项目管理成功及失败经典案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。
成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。
本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。
案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。
这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。
项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。
在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。
在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。
在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。
在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。
最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。
本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。
多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。
案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。
项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。
项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。
项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。
在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。
在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。
项目管理失败与成功案例
案例二：未进行充分风险管理导致项目失败
总结词
充分的风险管理是项目成功的关键之一。如果未进行充分的风险管理，项目容易出现各种风险问题，如技术风险 、人员风险、进度风险等，这些问题可能导致项目失败。
详细描述
在一个工程项目中，由于没有进行充分的风险管理，导致工程进度严重滞后。在项目初期，没有对工程中可能出 现的风险进行充分的识别、评估和应对，导致在施工过程中出现了多种意外情况，如工程设计变更、施工材料短 缺、施工设备故障等，这些问题导致了工期的延误和成本的增加，最终导致项目失败。
项目风险管理
总结词
项目风险管理是项目管理中至关重要的环节，有效的 风险管理可以降低项目风险对项目的影响。
详细描述
项目风险管理包括风险识别、评估、应对和监控等环 节。为了实现有效的风险管理，需要建立完善的风险 管理体系，制定针对性的风险应对措施，并加强沟通 和协作，及时响应和处理风险事件。
THANKS
在一个软件开发项目中，由于开发团队成员之间缺乏 有效的沟通，导致开发进度比预期慢了很多。开发团 队成员之间没有建立有效的沟通机制，缺乏沟通规范 和标准，导致信息传递不及时、不准确，影响了开发 进度和质量。同时，与客户的沟通也存在障碍，客户 的需求和反馈没有得到及时有效的处理，最终导致项 目延期，客户满意度下降。
03
时调整应对策略，确保项目的顺利进行。
04
项目管理的挑战与解决方 案
项目延期
总结词
项目延期是常见的项目管理挑战，往往导致项目无法按时完成，影响项目质量 。
详细描述
项目延期的原因有很多，如项目计划不周、资源不足、沟通不畅等。为了解决 这一问题，可以采取以下措施：加强项目计划制定和执行能力，合理分配资源 ，加强团队沟通和协作，及时发现和解决问题。
项目管理失败与成功案例ppt
高效的团队与协调管理
高效协作
成功的项目团队通常具有高效协作的能力，团队成员能够明确自己的角色和 职责，并在项目执行过程中保持良好的沟通和合作。
协调管理
项目管理者需要在整个项目周期内保持与各方面的协调与沟通，以确保项目 进度顺利、资源得到合理利用，并能够及时解决潜在的问题和风险。
05
项目管理失败的教训与对策
制定合理的沟通计划和时间表
明确沟通的时间、地点和方式，确保所有相关 人员都能够及时获取信息并保持同步。
提高团队成员的沟通意识和能力
通过培训和指导，让团队成员掌握有效的沟通 技巧和表达方式，提高沟通效果。
3
建立多渠道沟通平台
利用现代通讯技术，如视频会议、在线协作工 具等，搭建多渠道沟通平台，方便团队成员之 间进行实时交流。
案例三：高效沟通与协调保障项目成功
多种沟通方式
高效的项目管理需要采取多种沟通方式，如面对面交流、电话、电子邮件和即时通讯工具 等。根据实际情况选择合适的沟通方式，确保信息的及时传递和理解。
沟通计划
为了保障沟通的高效性，需要制定详细的沟通计划，包括沟通时间、地点、参与人员和议 程等。同时，要确保沟通的连续性和针对性，及时解决问题和调整计划。
有效的资源分配
为了确保项目的成功，需要合理地分配人力、物力和财力等资源。根据项目需求，选择适 合的人员担任合适的角色，充分利用现有资源，实现项目目标。
风险管理
在项目实施过程中，可能会遇到各种风险和挑战。成功的项目团队能够及时识别潜在风险 ，并制定相应的应对措施，减小潜在的不利影响。
案例二：优秀的团队管理实现项目成功
每个人都能够全身心地投入到项目中。
02
建立有效的沟通机制
保持团队内部及时、准确的沟通，通过定期会议、电子邮件、即时通
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理作为一种重要的管理方法，被广泛应用于各个行业和领域。
在实施过程中，有许多成功的案例可以进行分享和学习。
本文将分享几个项目管理的成功案例，以便读者能够了解到项目管理的重要性以及一些有效的实施策略。
案例一：建设项目管理某地政府决定在当地开展一项新的城市建设项目，目标是改善城市基础设施和促进经济发展。
为了确保项目的顺利进行，他们决定引入项目管理的理念和方法。
他们组建了一支专业的项目管理团队，通过制定详细的项目计划和目标，明确每个阶段的工作内容和时间节点。
在项目实施过程中，项目管理团队及时进行了风险评估和管理，确保项目能够按照计划进行。
他们还与各个相关部门和利益相关方进行了有效的沟通和协作，解决了许多困难和问题。
最终，该建设项目顺利完成，并取得了显著的成效。
这个案例表明，项目管理可以帮助实施复杂的建设项目，并提高项目的成功率。
案例二：IT项目管理某公司决定开发一款新的软件产品，以满足市场的需求。
为了确保项目能够按时完成并达到客户的期望，他们采用了项目管理的方法。
首先，他们进行了详细的需求分析，并根据客户的要求制定了项目计划和开发周期。
然后，他们组建了一支专业的软件开发团队，并严格按照项目计划进行工作。
在项目实施过程中，项目管理团队注重团队成员之间的协作和沟通，及时解决了许多技术和需求上的问题。
他们还定期组织项目评审和测试，以确保产品质量和功能的完整性。
最终，该软件产品成功上市，并受到了市场的好评。
这个案例表明，项目管理可以帮助企业顺利完成复杂的IT开发项目，并提高产品的质量和竞争力。
案例三：市场推广项目管理某公司决定推出一款新产品，并通过有效的市场推广实施销售。
为了确保市场推广项目能够取得良好的效果，他们引入了项目管理的方法。
他们组建了一支市场推广团队，并制定了详细的市场推广计划和目标。
根据不同的市场需求，他们采取了多种推广策略，包括广告宣传、促销活动等。
在项目实施过程中，市场推广团队注重与销售团队的密切合作，提供了定期的市场情报和数据支持。
项目管理失败与成功案例
快速迭代：每个开发周期都进行及时反馈和调整，使项 目更加完善。
项目管理方法：采用敏捷开发方法，注重客户需求和测 试验证，分阶段交付成果。
跨部门协作：项目团队与业务部门紧密合作，确保开发 出满足客户需求的应用。
严格质量控制：通过自动化测试和定期审查，确保应用 的质量符合标准。
案例二
项目背景：某互联网公司要开发一款智能家居控 制系统，为用户提供便捷的生活体验。
激励机制：企业为项目团队提供了一定的奖励和激励， 提高了团队成员的积极性和凝聚力。
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20ontents
目录
• 失败案例 • 成功案例
01
失败案例
案例一：火星气候轨道器
总结词
沟通不畅，需求不明确，设计缺陷
详细描述
1999年，NASA的火星气候轨道器在执行任务时失联，原因是承包商使用了 错误的单位转换，导致飞船受到的引力不足以维持轨道。这一事故主要源于 沟通不畅，需求不明确，以及设计缺陷等问题。
案例三
项目背景：某企业要完成一项关键技术攻关，以提升产 品竞争力和市场占有率。
项目成功因素
有效风险管理：项目团队提前识别出可能的风险点，并 制定相应的应对措施。
项目管理方法：采用网络图计划技术，明确任务分工和 时间节点，加强风险管理。
紧密协作：项目团队成员之间保持良好的沟通与协作， 共同应对技术难题。
项目管理方法：采用瀑布模型开发方法，注重 阶段性成果评审和质量控制。
项目成功因素
明确目标：项目团队在开始前制定了清晰的开 发目标，确保项目不偏离方向。
合理资源分配：针对关键技术难题，公司调动 了专业团队和资源进行攻关，加速了项目进展 。
持续改进：项目团队不断优化设计方案，提高 系统的稳定性和性能表现。
项目管理成功及失败经典案例
项目管理成功及失败经典案例第一篇：项目管理成功及失败经典案例成功的项目管理案例：古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。
背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。
这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。
孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。
项目成功与失败案例分析与总结
项目成功与失败案例分析与总结项目管理是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到资源的调配、目标的设定和风险的控制等方面。
在实施项目过程中，有些项目能够取得较好的成果，而另一些项目则以失败告终。
本文将从成功和失败的角度，分析几个项目案例，并总结其中的经验教训。
一、项目成功案例分析1. 苹果公司的iPhone项目苹果公司的iPhone项目是一个典型的项目成功案例。
在2007年发布之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司占据。
然而，苹果公司凭借其创新的设计理念和出色的用户体验，成功地打造了一款革命性的智能手机。
iPhone的成功源于苹果公司对市场需求的准确把握和对产品质量的严格把控。
此外，苹果公司在推广和营销方面也下了很大的功夫，通过与运营商的合作，让iPhone迅速进入全球市场。
2. 丰田汽车的生产管理项目丰田汽车的生产管理项目是另一个成功的项目案例。
丰田汽车通过引入精益生产和供应链管理等先进的管理理念，实现了生产效率的大幅提升。
丰田汽车的成功得益于其对质量的高度重视和对员工的培训和激励。
通过不断改进生产流程和减少浪费，丰田汽车成功地实现了高质量和低成本的生产。
二、项目失败案例分析1. 惠普公司的TouchPad项目惠普公司的TouchPad项目是一个典型的项目失败案例。
TouchPad是惠普公司推出的一款平板电脑，但在市场上销售不佳，最终被惠普公司宣布停产。
TouchPad的失败主要源于惠普公司在产品定位和市场营销方面的失误。
惠普公司没有准确把握消费者对平板电脑的需求，而且在推广和营销上也没有做好充分准备。
2. 诺基亚公司的智能手机项目诺基亚公司的智能手机项目是另一个项目失败的案例。
诺基亚公司曾经是手机市场的领导者，但由于对智能手机市场的判断错误和对竞争对手的低估，诺基亚公司逐渐失去了市场份额。
此外，诺基亚公司在产品设计和用户体验方面也存在一些问题，没有及时跟上市场的变化。
三、成功与失败案例的总结从以上案例中可以看出，项目成功与失败的关键在于对市场需求的准确把握和对产品质量的严格把控。
项目管理失败与成功案例
公司 选择
供选择公司 国外： SAP、Symix等 国内：浪潮通软、利玛等
选择过程： （1）开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元： 软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP 的预算只有500万元人民币。ERP软件用不起。 （2）在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国 内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能 相差不大。
项目管理失败与成功案例
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许继集团：在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以
电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控
股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之
一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8
成功 经验
联想ERP导入经验
1．真正的“一把手工程”三个方面：
（1）出了问题追究各级一把手的责任；
（2）项目组每一位负责人都有责任；
（3）领导主持实施的全公过司程
2.业务部门主导:
选择
联想当初把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。IT人员无
法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推
Symix在设计软件的时候没有考虑到这一突然而来的变化，忽视了软 件开发过程中咨询过程的重要性。没有针对自己软件提出一些不合理 性。
“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。决策层花了500万说明 其有决心。但是在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给 信息中心。信息中心无权调配其他部门，导致该部门没有指挥权。
成功 经验
联想ERP（1998.11-200.01）成功标志
采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好： 实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天； 加班人次从70降到了7；
项目管理失败与成功案例
成功结果
快速响应市场变化 通过敏捷开发方法，项目团队能 够快速响应市场变化和用户需求 ，不断优化产品功能和用户体验 。
市场份额增长 通过灵活的项目管理方式，公司 成功推出了一款受欢迎的社交应 用，并实现了市场份额的增长。
提高产品质量
跨部门协作和灵活调整资源使得 项目团队能够更好地协作和沟通 ，从而提高产品质量和开发效率 。
02
失败案例二：不切实际的预期
项目背景
• 某公司启动了一个新项目，目标是开发一款具有创新功能的产品，以在市场上取得突破。该项目得到了公司高层的大力支 持，并组建了一个由多个部门参与的跨职能团队。
问题及原因分析
1. 不切实际的预期
项目团队在开始项目时，对项目的成功寄予了过 高的期望。他们认为只要开发出创新功能，产品 就能在市场上大卖。这种预期没有基于市场调研 和用户需求分析，过于乐观。
项目管理失败与成功案例
汇报人： 日期:
目录
• 失败案例一：缺乏有效沟通 • 失败案例二：不切实际的预期 • 失败案例三：不充分的项目管
理 • 成功案例一：有效的团队建设 • 成功案例二：明智的决策制定 • 成功案例三：灵活的项目管理
01
失败案例一：缺乏效沟通
项目背景
• 一个软件开发项目，由于团队成员之间缺乏有效的沟通，导致 项目进度缓慢，出现了许多意料之外的问题。项目团队成员包 括开发人员、测试人员、产品经理等，他们在不同的阶段和时 间点需要与不同的成员进行沟通。
团队成员进行深入的市 场调研和分析，了解客 户需求和竞争对手情况 。
02
通过多次讨论和交流， 团队成员达成共识，明 确产品方向和目标市场 。
03
制定详细的项目计划和 时间表，明确各阶段的 任务和目标。
工程项目失败案例及其原因
工程项目失败案例及其原因一、瑞士阿尔卑斯山隧道工程瑞士阿尔卑斯山隧道工程是一项连接瑞士和意大利的隧道工程，该项目的失败原因主要有以下几点：1. 设计不合理：在设计阶段，工程师未考虑到地下水位较高的问题，导致隧道在施工过程中频繁发生水灾，增加了施工难度和成本。
2. 施工技术不足：由于施工方对地质条件和复杂的岩层结构了解不足，导致在施工过程中频繁出现塌方和岩石爆破等事故，严重影响了工程进度。
3. 资金问题：由于工程规模巨大，所需资金庞大，施工方未能及时筹措到足够的资金，导致项目中断和停工，最终导致项目失败。
4. 管理不善：在项目管理方面存在诸多问题，包括施工进度控制不严、施工人员素质低下、沟通协调不畅等，这些问题都严重影响了项目的顺利进行。
二、泰坦尼克号船舶工程泰坦尼克号船舶工程是一项建造豪华邮轮的工程，该项目的失败原因主要有以下几点：1. 设计缺陷：泰坦尼克号在设计上存在一些缺陷，包括船体结构不坚固、救生设备不足等，这些缺陷在事故发生时起到了推波助澜的作用。
2. 施工失误：在建造过程中，施工方未能严格按照设计要求进行施工，导致船体强度不达标，无法承受冰山碰撞的冲击。
3. 管理混乱：在项目管理方面存在严重的混乱，包括施工进度控制不善、人员安全意识淡漠等，这些问题最终导致了事故的发生。
4. 缺乏灵活应变能力：在事故发生后，船上的救生设备和应急预案未能及时展开，导致救援工作不及时，增加了伤亡人数。
三、北京国家体育场（鸟巢）工程北京国家体育场（鸟巢）工程是一项举办奥运会的工程，该项目的失败原因主要有以下几点：1. 预算超支：在工程建设过程中，项目的预算出现了严重超支，导致后续工程无法按计划进行，最终影响了工程的完成。
2. 工期延误：由于设计方案的多次修改和施工方的进度控制不善，导致工程的进度延误，无法按时完成。
3. 施工质量不达标：在施工过程中，存在一些质量问题，包括材料使用不当、施工工艺不规范等，这些问题影响了工程的质量和使用效果。
项目管理失败与成功案例
资源调整
03
根据项目进展情况，及时调整资源分配，以确保项目顺利进行
。
加强沟通协作以提升团队效率
建立有效的沟通机制
建立定期的项目会议、团队讨论和汇报等沟通机制，确保信息畅 通。
加强团队协作
鼓励团队成员之间的协作，共同解决问题，提高工作效率。
促进跨部门合作
加强与其他部门的沟通与合作，确保项目顺利推进。
03
失败与成功案例对比分析
目标设定与执行差异
失败案例
目标设定过于理想化，缺乏实际可行性；目标执行过程中缺乏灵活性，无法应对突发情 况。
成功案例
目标设定明确、具体，具有可衡量性；目标执行过程中能够根据实际情况调整策略，确 保项目顺利进行。
资源分配与利用效率对比
失败案例
资源分配不合理，部分关键资源未得到充分 保障；资源利用效率低下，存在浪费现象。
针对已识别的风险和问题，未采取有效的应对措施，导致风险扩大或问题恶化。
项目延期或超预算
项目进度延误
由于各种原因导致项目进度延误，无法按时完成项目目标。
项目成本超支
由于资源分配不合理、风险管理不足等原因导致项目成本超 支，无法按计划完成项目。
02
项目管理成功案例
明确项目目标与范围
明确项目目标
项目团队在项目开始时即明确项目目 标，确保所有成员对项目期望结果有 共同理解。
定义项目范围
详细定义项目范围，包括功能需求、 时间表、预算等，确保项目团队在实 施过程中不偏离目标。
合理分配资源
人力资源分配
根据项目需求合理分配人力资源，包括项目经理、开发人员、测试人员等，确保各环节工作顺利进行 。
物资与设备资源
确保项目所需物资和设备资源充足且质量可靠，以满足项目实施过程中的需求。
列举国内外重大工程建设项目成功和失败的例子
列举国内外重大工程建设项目成功和失败的例子国内外重大工程建设项目成功和失败的例子是许多，以下是一些生动、全面、有指导意义的案例。
成功案例：1. 中国长江三峡工程：长江三峡工程是世界上最大的水利工程之一，被誉为世界奇迹。
该工程解决了长江流域的防洪、发电和航运问题，也促进了当地经济发展。
2. 美国华盛顿纽约高铁：该高铁项目成功地缩短了华盛顿与纽约之间的旅行时间，提高了交通效率，为经济发展和人员流动带来了便利。
3. 德国汉诺威机场：汉诺威机场是欧洲最现代化的机场之一，其设计和建设在航空运输业中享有盛誉。
该工程提供了良好的航空服务，成为经济增长和旅游业发展的引擎。
失败案例：1. 加拿大蒙特利尔奥运会体育场：该体育场属于加拿大蒙特利尔奥运会的建设项目，然而在完成工程后不久，该体育场的屋顶因设计缺陷而坍塌。
这个失败案例揭示了工程设计和施工过程中的严重问题。
2. 中国上海世博会英国馆：上海世博会英国馆原计划作为标志性建筑，但在建设过程中遭遇了多种问题，最终导致无法按时完工。
这个失败案例表明了规划和管理不善会对项目的成功产生负面影响。
3. 南非百年班图高铁：百年班图高铁计划是南非一项雄心勃勃的工程，旨在改善交通和促进经济发展。
然而，由于资金不足和政府管理不善，该工程陷入困境，最终被放弃。
这个失败案例提醒我们，在进行重大工程建设时，政府和相关各方的合作和有效管理是至关重要的。
通过对这些案例的分析，我们可以得出一些指导意义：1. 充分的规划和设计是确保工程成功的关键，必须考虑到所有潜在的问题和风险。
2. 资金的充足和有效管理是工程建设成功的前提条件，必须确保资金的合理分配和使用。
3. 政府的有效管理和监督对于工程项目的顺利进行至关重要，必须建立健全的管理机制和监督体系。
4. 合作和沟通是保证工程成功的重要因素，各方应加强合作，共同解决问题。
总之，成功和失败的案例都为我们提供了宝贵的经验教训，我们应该吸取其中的教训，努力在工程建设中取得更好的成果。
工程项目管理失败案例
工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。
11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。
而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。
层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。
湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。
而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。
|在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。
今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。
在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。
安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。
工班里的工人多数为承包者老乡。
在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。
一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。
有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。
例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为万元，原施工计划在2009年9月完成。
中标方承诺的工期是706天，中标时间为2007年7月。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
项目管理失败与成功案例
软件公司：Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从 事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软 件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药 业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念 已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国 的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep， 将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
公司 选择
成功 经验
联想ERP导入经验 3.培训、培训、再培训： 大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须 将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统 配置才是最合理的。
公司 选择
4.有话好好说： 联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项 目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。
成功 经验
联想ERP导入经验 1．真正的“一把手工程”三个方面： （1）出了问题追究各级一把手的责任； （2）项目组每一位负责人都有责任； （3）领导主持实施的全过程 2.业务部门主导: 联想当初把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。IT人员无 法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推 进的主导力量。业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、 有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
项目管理失败与成功案例
案例二：明确的目标和计划
• 在一个市政建设项目中，项目团队在项目开始之前制定了明确的目标和详细的计 划。他们充分考虑了资源、时间和风险等方面的因素，并采取相应的措施来应对 可能出现的问题。
• 原因分析
原因分析
• 项目团队制定了明确的目标和计划 • 充分考虑了项目中可能出现的风险和问题 • 建立了有效的监控和控制机制 • ... • （继续编写剩余章节内容并添加感适合的配图）
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2. 失败案例
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2. 失败案例
• 案例一：时间规划不合理 • 案例二：缺乏有效沟通与合作
案例一：时间规划不合理
• 在某个软件开发项目中，项目经理在制定项目计划时未充分考虑到开发人员需要 的实际时间，并过于乐观地给出了紧凑的时间表。结果导致开发人员在短时间内 无法完成预期的工作量，进而推迟了整个项目的交付时间。
• 原因分析 缺乏充分了解工作量的调研和评估 忽视了团队成员的实际情况和工作能力 过于乐观地估计了工作时间
案例二：缺乏有效沟通与合作
• 在一个跨部门合作的新产品开发项目中，项目团队成员来自技术、市场、销售等 多个部门。然而，他们之间缺乏有效的沟通和合作，导致项目无法顺利进行。
• 原因分析 缺乏明确的沟通渠道和沟通策略 忽视了跨部门合作带来的挑战 没有建立有效的团队合作机制
项目管理失败与成功 案例案例 • 3. 成功案例
0 1. 介绍 1
1. 介绍
• 项目管理是组织和管理资源以实现 特定目标的方法和实践。在实际的 项目中，我们经常会遇到成功的案 例，同时也会有一些失败的案例。 本文将介绍一些项目管理中的成功 与失败案例，并探讨各自背后的原 因。
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3. 成功案例
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3. 成功案例
工程项目管理失败的例子
案例：某城市地铁一号线工程一、项目背景某城市地铁一号线工程是我国某一线城市重点交通基础设施项目，总投资约300亿元人民币。
该工程于2010年9月正式开工建设，预计2015年6月完工。
工程线路全长约50公里，共设车站32座，连接了城市中心区、商务区、居住区等多个区域。
二、项目失败情况1. 进度延误原计划2015年6月完工的地铁一号线工程，实际完成时间推迟至2017年6月。
工程延误导致大量投资成本增加，同时也影响了市民的出行。
2. 质量问题地铁一号线在建设过程中出现了大量质量问题，如轨道不平顺、信号系统不稳定、车站装修质量差等。
这些问题给市民出行带来了不便，甚至影响了城市形象。
3. 成本超支地铁一号线工程实际总投资超过预算50亿元，超支严重。
这主要由于工程延误、质量问题以及材料价格上涨等因素导致。
4. 社会影响地铁一号线工程延误和质量问题引发了市民的强烈不满，一些网民甚至在网上发起抵制地铁出行的活动。
此外，工程延误还导致周边房价上涨，增加了市民的生活成本。
三、失败原因分析1. 项目前期规划不足在项目前期，对地铁一号线工程的技术、经济、社会等方面缺乏全面、深入的分析，导致项目可行性研究不充分。
此外，对工程周边环境影响评估不足，未充分考虑地下管线保护、文物保护等因素。
2. 管理体制不完善地铁一号线工程涉及多个部门，包括规划、建设、交通、环保等。
然而，在实际管理过程中，各部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致项目推进缓慢。
此外，项目管理体制不完善，责任划分不明确，使得问题难以得到及时解决。
3. 施工单位管理水平低下施工单位在地铁一号线工程中存在管理水平低下的问题，如施工质量不达标、进度拖延等。
这主要是由于施工单位对项目管理重视程度不够，缺乏专业人才和技术支持。
4. 监督机制不健全地铁一号线工程在建设过程中，相关部门的监督力度不够，导致质量问题无法得到及时发现和解决。
此外，缺乏有效的监督手段和考核机制，使得施工单位在工程中存在违规操作的现象。
工程项目管理失败案例
工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。
11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。
而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。
层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。
湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。
而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。
在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。
今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。
在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。
安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。
工班里的工人多数为承包者老乡。
在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。
一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。
有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。
例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为30621.4188万元，原施工计划在2009年9月完成。
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成功的项目管理案例：
古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。
背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。
这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，
还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。
孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。
西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
失败的项目管理案例：
北京的项目经理小黄,最近给我们发了一个案例。
他手上有一个项目现在正按部就班地向前推进着。
财务部有一个小刘和他们项目组的一个成员张工关系比较好。
有一天在吃饭的时候，这个小刘那就给张工说：你们今后还是多和王副总经理沟通一下你们项目的进展。
这样对你们的项目有好处。
可是张工认为：我们的项目又不归王付总经理管，给他多汇报做什么?就没把这件事儿放在心上。
当然他也就没有把这个事情呢跟项目经理小黄说。
结果，上个月当项目按计划需要资金购买一套设备的时候，公司财务经理说：目前公司的账上非常紧张。
王付总经理刚刚上了一个新的项目，那边占用资金非常大。
结果小黄他们的项目就处于一个停顿的状态。
这个案例很有是意思的是项目经理小黄全程都按照项目管理的标准流程走的。
其中，项目干系人的分析也是重点做了相关分析。
那问题到底出在什么地方呢?
我们通过电话沟通后，认为主要问题是在以下两个方面：
1、项目干系人需要动态管理
我们都知道：项目干系人(stakeholders)包括直接和项目关联的人，另外还包括其权益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织;也可以把他们称作项目的利害关系者。
除了直接和项目相关的当事人外，项目干系人还可能包括间接的、潜在的和未来和项目有关系的人。
在小黄的这个案例里，公司的王付总经理本来不是他项目的重要干系人。
但是随着时间的推移，当王付总的项目的起来后要大量占用公司的资金时，王付总就成了小黄项目的重要项目干系人了。
因为他的动作直接影响了项目的发展。
重要的经验教训就是：作为项目经理小黄，不能仅仅把眼光放在自己的项目里，还应该保持和公司上级的沟通，这样才能及时发现公司战略层面的调整，及时发现是否会影响到自己的项目。
在实际工作中，很多项目并非是自己做死的，由于战略调整而波及项目的案例比比皆是。
所以，动态地分析项目干系人是非常重要的，项目的不同阶段有不同的项目干系人。
项目干系人的名单在某种程度，在项目团队里应该是公开的，这样他们的需要才能被整个项目团队重视。
在这个案例中，如果小黄已经把王付总放入重要的项目干系人目录，而张工也知道这个目录，情况就会有很大的不同。
2、项目内部沟通的顺畅性项目管理者联盟
项目组成员张工实际上已经从财务部得到了一个风险的预告，由于张工的职位和看问题的角度关系，并没有引起他的注意。
但是张工没有把这么重要的一个信息顺畅地反映到到项目经理小黄那里，每周的项目例会里增加风险的评估，哪怕是5-10分钟的时间也是非常有必要的。
这就说明内部的沟通存在一定的问题。