模块一：组织管理的发展战略
人力资源6大模块之组织发展OD：OD理论(1)组织发展的10大理论依据
工作集体
基本假设集体
工作集体是集体职能的一面，是要实现集 体应该去做的、即将到来的工作。工作集体了解它 的目的，或在开始的时候就知道它的首要工作是明 确要实现的目标，清楚或很快就会弄清楚集体的角 色和责任，也清楚要完成工作需要的时间、程序和 过程。
但集体不可能这么理性，因为总有另外一 个集体同时存在——基本假设集体。一个类似的例 子：在汽车刚刚出现的时候，许多人做出了一个基 本假设，认为没有什么工具能比马跑得快，这些人 也是这么做的。问题在于，他们按照自己的信念来 行动，好像自己的信念就一定是真的，是必然的。
最佳办法：参与式管理 ——利克特
利克特以两个概念而知名：管理的联接针 理论（link pin notion of management）和管理风 格理论（four-system model of organization）。他 还因为不考虑任何组织形态，一味地支持管理者采 取参与式的管理而知名。
人力资源6大模块之组织发展OD： OD理论（1）组织发展的10大理论依据
OD组织发展学习之旅1：OD工具共创会的基本介绍 OD组织发展学习之旅2：OD工具共创会的底层逻辑 OD组织发展学习之旅3：OD工具商业模式共创会 OD组织发展学习之旅4：OD工具战略落地共创会 OD组织发展学习之旅5：OD工具大五共创会 OD组织发展学习之旅6：OD工具团队管理有效性共创会 OD组织发展学习之旅7：OD工具职责共创会 OD组织发展学习之旅8：OD工具产品思维做学习发展共创会 OD组织发展学习之旅9：OD工具胜任力建模共创会 OD组织发展学习之旅10：OD工具人才盘点和学习地图共创会 OD组织发展学习之旅11：OD工具18个实操工具共创会 OD组织发展学习之旅12：OD工具创新的工具U型理论 OD组织发展学习之旅13：OD的修炼工具U型理论 OD组织发展学习之旅14：OD整体介绍 OD组织发展学习之旅15：领导行为在OD组织发展中的作用 OD组织发展学习之旅16：绩效在OD组织发展中的作用 OD组织发展学习之旅17：企业文化在OD组织发展中的战略地位与作用分析 OD组织发展学习之旅18：OD组织发展概要 OD组织发展学习之旅19：别告诉我你懂OD组织发展 OD组织发展学习之旅20：OD组织发展与变革 OD组织发展学习之旅21：OD组织发展与组织设计 OD组织发展学习之旅22：基于OD组织发展的人才培养体系 OD组织发展学习之旅23：OD运行基础六定之定岗 OD组织发展学习之旅24：OD运行基础六定之定责 OD组织发展学习之旅25：OD运行基础六定之定编 OD组织发展学习之旅26：OD运行基础六定之定员 OD组织发展学习之旅27：OD运行基础六定之定额 OD组织发展学习之旅28：OD运行基础六定之定薪 OD组织发展学习之旅29：公司矩阵式组织架构解读 OD组织发展学习之旅30：矩阵式组织的特点以及优缺点 …………………………..
人力资源管理的6大模块
模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系
3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈
模块四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势 2、人力资源管理的发令及环 境； 3、人力资源规划 4、工作分析 5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工 绩效评估 8、提高生产力方案
◆招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。
◆人员调配措施： 1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。 2 进行 人才梯队建设。 3、从企业内部优先调配的人事政策。 4、实行公开竞争的人事 政策。
◆人力需求诊断的步骤： 1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据 长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。 2、由人力需求部门填写 "人员需求 表 "。3、人力资源部审核。
◆工作分析所获信息的整理方式有： 1、文字说明 2、工作列表及问卷 3、 活动分析 4、决定因素法
二、员工招聘与配置
员工招聘： 按照企业经营战略规划的要求把优秀、 合适的人招聘进企业， 把 合适的人放在合适的岗位。其中：
◆常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试
◆员工招聘中必须符合的要求： 1、符合国家有关法律、政策和本国利益 2、 公平原则 3、在招聘中应坚持平等就业。 4 要确保录用人员的质量， 5、要根据 企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求， 运用科学 的方法和程序开展招聘工作。 6、努力降低招聘成本， 注意提高招聘的工作效率。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项 重要的常规性技术， 是整个人力资源管理工作的基础。 工作分析是借助于一定的 分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
人力资源六大模块是指哪些
人力资源六大模块是指哪些人力资源管理是现代企业中不可或缺的重要环节，它涉及到组织中所有员工的招聘、培训、绩效评估、薪酬管理、员工关系和福利待遇等方面。
在人力资源管理中，有六个重要的模块，分别是：1. 人力资源规划人力资源规划是指根据组织的发展战略和目标，合理确定员工数量和结构，以满足组织的需求。
它包括对组织人力资源市场的分析、人力资源需求的预测和计划、以及员工流动和离职率的控制等。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是指根据人力资源规划确定的岗位需求，通过各种渠道吸引、筛选和选拔合适的人才加入组织。
这个模块通常包括制定招聘政策、发布招聘广告、面试和评估候选人等步骤。
3. 培训与开发培训与开发是指对员工进行各种培训和发展机会，提高他们的专业知识和技能，以适应组织的需求和变化。
这个模块涵盖了制定培训计划、组织培训课程、评估培训效果等内容。
4. 绩效管理绩效管理是指对员工绩效进行评估和管理，以确保他们的工作质量和效率达到预期目标。
这个模块包括设定绩效目标、进行绩效评估、提供反馈和奖励等措施。
5. 薪酬管理薪酬管理是指制定和管理员工薪资和福利待遇的一系列活动。
这个模块通常包括薪资调查、薪酬制度设计、绩效工资和福利管理等内容。
6. 员工关系与福利员工关系与福利模块关注的是维护和改善员工与组织之间的关系，提供良好的工作环境和员工福利待遇。
这个模块包括处理员工投诉、组织员工活动、提供员工福利等。
以上就是人力资源管理中的六大模块。
每个模块都扮演着重要的角色，共同构建一个高效的人力资源管理系统。
在实际运营中，企业需要根据自身情况灵活应用这些模块，并不断优化和改进，以适应变化的环境和员工需求。
企业管理的七大模块
企业管理的七大模块第一个模块:发展战略必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么?向哪个方向发展?这是企业必须要清楚的。
第二个模块:企业核心流程（企业运营流程）企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。
第三个模块:组织结构影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。
因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。
第四个模块:各部门工作流程企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的?在工作的流程中，责权利如何清晰?资源如何被分配?现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。
第五个模块:岗位描述和岗位评估企业组织结构里设计了多少部门?每个部门的功能是什么?部门与部门之间的互动关系是什么?每个部门里面的三定(定岗、定编、定员)标准是什么?每一个岗对企业所产生的价值是什么?然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。
第六个模块:绩效考核与管理绩效考核不等于绩效管理。
绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。
先进的绩效考核法是目标考核法。
企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。
简单的排名、评分往往会把企业员工"考糊"了。
第七个模块:企业激励机制激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。
只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。
第八个模块：动态管理第九个模块：管理规则及管理制度第二种按部门（职能）分类1、行政管理2、财务管理3、销售管理4、营销管理5、生产管理6、人资管理。
宁向东管理学6模块
宁向东管理学6模块（原创版）目录1.宁向东管理学 6 模块简介2.模块一：组织行为学3.模块二：人力资源管理4.模块三：战略管理5.模块四：营销管理6.模块五：运营管理7.模块六：财务管理正文宁向东管理学 6 模块是针对企业管理的核心领域进行深入讲解的课程，旨在帮助企业管理者提升管理能力，推动企业发展。
以下是对这六个模块的详细介绍：模块一：组织行为学组织行为学主要研究人在组织中的行为规律，包括个体、团队和组织三个层面。
通过学习组织行为学，管理者可以更好地了解员工的需求、动机、态度等，从而提高员工的工作满意度和组织绩效。
模块二：人力资源管理人力资源管理涉及员工的招聘、培训、绩效评估、激励等方面，是企业实现战略目标的关键环节。
在这个模块中，管理者将学习如何制定人力资源战略、优化人力资源配置，提高企业的核心竞争力。
模块三：战略管理战略管理模块主要教授企业制定、实施和控制战略的方法。
管理者需掌握企业环境分析、战略选择、执行与控制等环节，以确保企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
模块四：营销管理营销管理模块关注企业如何识别和满足客户需求，提高产品和服务的市场竞争力。
管理者将学习市场分析、产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等，以提升企业的营销水平。
模块五：运营管理运营管理模块主要涉及企业生产和运营过程的管理，包括产能规划、库存管理、质量控制等方面。
在这个模块中，管理者将学习如何提高企业的运作效率、降低成本、提高客户满意度。
模块六：财务管理财务管理模块关注企业的资金筹集、运用和分配等问题。
管理者需掌握财务分析、预算编制、投资决策、筹资决策等技能，以确保企业的财务健康和可持续发展。
人力资源三大支柱与六大模块的联系与区别
人力资源三大支柱与六大模块的联系与区别概述在人力资源领域，有三大支柱和六大模块被广泛应用。
本文将详细探讨三大支柱（人力资源管理、组织发展、职业发展）与六大模块（招聘与选拔、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、劳资关系、员工关系）之间的联系与区别。
人力资源三大支柱1. 人力资源管理人力资源管理是指通过科学的管理方法，合理配置、开发和管理组织的人力资源，以实现组织目标和个人职业发展的过程。
其重点是通过招聘、选拔、培训、激励等手段，建立一支高效、稳定的员工队伍，为组织的发展提供强大的人力支持。
2. 组织发展组织发展旨在提高组织的整体效能和竞争力。
它涉及到组织的战略规划、结构设计、文化建设等方面，旨在推动组织的持续改进和变革。
通过组织发展，可以优化组织的资源配置，增强组织的创新能力，提高组织的适应性和应变能力。
3. 职业发展职业发展是指个人在职业生涯中通过不断学习、成长和提升，实现个人价值和职业目标的过程。
职业发展包括职业规划、评估和培训，旨在帮助员工认清自己的能力和兴趣，确定个人职业发展的方向，提供必要的支持和资源，促进员工的职业成长和发展。
六大模块1. 招聘与选拔招聘与选拔是指组织通过一系列的活动，吸引并筛选合适的人才加入组织。
这包括制定人才需求计划、发布招聘广告、筛选简历、面试等环节。
招聘与选拔模块的目标是确保组织能够吸引和留住符合要求的人才，为组织的发展提供有竞争力的人力资源。
2. 薪酬与福利薪酬与福利模块涉及到员工的薪资、奖金、津贴、福利待遇等方面。
这个模块的目标是设计合理的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 绩效管理绩效管理模块是指组织通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，对员工的工作绩效进行管理和优化。
绩效管理有助于激发员工的工作动力，提高工作质量和效率，促进员工的个人成长和发展。
4. 培训与发展培训与发展模块旨在通过培训和发展计划，提升员工的技能和知识水平，增强员工的专业素养和自我发展能力。
什么是班子成员
什么是班子成员班子成员可以是指同一个团队或者组织中的核心成员，他们通常在领导和管理中发挥着重要的作用。
一个合格的班子成员，在团队中能够凝聚力量，激励士气，有效地完成工作任务。
本文将全面介绍班子成员的特点、职责以及如何担任一名优秀的班子成员。
一、班子成员的特征1.核心组成员：班子成员是组织中的核心成员，必须具备高水平的领导和管理能力，能够牵引团队的业务发展，达成组织目标。
2.具有广阔的视野：班子成员不仅仅要关注自己负责的职能模块，还需不断关注众多职能模块与整个组织的协调合作，把握全局发展动态。
3.具有高度合作性：班子成员之间必须具有高度的合作与协调能力，通过团队合作去完成工作任务并建立良好的团队文化，创造出更好的工作氛围。
4.具有宽广的人际关系：班子成员不仅要与组织内职能部门的工作人员建立良好的工作互动关系，同时也要积极与组织外部的合作方建立紧密的工作合作关系，为组织的发展创造更多的商业机会。
5.具有高度的责任感：班子成员要担负起组织的领导和管理职责，并对组织业务发展负有最终的责任，因此必须具备高度的责任心和执行力，为组织的可持续发展保驾护航。
二、班子成员的职责1.制定组织战略与发展政策：班子成员必须紧密跟进经济环境变化，积极制定组织的战略规划，并确保各个职能模块符合组织发展政策的目标，充分发挥团队的智慧与创意。
2.策划组织方向与决策：班子成员要根据组织目标，制定相应的运营方案，协调各职能模块依据组织蓝图的方向和要求，制定相应的决策。
3.促进团队形成与提升管理效率：班子成员要发挥团队管理作用，促进团队形成，激励士气，发掘团队中的潜能，提升管理效率，推动组织取得圆满成功。
4.制定和执行相关政策法规：班子成员根据组织的实际情况制定与执行政策法规，并协调各组织职能模块按照统一标准执行政策，确保各级别管理措施得到执行。
5.与外部合作伙伴建立良好的合作关系：班子成员要与外部的合作伙伴建立紧密的工作合作关系，积极开拓新市场，增强组织竞争力，创造更多的商业机会以推动组织跃上新台阶。
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)查看全部人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。
其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。
人力资源分为哪六大模块1、招聘，也就是企业招聘员工，主要包括内部与外部两种招聘方式，其中内部招聘指的是结合企业岗位需求内部人员进行转岗或者晋升，外部招聘指的是社会以及学校招聘等方式。
2、培训，员工正式上岗后通常都会有入职培训，主要培训日常规范、企业文化、战略以及基本信息等，同时还要对岗位职责进行培训。
3、薪酬，一般指的是岗位自身所含有的薪酬待遇方式，主要包括无形薪资与有形薪资两个部分，为员工个人付出所得到的报酬。
其中有形薪资包括福利、补贴、绩效以及底薪等相关内容，无形薪资指的是企业文化等方面的熏陶以及培训专业知识等。
4、绩效，对员工岗位产能进行综合衡量，倘若产能比较高，将获得更多的绩效奖金，归根结底属于企业制定的激励制度，而且绩效奖金方案要保证合理科学，否则非但实现不了预期效果，还有可能产生反作用。
5、规划，指导思想为企业年度战略规划，对企业人事发展规范进行负责，主要包括企业组织架构以及招聘计划等相关内容，也是人事资源模块的基础所在。
6、员工关系，主要负责企业员工等方面的管理，同时还要负责调岗、转岗、离职以及入职等相关内容。
人力资源简介人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
行政管理六大模块
行政管理六大模块行政管理六大模块一、组织管理模块组织管理是行政管理的基础，它包括组织结构设计、人员编制管理、绩效考核等内容。
1. 组织结构设计组织结构是一种组织各部门和人员职责、权责关系的安排形式。
良好的组织结构能够提高组织的工作效率和协同能力。
1.1 组织结构的基本原则1.2 组织结构设计的步骤和方法2. 人员编制管理人员编制管理是指根据组织的需要，合理配置和管理人力资源，确保人员的配备和使用符合组织目标。
2.1 人员编制的申请和审批流程2.2 人员编制的维护和调整3. 绩效考核绩效考核是对组织成员工作绩效的评价和反馈体系，可以促进员工的工作积极性和提高工作效率。
3.1 绩效考核的目的和意义3.2 绩效考核的方法和流程二、人力资源管理模块人力资源管理是指对组织内所有员工进行管理和开辟，包括招聘、培训、福利待遇等方面。
1. 招聘与录用招聘与录用是指根据组织的需求，吸引并选择合适的人材进入组织。
1.1 招聘渠道和方法1.2 录用程序和标准2. 培训与发展培训与发展是对组织内员工进行专业技能和综合素质的提升。
2.1 培训需求分析2.2 培训计划和评估3. 薪酬福利管理薪酬福利管理是对员工的薪资和福利待遇进行制定和管理，满足员工的合理需求。
3.1 薪酬制度设计3.2 福利待遇管理三、财务管理模块财务管理是对组织的财务活动进行规划、控制和管理，包括预算编制、资金管理、会计核算等。
1. 预算编制预算编制是根据组织的经营目标和需求，进行资金的合理分配和支出计划。
1.1 预算编制的基本原则和方法1.2 预算执行和控制2. 资金管理资金管理是对组织现金流量进行管理，确保资金的有效利用和合理运作。
2.1 资金需求分析2.2 资金筹集和运作3. 会计核算会计核算是对组织财务活动进行记录、分类和报告的过程，保证财务信息准确、全面、及时。
3.1 会计核算的基本要素和方法3.2 财务报表的编制和分析四、采购与物资管理模块采购与物资管理是对组织所需物资的采购、供应和管理进行规划和控制，确保物资的供应和使用顺利进行。
人力资源的六大模块有什么
人力资源的六大模块有什么
人力资源的六大模块都包括什么内容呢?恐怕只有少数的人力资源管理的内部人员才能解释清楚吧。
人力资源的六大模块简单来说就是人力资源规划;薪酬管理 ;绩效管理 ;招聘与配置 ;培训与开发 ;劳动关系。
人力资源的六大模块包括：
模块一人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革; 4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管
模块二人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导;开发自己和他人 10项目管理;运作管理：项目开发与管理惯例
模块三人力资源的薪酬管理(补偿，激励和收益) 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈
模块四人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境;3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案
模块五员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判
模块六安全、保安和健康 1、安全和健康项目 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全
在人力资源的六大模块中各有侧重点，而且各个模块间是不可分开的，就象心脏与人体的关系一样，任何一个缺失都会影响整体。
人力资源六大模块保证了工作有机的整体、各个工作到位。
人力管理6大模块
人力管理6大模块人力管理是组织中至关重要的一项工作，涉及到员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系和组织发展等方面。
在实施人力管理时，可以将其分为以下六个模块：1. 招聘与选拔招聘与选拔是人力管理的第一步，旨在找到适合组织需求的人才。
该模块涉及到制定招聘策略、招聘渠道的选择、职位描述和要求的确定，以及面试、测试和背景调查等流程。
2. 培训与发展培训与发展模块是为了提高员工的工作能力和技能，以适应组织发展和变化的需求。
它包括制定培训计划、评估培训需求、设计培训课程和选拔培训师等活动。
3. 绩效管理绩效管理是评估和提升员工绩效的过程，以确保员工达到组织设定的目标。
该模块包括制定绩效目标、制定绩效评估标准、进行绩效评估和提供反馈等环节。
4. 薪酬福利薪酬福利模块涉及到制定薪酬政策、设计薪酬结构、确定福利待遇和进行薪酬调整等方面。
通过合理的薪酬福利政策，可以吸引、激励和留住优秀的员工。
5. 员工关系员工关系模块是管理员工与组织之间的关系，促进良好的沟通与合作。
该模块涉及到制定员工参与计划、处理员工投诉和纠纷、建立员工反馈机制等活动，以营造积极的工作环境。
6. 组织发展组织发展是为了实现组织长期发展目标而进行的一系列策略和活动。
该模块包括制定组织发展战略、进行组织结构设计和人员配置、进行组织变革管理等方面。
每个模块都是人力管理中不可或缺的一部分，它们相互关联、相互支持，共同为组织的人力资源管理提供有效的支持和指导。
通过充分发挥各个模块的作用，组织可以更好地管理和发展自己的人力资源，提高组织的绩效和竞争力。
战略架构框架
战略架构框架全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：战略架构框架（Strategic Architecture Framework）是一种用于组织和管理企业战略的结构化方法。
它帮助企业领导者制定、实施和监督战略方向，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
战略架构框架由多个组成部分构成，每个部分都有其独特的功能和作用。
以下是战略架构框架的主要组成部分：1. 战略愿景（Strategic Vision）：战略愿景是企业领导者对企业未来发展方向和目标的描述。
它通常包括企业的使命、愿景和价值观，以及未来的战略目标和愿景。
2. 业务战略（Business Strategy）：业务战略是企业如何在特定市场环境中创造竞争优势的规划和决策。
它涉及到企业的市场定位、产品和服务的定位、渠道策略、客户关系管理和竞争策略等方面。
3. 技术战略（Technology Strategy）：技术战略是企业如何利用技术资源和创新来支持业务战略的规划和决策。
它包括企业的信息技术战略、数字化转型战略、研发和创新战略等方面。
4. 组织战略（Organizational Strategy）：组织战略是企业如何设计和组织内部结构、流程和人才来支持实施业务和技术战略的规划和决策。
它包括组织架构、人力资源管理、绩效管理和文化建设等方面。
5. 管理战略（Management Strategy）：管理战略是企业如何利用管理实践和工具来支持战略的规划和执行。
它包括战略管理、绩效管理、风险管理、项目管理和变革管理等方面。
战略架构框架的设计和实施需要企业领导者和管理团队的全力支持和合作，同时也需要正确的方法和工具来支持。
以下是一些实施战略架构框架的关键步骤：1. 制定战略规划：企业领导者需要确定企业的战略愿景和目标，以及发展业务、技术、组织和管理战略的指导原则和方针。
2. 分析市场和竞争环境：企业需要对市场和竞争环境进行深入分析，以确定企业的竞争优势和挑战，为制定战略提供依据。
最新国家开放大学电大《人力资源管理》单项选择题题库及答案(试卷号2195)
最新国家开放大学电大《人力资源管理》单项选择题题库及答案（试卷号2195）单项选择题1．象体育、文艺和特种工艺等单位须招用未成年人工作，一般在依法履行完审批程序后这些单位就可以招用未成年工了，那么中国政府规定的未成年的年龄界限是多大？( )A．10周岁B．16周岁C．20周岁D．26周岁2．根据组织的发展战略来制定的人力资源战略规划，并通过战略性的人力资源管理制度体系的建设，来促成这个组织战略目标的实现。
这指的是什么？( )A．人力资源战略B．战略人力资源C．组织战略D．军事战略3．通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。
这是人力资源规划工作的哪项活动？( )A．人员档案资料B．人力资源预测C．行动计划D．控制与评价4．员工离开组织之前由于工作效率低下而造成的损失费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？( )A．保障成本B．开发成本C．使用成本D．离职成本5．从目标管理角度看，你若喜欢目前所从事的工作，主要原因之一是( )。
A．领导信任我B．自己的愿望能够实现C．心理充实D．工作灵活6．分类招聘广告中一种能够在某一特定地区内将信息传递给大量正在寻找工作的人的便宜且最为常见的广告媒介是( )。
A. 报纸B．杂志C．广播电视D．其他印刷品7．某公司财务部以前每天平均有700万元的应收款，公司特意为他们开设了一门培训课程，教他们如何更有效地追讨欠款。
培训后评估发现财务部每天的+应收款项下降到每天平均300万元，取得了较好的培训效果。
请问公司是用哪一个指标对此次培训课程的效果进行评估的？( ) A．反映B．学习C．行为D．成果8．以服务于了解人事原由为目的的考评属于( )。
A．鉴定性考评B．诊断性考评C．评价性考评D．总结性考评9．为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪些类型的工资结合起来使用( )。
A．岗位工资B．奖金C．结构工资D．浮动工资10. 在制定职业生涯计划时，剖析自己、确定自己能力、分析生涯选择途径、规划发展目标，这是哪一种角色的定位？( )A．人力资源部B．主管C．员工D．专家顾问11．中国劳动安全卫生工作的基本原则是：(1)安全第一，预防为主；(2)保护员工在劳动过程中的安全与健康；(3)( )。
战略与运营管理课程
汇报人：可编辑 2024-01-05
contents
目录
• 战略管理 • 运营管理 • 企业资源计划（ERP） • 战略与运营的协同 • 案例分析
01
战略管理
战略制定
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来发展方向 ，为制定战略提供指导。
分析外部环境
识别组织所面临的机遇和威胁，了解 行业趋势、竞争对手和客户需求等信 息。
战略与运营协同的挑战与解决方案
挑战一
战略与运营的脱节
解决方案
建立跨部门的协同机制，加强战略规划与执行之间的联系。
挑战二
资源分配的矛盾
战略与运营协同的挑战与解决方案
• 解决方案：根据战略优先级合理 分配资源，确保关键业务领域得 到足够的支持。
战略与运营协同的挑战与解决方案
挑战三
信息沟通不畅
解决方案
建立有效的信息传递机制，提高内部沟通效 率。
挑战四
缺乏持续改进的动力
解决方案
建立绩效评估体系，鼓励持续改进和创新。
05
案例分析
成功企业案例分享
阿里巴巴
打造电商帝国的战 略与实践
星巴克
塑造全球咖啡文化 的品牌战略
华为
从初创到全球领先 的技术企业
特斯拉
颠覆传统汽车行业 的创新之路
亚马逊
持续创新的电子商 务巨头
评估内部资源
评估组织内部的优势和劣势，明确核 心竞争力，为制定战略提供依据。
制定战略
根据外部环境和内部资源分析，制定 适合组织的战略，包括竞争战略、成 长战略等。
战略实施
组织结构调整
根据战略需要，调整组织结构，明确各部门 职责和权限，确保战略的有效实施。
功能咨询-16大咨询模块
功能咨询-16大企业管理咨询模块1.战略规划全球经济动荡以及新兴信息技术的加速发展使全球化更加精细化和深入，而中国特色经济市场环境变化速度更快，促使企业和政府寻求更具方向性和创新性的新思路和业务模式，以满足效能和竞争的更高要求，平衡短期挑战和长期发展。
阿塔咨询，利用当今全球经济、特别是中国经济的复杂局势和不确定性所提供的机遇，通过提供包括企业战略咨询、运营战略咨询和增长战略咨询的全套综合性战略解决方案，并与顾客一起共同制定切实可行的战略来取得卓越的绩效。
持续开发新的模式来保持共同制定切实可行的战略，以取得卓越的绩效。
2.组织变革在全球市场经济和中国经济发展和变化的情况下，企业的战略和目标需要快速响应和执行，所以当企业经营环境、企业内部管理环境和企业成长需要的情况下，组织架构的变革就变得非常重要。
组织架构是企业的框架，也是企业发展战略执行的第一步，也是实现企业发展战略的关键要素。
阿塔咨询在多行业和大量客户的管理咨询工作，总结国内外各类型和规模企业组织变革的成败，依托企业发展战略，为客户提供客户化的组织架构变革解决方案，通过管理诊断发现问题和确定目标，通过组织设计来搭建实效性的企业组织架构，帮助企业平稳又高效的实现组织变革。
3.业务流程重组与优化随着全球经济波动加剧，中国经济的复杂性和互联性与日俱增，迫使企业必须对其业务进行深刻的变革。
而云计算和面向服务架构等科技的进步促使企业需要有更具灵活性和更科学的应用系统环境。
这就要求企业在业务流程管理上，需要进行全面的提升和快速响应。
业务流程重组的目标是根据市场环境变化和业务管理方法的进步，通过优化企业经营的流程，使流程更加的高效、灵活和可扩展，创造即时和长期竞争优势。
阿塔咨询提供的业务流程重组和优化包括业务流程管理的生命周期管理、流程重组、流程优化和经营模式重组和优化，并帮助客户从成本、服务、质量和快速响应方面持续的改善公司的即时和长期业绩。
4.人力资源战略规划人力资源在现代经济中的作用不断增强，也是企业获取持续竞争力最重要的来源之一。
行政管理六大模块概述
行政管理六大模块概述行政管理是一项重要的管理方式，用于组织和调配各种资源，以实现组织的目标。
为了更好地理解行政管理的范围和内容，本文将概述行政管理的六个主要模块。
一、组织管理组织管理是行政管理的核心模块之一。
它包括制定组织结构、职责分工和权责关系，以及建立有效的沟通和协调机制。
组织管理还涉及招聘、培训、评估和奖励员工，以确保组织的各项工作能够顺利进行。
二、人力资源管理人力资源管理是行政管理的另一个重要方面。
它关注员工的招聘、员工关系的维护、员工培训和员工福利待遇等方面。
人力资源管理的目标是确保组织拥有一支高效、积极和满意的员工队伍，为组织的发展提供持续的人力支持。
三、财务管理财务管理是组织的经济基础，也是行政管理的重要一环。
它包括预算编制、财务报表分析、资金管理和成本控制等工作。
财务管理的目标是确保组织的财务健康和可持续发展，同时优化资源配置，提高经济效益。
四、战略管理战略管理是行政管理的战略决策层面，涉及到组织的长期规划和目标设定。
它包括环境分析、目标确定、战略选择和执行控制等工作。
战略管理的目标是使组织在竞争激烈的市场环境中取得优势，实现可持续发展。
五、决策管理决策管理是行政管理的重要组成部分，涉及到组织内部各个层面的决策制定和执行。
它包括信息搜集、问题分析、方案选择和决策实施等环节。
决策管理的目标是以科学的方法和有效的手段，做出明智的决策，为组织的发展提供指导和支持。
六、绩效管理绩效管理是衡量和评估组织绩效的过程。
它涉及到目标设定、绩效评估、绩效奖励和绩效改进等方面。
绩效管理的目标是确保组织和个人的工作能够对组织的目标和战略的实现产生积极的影响，推动组织的发展和进步。
综上所述，行政管理的六大模块包括组织管理、人力资源管理、财务管理、战略管理、决策管理和绩效管理。
这些模块相互关联、相互作用，共同构建了一个高效、协调和可持续发展的行政管理体系。
通过对这些模块的深入理解和应用，可以帮助组织实现其内外部目标，提升组织的竞争力和整体绩效。
行政管理八大模块
行政管理八大模块为了更好的推动中国的现代化进程，必须加强行政管理工作。
现代行政管理工作已经成为国家建设发展的重要组成部分。
行政管理的任务是：管理公共事务，为人民提供优质的服务。
一、组织管理模块组织管理是企事业单位中贯穿始终的工作，它直接关系到素质优化、资源整合、创新改革的实现。
所谓组织管理，就是理顺管理结构，建立科学有效的组织制度，完善工作规章制度，建立完整的管理体系。
一个好的组织管理可以使人才激发潜能，最大限度地发挥员工的积极性和创造力，促进企业快速发展。
二、人力资源管理模块人力资源是企业发展的关键因素，拥有优秀的员工能够为企业的发展注入源源不断的动力。
人力资源管理要从招聘、培训、激励、评价、发展等方面入手，打造一支人尽其才、尽其用、和谐有序的团队。
只有管理好人才，企业才能持续发展，具有竞争优势。
三、财务管理模块财务管理是企业中与发展直接相关的要素之一。
它是公司经营管理的一个重要标志。
财务管理要使用运用现代科技手段，完善信息化体系，掌握应收账款、应付账款、存货、资金等方面的财务状况，使企业在做出决策和投资时能够引领行业发展。
四、采购管理模块采购是企业中最基本、最重要的经济活动之一，对企业业务发展有着重要的促进作用。
采购管理如何进行、如何掌握成本、如何节约资金，是企业经营中最重要的考虑因素。
采购管理的目标是优化供应链，降低成本，提高效率。
五、项目管理模块项目管理是企业发展的重要环节，是对项目全面规划、实施、监测、评估的过程。
项目管理要有良好的计划，全面的掌握项目质量和成本，以达到客户满意和提高企业价值的目的。
六、风险管理模块企业发展中必然存在着各种各样的风险，如市场风险、安全风险、技术风险、管理风险等，风险管理是企业一项重要工作。
运用各种工具和技术预测并评估风险，提出防范措施，有效降低风险。
七、营销管理模块营销管理是企业中至关重要的经济活动之一，其目标是创造利润。
营销管理要做好市场分析，优化产品结构，加强渠道建设，直接关系到企业营销收益和品牌价值。
人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织进化理论组织智商的七项关键特性
人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织进化理论组织智商的七项关键特性组织发展（OD）是人力资源管理领域中的一个重要概念。
OD理论的核心是组织进化理论，该理论认为组织是活的生物系统，具有自我适应和发展的能力。
组织智商（Organizational IQ）是指组织在面对各种挑战和变化时的智慧和能力。
一、组织进化理论组织进化理论是OD理论的核心，它强调组织的生命力和适应性。
根据这一理论，组织是一个开放的系统，与环境相互作用并通过学习和适应来发展。
组织进化需要依靠不断调整自身结构和策略，以适应外部环境的变化。
二、组织智商的七项关键特性1. 敏感性与洞察力（Sensitivity and Insight）：组织智商高的组织能够敏锐地感知到外部环境的变化和内部问题的存在，并且能够深入洞察实际问题的根本原因。
2. 学习与创新（Learning and Innovation）：组织智商高的组织注重学习和不断创新，能够及时调整管理策略和组织结构，不断适应变化的环境和市场需求。
3. 弹性与适应性（Resilience and Adaptability）：组织智商高的组织具备强大的适应能力和抗压能力，能够在面对挑战和压力时保持灵活性和韧性。
4. 合作与协同（Collaboration and Synergy）：高组织智商的组织注重团队合作和协同工作，能够将各部门和个人的力量最大化，实现整体效益。
5. 沟通与沟通（Communication and Transparency）：组织智商高的组织重视良好的沟通和信息共享，能够确保内部信息的畅通和透明度，减少信息的滞后和丢失。
6. 领导与管理（Leadership and Management）：高组织智商的组织具备优秀的领导和管理能力，能够有效地指导和激励员工，推动组织的发展和变革。
7. 持续学习与调适（Continual Learning and Adjusting）：组织智商高的组织注重持续学习和调整，能够根据反馈和经验教训不断改进管理和运营，实现进一步发展。
公司发展战略规划书范本3篇
公司发展战略规划书范本3篇XXX第一章总则第一条为了保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等XXX颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的要求，制定本规定。
第二条本规定是公司开展发展战略规划工作的依据，适用于公司各部门及所属各子(分)公司。
第二章机构设置和职责分工第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。
第四条公司在董事会下设战略委员会，人员组成由公司董事会战略委员会实施细则规定。
第五条战略委员会下设总经理办公会，人员由公司总经理、副总经理管理人员组成。
第六条战略委员会对总经理办公会提交的公司发展战略规划进行研究并提出建议。
其主要职责包括：一)对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
二)对公司的经营战略包括但不限于产物战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研讨并提出发起。
三)审批公司战略规划；四)审批公司战略规划年度调整提案；五)审议公司权属子公司战略规划，形成决议；六)审议公司权属子公司战略规划年度调整提案，形成决议；七)对公司《章程》规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略规划的重大事项进行研讨并提出发起。
第七条总经理办公会负责做好战略委员会决策的前期筹办工作，供给有关方案及提案。
其相干职责包括：一)制定公司发展战略规划及发展战略规划年度调整方案。
二)对影响公司发展战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。
三)对公司发展战略规划初稿进行评审，并向战略委员会提交正式提案。
四)进行公司发展战略规划相关重要问题的研究。
XXX负责公司发展战略规划编制和修改的筹备工作，以及实施过程中的日常管理工作。
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第三节 战略条件下的组织变革
•
1981年，美国斯坦福大学教授理查 德·帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼· 阿索斯出版了《日本的管理艺术》一书 。书中比较了日本和美国最具代表性的 两家企业—松下电器公司和国际电话电 报公司，提出了“7S”管理模式。美国 企业之所以落后于日本企业，其原因在 于过分重视硬性要素，忽视软性要素。
评价指标
企业资产
行业吸引力
顾客价值
第二节 组织发展的战略分析
• 一、战略分析的重要性 • 组织发展的战略管理是一个从“战 略分析—战略规划—战略实施”的循环 复始、不断发展的系统过程，而战略分 析正是这一系统过程的根本出发点。 • 二、外部环境分析 • 三、内部环境分析
第二节 组织发展的战略分析
第三节 战略条件下的组织变革
• 那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者 可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职 能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织
的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策
等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平 化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的 外部边界。
第一节 组织发展的战略理论
• 三种战略思维的比较
•
表2－1 三种战略思维的比较 以资源为本的 战略思维 战略思考方向 由内而外 战略重点 企业独特资源 以竞争为本的战 以顾客为本的 略思维 战略思维 行业内的竞争 竞争对手 以外而内 顾客及顾客需 求
战略归宿
比竞争对手做得 维系顾客或比 充分利用企业的 更好或打败竞争 竞争对手更好 独特资源 对手 地满足顾客
第三节 战略条件下的组织变革
• “7S”管理模式 • 战略（Strategy）、结构（Structure） 、制度（System）、技能（Skill）、员 工（Staff）、作风（Style）、共有价 值观（Share value）。前三个变量称为 “硬S”，后四个变量称为“软S”。
第三节 战略条件下的组织变革
• • • • • •
二、外部环境分析 1、政治法律环境 2、经济环境 3、社会文化环境 4、科学技术环境 5、社会责任环境
第二节 组织发展的战略分析
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三、内部环境分析 1、资源能力 2、研发能力 3、生产能力 4、营销能力
、购买者及产业内现有竞争者五项因素；
• ２、基本竞争战略定位。企业的定位决定了其 盈利能力是否高于产业的平均水平。企业的定
位可以考虑选择适当的战略，以增强其在产业
内的竞争地位。成本领先、标新立异和目标集 聚三种战略为最常用的基本竞争战略。
第一节 组织发展的战略理论
• （4）战略创新（核心能力）和战略弹性 （动态战略） • 20世纪90年代，随着组织向“复杂的 适应性系统”转变，越来越多的企业因核 心竞争能力而获得效益，战略管理也越来 越注重企业独特的资源和能力。1990年， 普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》 发表“企业核心能力”一文中提出，企业 持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 上述是理论界对“战略”的理解。 • 下面看一位实践家的观点。有“全 球第一CEO”之称的美国通用电气前董事 长兼首席执行官(CEO)·韦尔奇( Jack Welch) 抱着“怀疑的态度”看待“战略 大师”的战略理论。
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 韦尔奇认为战略并不是什么高深莫测的科学方法，“战略不 过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”（I know that strategy is a living ，breathing, totally dynamic game.）战略是‘‘有趣的、迅速的，是有生命力 的。( It’s fun and fast．And it’s alive．）“在真 实的生活中，战略其实是非常直截了当的。你选中一个努力 的方向，然后不顾一切地实现它罢了。”（In real life， strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell. ）“战 略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。 ”(Strategy means making clear-cut choices about how to compete. )
• 2、推进企业组织结构的创新 • 目前，较多的组织结构模式为：控股 式、地域式、项目管理式、矩阵式、流 程式、网络式等，其共同特点是加快了 组织的反应速度。 • 当前研究最热门的话题是所谓的“无 边界组织”。
第三节 战略条件下的组织变革
• 所谓无边界组织是指边界不由某种预先设 定的结构所限定或定义的组织结构。 • 边界通常有横向、纵向和外部边界三种。 横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵 向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组
第一节 组织发展的战略理论
• （2）适应环境的战略管理思想 • 20世纪70年代，战略规划逐步向战 略管理演变，其标志为1976年安索夫《 从战略规划走向战略管理》一书的出版 。战略家们逐步把环境的不确定性作为 战略研究的重要内容，更多地关注企业 如何适应环境。
第一节 组织发展的战略理论
• （3）竞争战略思想 • 20世纪80年代以后，企业的竞争日 益激烈，制定战略成为企业发展首先考 虑的问题。在这种背景下，美国哈佛大 学的管理学家迈克尔·波特出版了战略 三步曲：《竞争战略》(1980)、《竞争 优势》(1985) 、《国家竞争优势》（ 1990），提出了战略定位的观点，并认 为企业战略的核心是获取竞争优势 。
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 二、战略对组织发展的重要作用 • 1、关系到企业的生死存亡，把握着企业的发 展方向； • 2、基于对未来经济、技术和文化趋势的预测 而着眼于未来的发展； • 3、强调主动性和进攻性； • 4、建立一种强大而灵活的态势； • 5、强调一种理念和思维方式； • 6、以变革为实质。
织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。
第三节 战略条件下的组织变革
• 美国通用汽车公司前任总裁杰克·韦尔奇 (Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。 韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并
打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障
碍。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效 的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此， 无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅 度，以授权的团队取代部门。
模块一：组织管理的发展战略
第一章 组织发展与战略
第一章 组织发展与战略
• 第一节 战略及其对组织发展的重要作用 • 第二节 组织发展战略的形成 • 第三节 战略条件下的组织变革
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 一、战略概述
• “战略”的原意为“指导战争全局的计划 和策略( overall plan and tactics for a war)”。《中国大百科全书·军事》对战略 的定义是：“战争指导者为达成战争的政治 目的，依据战争规律所制定和采取的准备和 实施战争的方针、策略和方法。”
第三节 战略条件下的组织变革
• 3、推进领导者角色的创新 对新型领导者
所提出的能力素质要求： ①不断学习； ②决策迅速；③专业参谋；④简化工作； ⑤吸纳不同文化；⑥时间管理者；⑦寻求 创新；⑧集体观念；⑨有效沟通；⑩力求 卓越。
第三节 战略条件下的组织变革
• 二、战略条件下组织变革的趋势
• 外部环境的不断变化 组织战略 的调整 原有组织的内部缺陷 • 组织变革 流程导向型组织 • 工作流程的优化。
第三节 战略条件下的组织变革
• 一、战略对组织变革的推进 • 二、战略条件下组织变革的趋势 • 三、组织变革的阻力
第三节 战略条件下的组织变革
• 一、战略对组织变革的推进 • 1、推进企业组织设计思路的创新 • “7S”组织设计思路——根据“战略” 提出“技能”要求，按“技能”设计“ 结构”、“制度”和“员工”，再以“ 作风”和“共有价值观”统领整个组织 的运转。其核心思想是充分信任和发挥 组织中人的能力，权力下移，消除内部 边界。
第一节 组织发展的战略理论
• 二、战略思维模式及其比较 • 组织发展战略考虑的是如何利用自身 有效的资源，在充满竞争的环境下去满足 顾客的需求，从而实现价值的创造。这样 ，资源、竞争和顾客三者就构成了组织发 展战略的思维出发点。因此，则形成了三 种截然不同的战略思维，即以资源为本的 战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾 客为本的战略思维。
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 明茨伯格的战略5P模型对战略做了比较详细 的解释，认为战略的含义主要体现在： • （1）战略是一种计划(Plan)。 • （2）战略是一种计策(Ploy)。 • （3）战略是一种模式(Pattern)。 • （4）战略是一种定位(Position)。 • （5）战略是一种观念(Perspective)。
第二节 组织发展战略的形成
• 一、制定战略应注意的问题（教材p19） • 二、战略形成的方法 • 1、自上而下；2、自下而上；3、上下结合 ；4、战略小组。 • 三、战略规划部门的职能定位 • 战略规划部门的主要责任不是制定战略， 而是为战略制定工作提供一个平台，更好地发 挥战略决策者和其他人的作用。其具体的职能 定位：（教材p21-23）
第一节 战略及其对组织发展的重要作用
• 认识的角度或者关注的重点不同，研究者对战略 概念就有不同的界定或表述。 • 詹姆斯·布赖恩·奎因( James Brian Quinn)从 方向性、协调性和决策结构角度观察，认为战略是把 组织的主要目标、政策和行为有序整合为一体的计划 或模式。威廉·亨( William Hen)强调战略的资源分 配作用，提出战略是为获得竞争优势，围绕所选择的 机会进行资源集中的行动方案。威廉·P·安东尼（ William .P．Anthony）等专家认为，战略是指在明确 承认竞争和外部环境力量作用的前提下，确立的组织 使命与目标，以及为了实现使命与目标而制订的行动 计划。