能力进 行直观比较。对各种初选计划方案一般都以 总成本作为评价依据。
生产计划范例
生产计划范例一、引言。
生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
一个合理的生产计划可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，实现良好的经济效益。
因此，制定一个科学合理的生产计划对企业来说至关重要。
二、生产计划的制定。
1. 生产目标的确定。
首先，企业需要明确制定生产目标，包括生产的数量、质量、时间等方面的要求。
生产目标的确定需要充分考虑市场需求、生产能力、资源供应等因素，确保生产目标的合理性和可行性。
2. 生产计划的编制。
在确定了生产目标之后，企业需要进行生产计划的编制。
生产计划应该根据生产目标和实际情况，合理安排生产任务和生产时间，确保生产过程的顺利进行。
3. 生产资源的配置。
生产计划的制定还需要考虑生产所需的资源，包括人力、物力、财力等方面的配置。
合理配置生产资源可以提高生产效率，降低生产成本，实现生产计划的顺利实施。
4. 生产计划的调整。
生产计划的制定是一个动态过程，随着市场需求、资源供应、生产技术等方面的变化，生产计划也需要不断进行调整。
企业需要及时根据实际情况对生产计划进行调整，确保生产活动的顺利进行。
三、生产计划的实施。
1. 生产任务的下达。
生产计划确定之后，企业需要将生产任务下达到各个生产部门，明确生产任务的内容、数量、时间等要求，确保生产任务的明确性和可操作性。
2. 生产过程的监控。
在生产过程中，企业需要对生产活动进行监控，及时发现和解决生产中出现的问题，确保生产活动的顺利进行。
3. 生产效果的评估。
生产计划实施结束后，企业需要对生产效果进行评估，包括生产数量、质量、成本等方面的评估，及时发现问题并加以改进，提高下一阶段生产计划的实施效果。
四、生产计划的优化。
生产计划的优化是一个持续改进的过程，企业需要不断总结经验，优化生产计划，提高生产效率和经济效益。
五、结论。
制定一个科学合理的生产计划对企业来说至关重要，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
第06章主生产计划
10.生产控制及反馈 2020/11/24
长期
3.
预
中期
测
短期
5.粗能力计划 6.库存控制
生产活动报告 • 生产进度报告 • 例外事件报告 • 生产绩效报告
第06章主生产计划
主生产计划（MRP）
2020/11/24
第06章主生产计划
我们先来看个故事 亲爱的夫人，晚上我想带几 个同事回家吃饭，可以吗？”
• MPS与MRP
– MPS与MRP的三种界面
• MPS与 FAS (Final Assembly Schedule)
• 计划时间跨度 • 需求性质 • 工艺阶段
2020/11/24
第06章主生产计划
主生产计划的重要性
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需求
供应
微观计划 • 沟通内外：集成市场信息与内部信息
• 计划期 ( Planning horizon )
– 一般应至少覆盖最终品目的累积提前期
• 时间单位 （或称为时段，或时间基准）(Time buckets )
– 作业计划的时间单位应比综合生产计划的时间单位短
• 时间栏（或称为时界） ( Time fence )
– 时间栏明确区分了MPS计划期的确认区间和暂定区间 – 确认区间 ( Firm portion, Frozen portion)
提前订餐 就好了！
紧急订货，要求现货
2020/11/24
第06章主生产计划
ABC 成本法
本次请客共用去254元！！
成本核算
2020/11/24
第06章主生产计划
收益（情感）
感
情
收 益
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
第六章生产运作计划与控制讲义
第六章生产运作计划与控制本章教学目的与要求通过本章学习，使学生了解生产运作计划系统的构成，了解年度生产运作计划的制定方法，理解滚动计划方法的基本思想，了解生产作业计划的作用与内容，理解期量标准的概念，掌握各种期量标准的确定方法，掌握三种零件移动方式的特点及其加工周期的确定方法，了解生产作业计划的制定方法，掌握流水型作业排序的基本方法，了解生产运作控制的基本方法。
本章教学重点与难点1．生产运作计划系统的构成与滚动计划法。
2．期量标准的概念及主要期量标准的确定方法。
3．三种零件移动方式的特点及其加工周期的确定方法。
4．流水型作业排序的基本方法及其应用。
第一节 生产运作计划系统生产运作计划系统是一个包括预测职能、需求管理、中期生产计划、主生产作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。
一、生产运作计划体系企业的生产运作计划按计划期的长短可分为长期、中期和短期生产计划三个层次。
它们相互紧密联系，协调配合，构成了企业生产计划的完全体系。
图6-1表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的相互关系。
（一）长期生产计划长期生产计划是全企业的生产指导计划，其计划长度一般为3年—5年，或更长的时间。
它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，它提出了企业的长远发展目标以及为实现目标所制定的战略计划。
主要任务是：进行产品决策、生产能力决策，以及确立何种竞争优势的决策。
（二）中期生产计划中期生产计划，又称为综合生产计划或生产计划大纲，其计划期一般为一年，故很多企业又称为年度生产计划。
主要任务是：在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获得利润。
图6-1 生产计划系统结构图（三）短期生产计划短期生产计划，又称为生产作业计划，它的计划期在半年以下，一般为月或跨月计划。
它包括物料需求计划、生产能力需求计划等。
生产运作管理重点
第1章：生产与运作管理概述1•生产系统由输入、处理、输出三个环节构成。
2•生产要素包括：劳动者、劳动工具与劳动对象。
3•按照产品特征分类划分的生产类型及其特征。
4. 生产管理的目标（1）灵活 （2）高效 第2章：生产运作战略1•生产系统要素调整战略：产品开发战略、生产类型选择战略、生产能力战略。
生产能力战略：能力构建、能力调整、能力柔性。
2•生产运作战略实施中的内部、外部因素分析（SWOT 优势-劣势-机会-威胁）。
四种战略模式： （1） 优势-机会战略模式（SO ）。
即发挥企业内部的优势而利用企业外部的机会。
（2） 弱点-机会战略模式（WO ）。
即利用外部机会弥补内部条件的不足。
（3） 优势-威胁战略模式（ST ）。
即利用本企业的优势，回避或减轻外部威胁的影响。
（4）弱点-威胁战略模式（WT ）。
即减少内部弱点的同时回避外部威胁的预防性战略。
第4章：设施选址与布置（重点章节）1•选址的评价方法量-本-利分析法、综合因素评分法、 运输模型法、重心法、引力模型。
2•重心法（P52-53）公式及例题3. 设施布置的方法--关联分析法（P54）关联分析法的步骤是：（1 ）划分设施关联的等级与原因； （2） 用图或表来表示设施之间的关联关系；（3） 按照关系紧密程度高的相邻布置的原则进行初步布置; （4）根据面积和其他的因素调整布置结构。
4•名词解释： 节拍是生产线上连续生产两个相同制品的时间间隔。
5•计算节拍（P59例题）.计划期有效工作时间人 八计划朗丙计划帀邑T如果在计算节拍时考虑废品率，则计划期产量应该这样计算： 计划期产量=计划产量/（ 1-废品率）稈 护 稈 化 调虞化 菊种«力程駅准性率本孫崩批能化卅标无牧应 船产产产动动作产产件 产斗T.T.自育工卞生举啰件0 朵低屁很单悴K 址笊岛U髙名牡股以履阀芳寻甌宅救一-牲一一中中低«髙匝鬲商m 少丸圉很简很低咆低代号 关系密切程度 A 绝对1E 要 E 特別重耍 T 亶要 0 一般 U 不重耍 X 不宜靠近（3）准时 （4）低耗6•计算最小工作地数目Ti----为第i个工序的单件工作时间。
第六章综合生产计划
以代表产品计算生产能力换算表
产品 计划 单位产 换算 产量 品台时 系数 名称 Q 定额t K
甲 A B C D 合计 ① 250 100 230 50 ② 50 70 100 150 ③ 0.5 0.7 1.0 1.5
换算为代 表产品数 量Q0 ④=①×③ 125 70 230 75 500
各种产 品占全 部产品 比重 % ⑤ 25 14 46 15 100
Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接 临时 外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术 改造 和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
（二）选择策略（产品生命周期）
1。成熟产品扩大生产能力的策略 （1）增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 （2）调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太 的情
代表产 品的代 表生产 能力M0 ⑥
各具体产 品的生产 能力 M ⑦=⑤×⑥ ÷③ 265 106 243 53
529
2、假定产品法
在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺 和劳动量方面 差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。 （1）计算假定产品台时定额(tm) tm = ∑ t i di ( i = 1，2，3，……， n ) 其中：ti——第i种产品单位台时定额 di——第i种产品占产品总产量的% （2）计算假定产品生产能力 Mm = T效· / tm S （3）计算各具体产品的生产能力 Mi = Mm·i (i = 1,2, ……,n) d
单位产 品台时 定额 ② 200 250 100 50
各产品占 假定产品 具体产 单位假定产 产量总数 表示的生 品的生 品台时定额 的比重 产能力 产能力 ③ 20 16 30 34 100 ④= ②× ③ 40 40 30 17 127 520 ⑤ ⑥ 104 83 156 177
第六章生产总体计划与主生产计划
30
3、主生产计划的制定
(1) 计算现有库存量POH 现有库存量是指每期的需求满足后仍有的、可利用库 存量。它等于上期末库存量加当期MPS量，再减去当期 预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：
POH＝期初库存量＋当期MPS量－MAX（预计需求量，实际量）
(2) 决定MPS的生产量和生产时间： 当期POH为负数时，应在该期补够POH量 (3) 计算待分配库存ATP 即在当期至下一个MPS时可接受新订单的最大量。当 ATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要 用MPS补足ATP量。
生产与运作管理
Production and Operations Management
第六章 生产总体计划与主生产计划
第六章 生产总体计划与主生产计划
第一节 生产计划概述 第二节 生产总体计划 第三节 主生产计划
2
第六章 生产总体计划与主生产计划
第一节 生产计划概述
生产计划是关于企业生产系统总体方面的计划， 是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任 务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依 据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任 务，它是根据国家和市场的需求和企业的技术、设 备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安 排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，分 地满足社会和用户的需要。
13
二、生产总体计划的编制
编制原则 以销定产品
编制步骤
调查分析、收集资料 生产总体计划方案拟定 生产总体计划的优化 综合平衡，形成正式计划
14
生产总体计划编制的步骤
调查分析、收集资料
市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济 形势、竟争对手状况。 财务部门：企业财务状况、企业成本状况。 技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作 标准（人员标准、设备标准）。 人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训 能力。 生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设 备添置计划。 物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力。
第六章 主生产计划
经营规划
是企业的总目标，是各计划层次的依据 在企业高层领导的主持下会同销售、市
场、技术、生产、物料、财务等各部门 负责人，共同制定 执行过程中有新的情况，下层计划只有 反馈信息的义务，而无变更经营规划的 权利
销售和运作规划
目标：
连接企业的经营和战略计划过程与详 细计划和执行过程
管理企业中所有其它计划，包括主生 产计划和的它的所有支持计划
➢ 计算机可以通过某些规则对这些规划进行评 估并给出建议，但作决定的责任在人，制定 和执行是高层告由以下三部分组成
销售规划包括：
计划需求和实际订货信息——提供早期的预警机制 按承诺的发货日期列出的客户订单信息
生产规划部分包括：
计划生产率 过去时区，计划生产率与实际生产率的比较
提供有关的信息评估和管理关于产品族的库存 和未交付的客户订单
6.1 主生产计划
什么是主生产计划 编制主生产计划的目的 主生产计划的逻辑模型 主生产计划的计算过程 主生产计划的平衡调整 主生产计划的编制步骤 主生产计划的编制原则
6.1.1 什么是主生产计划
Master Production Schedule——MPS
预先建立的一份计划，由主生产计划员负 责维护。
主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据， 它反映出企业打算生产什么，什么时候生 产以及生产多少。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未 完成订单、可用物料的数量、现有能力、 管理方针和目标等等。
6.1.1 什么是主生产计划
容易混淆的概念
销售预测：从供需关系来说，销售预测描述的 是需求信息，而主生产计划描述供应信息
6.1.4 主生产计划的平衡调整过程
根据所定的需求时界与计划时界，运行MPS时： ➢需求时界之前的计划是不可改变的 ➢需求时界与计划时界之间的计划可以由计划员
生产计划管理与操作规程,生产计划的编制与执行管理条例
生产计划管理与操作规程第一章生产能力核定方案生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一按时期内的生产能力进行计算和确定，又称生产能力查定。
具体来说，生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大因素的调查，在查清现状的基础上将这些因素加以确定，从而计算出企业的生产能力。
A、依据本公司产品特点,现用如下方法计算生产能力:1、确定公司各设备数量、人员数量及技术水平：说明:1〕、总加工频数是按照天天7.5小时该类型设备一共加工的数量；2〕、装配车间按8人天天可安装1160个部件计算。
2、确定每件产品各部件的工序加工次数，填入陕西兴机泰电器零件工时汇总卡，进而确定出加工该产品各道工序的总频数。
3、计算加工该产品各道工序的日产量及生产某种产品所必需时间，计算公式如下：产品工序日产量=工序设备总加工能力÷工序设备总台数÷产品该工序总加工频数×工序设备投入数量；产品生产时间=产品最小工序日产量÷产品总数量。
B、综合核定工厂的生产能力。
〔1〕综合平衡生产环节。
核定完各个工序〔生产环节〕的生产能力后，还要将它们进一步加以综合平衡。
综合平衡工作主要包括三个方面。
a、各个基本工序〔生产环节〕之间的能力综合。
b、查明辅助工序的生产能力对基本生产部门的配合状况，并采用相应的措施。
c、当各个工序〔或生产环节〕之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力通常按主导的生产环节来核定。
〔2〕确定主导环节。
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节。
a、当企业的主导生产环节同时有几个，且各个环节之间的能力不一致时，主要依据今后的市场必需求量来核定它们的生产能力。
b、该产品的必需求量大，可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不够的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。
否则，就按薄弱环节的能力来核定。
关于能力宽裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。
第六章 主生产计划
生产规划控制住生产计划，主生产计划中的产品生产总 量应该等于生产规划中的产品生产总量。
例如：如果生产规划计划在某一周生产1000辆自行车，主生产计划计划 的不同型号的自行车总数就应该等于1000辆。在这一前提下主生产计划 平衡市场的需求和制造部门物料、人力及设备可用性。
主生产计划和生产规划关系
主要内容
第1节 主生产计划 第2节 粗能力计划
第3节计划物料清单
第4节主生产计划和最终装配计划
第5节两级主生产计划
第1节 主生产计划 1、主生产计划（MPS）的概念
主生产计划（Master Production Schedule ，简 称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体 的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产 品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的 MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划 是一个重要的计划层次。 MPS是描述企业生产什么、生产多少以及什么时段 完成的生产计划。
A (LT=2) B C D
E
(LT=6)
(LT=5)
(LT=8) (LT=16)
括号内是生产或采购 子物料所需要的提前 期
累计提前期是26周(A+D+E =2+8+16=26)，因此，计划展望期最 短不能小于26周，否则原料E就不能及时订购，也就不能履行 按时送货的承诺。
时段，对应的英文是time bucket，表示时间持续的一个 长度单位。 时区和时界：时界对应的英文是time fence，也被翻译为 时间栏、时间警戒线。时界表示时间界限，是一个时刻点， 是MPS中的计划参考点。
2.需求部分—MPS的依据 A 、需求预测可以是来自生产规划的生产预测， 也可以是市场预测。 生产预测是某产品族的生产规划量中预期分配到 该项产品的部分，生产预测计算通常使用计划物 料清单来分解生产规划
第6章 目标规划
例 5 ．一工艺品厂商手工生产某两种工艺品 A 、B ，已知生产一件产 品A需要耗费人力2工时，生产一件产品B需要耗费人力3工时。A、 B产品的单位利润分别为250元和125元。为了最大效率地利用人 力资源，确定生产的首要任务是保证人员高负荷生产，要求每周
总耗费人力资源不能低于600工时，但也不能超过680工时的极限；
例4．一位投资商有一笔资金准备购买股票。资金总额为90000元，目前可 选的股票有A和B两种（可以同时投资于两种股票）。其价格以及年收益
率和风险系数如表1：
股票
A B
价格（元）
20 50
年收益（元）／年
3 4
风险系数
0.5 0.2
从上表可知，A股票的收益率为（3／20）×100％＝15％，股票B
的收益率为4／50×100％＝8％，A的收益率比B大，但同时A的风险也 比B大。这也符合高风险高收益的规律。 试求一种投资方案，使1）一年的总投资风险不高于700，2）投资 收益不低于10000元。
例2 在例1的基础上，若还知道产品的售价分别为320元/件， 180元/件，400元/件。
1）企业应如何安排计划，使产值与利润都尽可能高。 2）若认为利润是产值重要性的2倍，应如何决策。
例3 工厂生产甲、乙两种产品。由A、B两组人员生产。A组人 员熟练工人比较多，工作效率高。有关资料如下表。
产品甲
目标规划
例1 某企业在计划期内计划生产甲、乙、丙三种产品。这些 产品分别需要在设备A、B上加工，需要消耗材料C、D。已 知条件如下表。假定市场需求无限制，企业决策者应如何安 排生产计划，使企业在计划期内总利润最大。
甲 设备A 3
乙 1
丙 2
现有资源
设备B 2
精选第6章主生产计划
6.1.3 MPS编制原则
MPS中不能有超越可用物料和可用能力的项目， MPS应遵循的6项原则：
● 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目 数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产 品结构不同的层次进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品(或部件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 ● 独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目, 这些产品可分解成可识别 的零件或组件。而不是一些项目组或计划清单项目。 ● 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。 如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目 对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含 有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括 那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。 对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
6.1.4 主生产计划的对象
MPS的计划对象主要是指把生产规划中的产品系列分解为 每一种产品或最终项目(End Item)，所谓“最终项目”通常是 独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存 在。
主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟 物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零 件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。
专项生产ETO (Engineer-ToOrder)
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
第6章 - 第6章 主生产计划(MPS)
2
开始
．
编
收集整理需求数据
制
MPS
确定展望期和计划周期 并划分时区
的
计算毛需求
基
本
计算净需求
步
净需求＞0？
骤
否
是
产生MPS计划
进入下一个计划周期
否
展望期结束？
是
结束
6．4 主生产计划的计算
1．毛需求量 （Gross Requirement）
在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目 所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。 ➢ 在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值， 此时毛需求量为客户订单数量。 ➢ 在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此 时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。 ➢ 在预测时区内，毛需求量为预测值。
第6章 主生产计划（MPS）
学习要点 1．MPS基本概念及内容； 2．MPS作用与意义； 3．MPS的基本原理包括MPS的对象、策略和编制原则； 4．MPS中的时间概念术语； 5．MPS编制的基本步骤； 6．MPS中的计算； 7．MPS编制案例。
6．1 MPS概述 6．2 MPS基本原理
6．2．1 MPS编制原则 6．2．2 主生产计划的对象 6．2．3 MPS的策略 6．2．4 确定MPS需求数据 6．3 编制MPS初步计划 6．3．1 编制MPS计划的相关术语 6．3．2 编制MPS计划的基本步骤 6．4 主生产计划的计算 6．5 编制粗能力计划 6．6 MPS报表 6．7 评估MPS 6．9 MPS实施与控制 6．10 MPS编制案例 6．11 习题六
(3) 推算净需求。 当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0 当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值
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• 转包
• 使用非全日制雇员
需求选择策略
• 影响需求
• 延迟交货
• 不同季节的产品或服务混合生产
三、综合生产计划的编制
制订综合生产计划的步骤
四、服务业中的综合运作计划
纯服务不能使用改变库存的策略
服务需求难以预计
服务业的服务能力难以评估
服务业的劳动力柔性比制造业大，一个 人往往能够从事多种多样的服务
第六章
生 产 计 划
第一节 需 求 预 测
第二节 综合生产计划 第三节 主生产计划
第一节 需求预测
需求预测与生产计划
定性预测方法
定量预测方法 预测误差估计
一、需求预测与生产计划
生 产 运 作 计 划 系 统
需求预测与生产运作计划系统的关系
预测 层次 评审 周期 计划层次 经营计划 参加人员 高层管理者、部门 经理 预测 精度 粗
续前表
产值 指标 商品
产值
含义
企业在计划期内出产的可供销售的产品或劳务价
值，一般按现行价格计算，是编制成本计划、销 售计划和利润计划的重要依据
总产值
以货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总 量，反映一定时期企业总的生产规模和水平，可
用于计算企业生产发展速度及劳动生产率
净产值 企业在计划期内新创造的价值，是企业对GDP的 贡献，一般按现行价格计算
第三节 主生产计划
综合生产计划、总进度计划于主生产计
划的关系
主生产计划的编制
一、综合生产计划、总进度计划于主 生产计划的关系
综合生产计划的结果是形成企业各产品系列的 生产时间安排。
分解综合计划的结果是生成总进度计划 （master schedule）（也称为时间进度总表）
主生产计划（master production schedule， MPS）是根据总进度计划的需求量与时间的要 求，为具体各项产品的生产数量与时间做安排
见例6.6
（四）保持主生产计划的相对稳定性
1. 冻结期。在此阶段订单（需求）不可以再改变， 因为关键零部件已经订购、生产并开始安装了。 2. 稳固期。在此阶段零部件还没有进入装配阶段， 订单可以在特殊情况下进行更改，但是更改必 须取得高层经理的批准。 3. 充满期。在此阶段预测需求已经被订单完全占 用了（替代了），不能再接受新的订单，但现 有的订单可以做出修改。 4. 开放期。在此阶段，可以承诺新的订单。
滚动式计划模式
综合生产计划涉及的相关成本 基本生产成本
与生产率变化相关的成本
转包成本 库存成本 延期交货成本
三种基本的计划思路
需求追逐策略 劳动力稳定策略
生产均衡策略
生产能力选择策略
• 改变库存水平 • 通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量 • 通过超时或减时工作来改变产出率
y b x a n
四、预测误差的评价
预测模型最好的是无偏模型，即应用该模型时， 正、负误差出现的概率大致相等。
平均绝对偏差 MAD
n
A F
i 1 i
i
n
第二节 综合生产计划
综合生产计划的指标
生产计划 指标 含义
产品品种 企业在计划期内生产的产品品名和品种数，反映企 指标 业在产品品种方面满足市场和消费者需要的程度 产品质量 企业在计划期内产品质量应当达到的标准，反映了 指标 企业生产的产品能够满足用户使用要求的程度，也 反映了企业的生产技术水平和组织管理水平 产品产量 企业在计划期内出产的符合质量标准的产品数量， 指标 通常采用实物单位或假定实物单位计量，是企业进 行产、供、销平衡，计算实物劳动生产率，计算产 值、原材料消耗、成本和利润等指标的基础，是企 业组织日常生产活动的重要依据
i t n
n
2、指数平滑法 Ft= Ft-1+α（At-1−Ft-1）
3．时间序列分解模型
（1）利用长期趋势模型求得长期趋势估计值；
（2）假设乘法模型是适用的，将长期趋势估计值与相应的季
节系数的相乘就得到预测值。
4．因果模型（一元线性回归预测法）
yc=a+bx
b n( xy ) ( x)( y ) n( x 2 ) ( x ) 2
二、主生产计划的编制
（一）主生产计划的计划对象
（二）主生产计划的输入数据
期初存货，即上一期的实际存货持有量；
计划期内的各期预测需求；
顾客订单，即已经承诺给顾客的产品或服务 数量。
（三）主生产计划的编制步骤
1.计算计划持有存货 本期计划持有存货=上周存货−max（本期预测 需求量，本期顾客订单量） 2.确定各期主生产计划的产量和时间 本期计划持有存货=本期MPS量+上周存货−max （本期预测需求量，本期顾客订单量） 3.确定可承诺存货量（未授权预测 每周
综合生产 计划 主生产计划
生产经理、销售经 理
生产计划员、销售 人员、车间主管
较细
细
预测方法分类
二、定性预测方法（略）
了解每种方法的适用情况 了解每种方法的优点 了解每种方法的局限性
三、定量预测方法
1．移动平均法
Ft ( Ai ) / n