企业工程项目管理组织结构设计之探讨

企业工程项目管理组织结构设计之探讨
作者：汤细元
来源：《城市建设理论研究》2014年第06期
摘要：项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。

作为一种新兴管理学科，目前项目管理已经被公认为是一种具有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法，并成为企业重要的管理手段，得到了广泛的应用。

关键词：项目管理组织结构技术手段
中图分类号：TU71 文献标识码： A
但是，一些企业在大型工程项目和技术改造项目的实施过程中，往往只关注于技术，而忽视了组织和管理的重要性，“重技术轻管理”的现象普遍。

特别是大型工程建设项目往往由多个子项目组成，同时包含有策划、设计、土建、设备安排、公用工程施工等一系列过程或工作环节，而且有业主方、设计方、施工方和供货方等多个单位（或部门）参与。

从国内外大型建设项目的实践来看，“许多工程项目失败的原因不在于缺少专业技术和项目参与者的专业技能，而在于组织的混乱”[1]。

组织的混乱往往导致了建设成本增加、进度拖延、质量达不到要求甚至安全和质量事故的发生，给企业带来很大的经济损失。

现代项目管理理论认为，项目管理主要是业主方的项目管理。

在企业工程项目中，企业作为项目业主单位，既是投资方，又是组织实施者、项目管理者。

其项目管理组织模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。

基于以上认识，本文着重对企业工程项目的业主方的实施层的组织结构进行分析研究和设计，以帮助企业在进行工程项目管理中搭建科学、合理的项目管理组织构架，提高项目管理效率和效果，更好地实现项目管理目标。

根据组织论原理，管理的组织结构可分为三种基本模式：线型组织模式、职能型组织模式和矩阵型组织模式。

三种管理组织结构模式的特点，如表1所示。

表1 管理的基本组织结构模式的特点
项目管理的组织结构受多个方面因素的综合影响，既有组织内部因素，如项目的规模和范围、项目管理的资源、管理人员的经验和知识结构等，又有组织外部因素，如业主方管理组织、项目建设计划、经济技术等环境条件，每个因素对组织的影响各有一定的侧重点。

项目目标——项目管理的目标决定管理组织的任务，目标优先权决定了管理者的工作重点，从而成为项目管理的组织的基本影响因素。

项目的范围、规模和技术复杂程度——决定了项目管理的目标和任务范围，并影响项目管理的任务分工。

项目管理的资源——，包括业主自身的项目管理资源和社会资源，项目管理资源的可利用性决定了项目管理的组织方式。

项目管理组织的经验——表示了项目管理的组织对项目计划和控制的能力，从而影响项目管理的任务和职能的分工方式。

领导风格——从一定程度上决定了管理权力的集中和分散化程度，影响了项目管理任务的分派方式。

项目管理的技术手段——如IT和IC技术的应用条件，对项目管理的组织层次有一定的影响作用。

项目建设计划——反映在一个区域内同时实施的项目的数量，决定在一定区域内和时期内的项目管理的目标和任务范围。

项目管理的其它项目环境因素——往往通过对项目目标的作用反映项目管理的目标和任务的变化等。

项目环境因素往往是易变的，项目管理的组织应能适应项目环境的变化。

由于项目管理的组织结构的影响因素是个“变量”，只有当项目管理的组织结构变量与这些因素变量协调一致时，项目管理的组织才是有效的组织。

因此，有效的项目管理的组织结构模式并不是一成不变的。

大型项目的项目管理的组织结构有多种方式，各个企业和项目的目标也特点也各不同，但是，组织结构设计仍然有可遵循的规律。

合理、有效的项目管理的组织结构设计应符合以下的原则：
1．统一指挥原则
这是大型工程建设项目管理组织结构设计的首要原则。

统一指挥也就是指令关系务必清晰，即：一个工作部门只能服从其直接上级部门的指挥，而不能接受其非上级部门的指挥，以确保命令源的唯一性；同时一个工作部门不允许越过其直接下级部门对更低一层次的工作部门进行直接指挥。

否则，容易导致多头指挥、矛盾的指令，直接影响到任务的执行。

因此，对于业主方来说，应明确业主代表，所有业主方人员的意见只能通过业主代表传达。

项目实施方并非接受业主方任何人的指挥，一般来说，它只接受具体指挥项目实施方的项目管理班子的指令，而且项目管理班子也必须明确哪个人（通常是项目管理负责人）可以对项目实施方下指令。

可见，这时项目管理班子在项目组织系统中起着中央协调作用，它一方面接受业主代表的指令，另一方面对项目实施方下指令。

由此建立项目管理的主指令流：业主方总负责人——业
主代表——项目管理负责人——项目实施方。

当然，对于具体的项目管理的指令关系还需要细化和明确。

2．合理管理幅度和分层原则
由于大型项目的复杂性，必然要求大量的人员和部门参与项目管理。

这些人员和部门不可能也不应该都在一个管理层次上，必须在统一指挥原则下，进行管理职能的分工，形成多个管理层次或平面。

即根据项目的特点，在整个项目管理的组织结构中对各部门和人员所承担的管理任务和管理职能的进行合理划分。

从项目目标的形成和分解结构分析，项目目标必然是多层次的，多层次的项目目标决定了项目管理组织的功能层次的划分。

项目管理的上层更多地负责项目决策，管理下层在执行决策的基础上更多地进行具体的检查和控制工作。

每层的管理幅度应予限定，不宜过宽。

如果管理幅度过大，管理者将面临太多的接受指令者，往往导致管理者“应接不暇”，最终导致领导力下降，也将不利于提高项目管理工作的效率。

特别是对于项目管理实施层，应根据项目的规模和复杂程度，按项目实施阶段（设计和施工阶段）及项目的组成合理设置项目管理的结构。

3．权力分配合理使权责相符
权责相符是组织设计的基本原则之一。

在项目管理组织结构中，一旦设定承担某项管理任务的部门或人员，就应授予相应的权力，他也同时承担了相应责任（形成所谓责任分派矩阵）。

否则，管理人员难以完成其受托的任务，难以起到目标控制的作用。

这也表明，要选择“合适的”的人来承担相应的项目经理。

4．灵活性和适应性
灵活性和适应性指适应项目各阶段的不同需要合理地调整项目管理的组织结构。

每种项目管理的组织模式各有其优势及劣势，对项目环境的变化也需要分析和做出判断，业主对项目目标的优先权也会因某种原因发生变化项目，所设计的项目管理的组织应能灵活地调整组织结构和人员。

项目管理的组织是否具有灵活性和适应性，越来越能体现其管理效率和管理能力，这对于大型建设项目尤为重要。

5．确保信息传递灵活方便。

大型建设项目中的信息量相当大，项目管理者/决策者要求有及时、可靠的信息，而且项目参与机构多，信息需求量更大，这需要在项目管理组织中能灵活方便地传递信息。

信息传递灵活方便原则，成为大型建设项目的项目管理组织设计的重要原则。

通过对项目管理组织结构设计原则的研究，以及对三种基本模式（线型组织、职能型组织和矩阵型组织）的特点的分析，可以看出职能型组织模式作为一种传统的组织模式，因为容易
产生矛盾的命令、不能实行统一指挥，因此，企业大型工程项目目管理组织结构不宜采用职能型组织模式，建议采用线型组织和矩阵型组织。

由于大型工程项目的复杂性，通常需要按项目结构或者专业设立子项目项目经理。

所谓线型项目管理的组织结构模式，项目管理的组织中的各子项目经理及其业务职能部门，只有唯一一个上级。

其主要组织结构形式为：业主代表——项目负责人——项目经理——项目实施方。

线型项目管理的组织结构又可以有以下两种基本形式：
不设立分阶段的项目经理的线型项目管理的组织结构（L-1模式），如图3所示；
注：以下图表中，CC、TC、QC分别指投资、进度和质量控制部门；CA、IA分别指合同和信息管理部门；O＆C指组织协调部门。

图3线型项目管理的组织结构（L-1模式）
设立分阶段的项目经理的线型项目管理的组织结构（L-2模式），如图4所示。

图4线型项目管理的组织结构（L-2模式）
线型项目管理组织结构模式简单，指令关系自上而下，非常清楚，命令统一，有利于推进项目的进度；项目经理权利集中、责任分明，即谁分管的项目谁负责；
信息沟通灵活方便，决策迅速，工作效率高。

但是这种形式对项目经理的素质要求高，要求项目经理应通晓项目（规划）设计、施工以及技术、经济和合同等各方面的知识，并有这些方面的经验，能亲自处理各项事务。

矩阵型项目管理的组织结构模式基本形式可归纳为以下三种：
项目经理与按项目结构设立的子项目经理结合的矩阵型结构（M-1模式），如图5所示：
图5矩阵型项目管理的组织结构（M-1模式）
项目经理与按项目实施阶段设立的子项目经理结合的矩阵型结构（M-2模式），如图6所示；
图6矩阵型项目管理的组织结构（M-2模式）
实施阶段的项目经理与子项目的项目经理结合的矩阵型结构（M-3模式），如图7所示。

图7矩阵型项目管理的组织结构（M-3模式）
矩阵型项目管理的组织结构模式的优点是：可对职能部门的人员灵活进行安排，有很好的机动性和环境适应性；有利于充分利用项目经理手中的管理资源，也有利于发挥职能管理人员的专业作用。

这种模式最大的问题是存在双重指令。

为避免双重指令的矛盾，必须明确两方面业务部门的任务、责任和权力，可以采取以下方法处理：
如项目的投资控制、进度控制、合同管理和信息管理主要由项目经理下的职能部门负责，各子项目的项目经理提供所负责项目的有关信息；设计阶段和施工阶段的项目经理分别主要负责设计阶段和施工阶段的质量控制和组织协调，项目经理下的职能部门行使规划职能。

由此，投资控制、进度控制、合同管理和信息管理专业人员主要隶属与项目经理，而质量控制和组织协调专业人员主要隶属于子项目的项目经理。

应说明，这仅仅是一种处理的方法，还有其它方法，但是不管采用哪种方法都必须具体明确纵横双方的任务、责任和权力。

值得说明的是，按矩阵组织结构的项目管理班子，其项目管理的职能任务分工可以随着项目进展进行必要的调整，并相应地进行部门设置和人员的调整。

与项目经理的线型组织结构相比，在这种项目经理的矩阵组织结构下，项目经理的职能部门（专业人员）可以较灵活的设置，从而避免了线型组织结构中的机构重复设置的弊端。

对上述几种项目管理的组织结构模式的比较，如表3所示。

表3几种项目管理的组织结构模式比较
权变理论认为：在组织管理中不存在一成不变的、普遍适用的最好的理论和方法，每个管理者要根据内外条件的变化，采用相应的组织结构和管理方法[4]。

因此，应明确，没有所谓“最优的”项目管理的组织结构，而不同的组织结构都有其优缺点。

但无论采用哪种项目管理的组织结构模式，都必须以有利于实现项目目标和有效率的工作为评判标准。

另一方面，在项目的不同实施阶段，项目的内外环境发生了变化，对组织有不同的要求，如人员的数量、知识结构等，项目组织必须根据项目要求适时进行组织结构调整。

只有当项目管理的组织结构与项目所处的内外环境协调一致时，项目管理的组织才是有效的组织。

企业应该在分析自身组织情况下，针对一个具体的项目和具体情况合理地确定项目管理的组织结构。

参考文献：
[1] Morris and hought,The Anatomy of Major Project,Wiley,1991
[2] [英]F.L.哈里森著，杨磊李佳川邓士忠译，高级项目管理-一种结构化方法，机械工业出版社，2003
[3] 胡振华，工程项目管理，湖南人民出版社，2001
[4] [美]理查德.L.达夫特著，李维安等译，组织理论与设计精要，机械工业出版社，2003。