生产现场IE改善实例
现场改善IE案例演示文稿
例2
利用镜子减小视线移动角度
作业要求：用视波器检查元件
眼
眼
镜子
视
视
波
波
元件 器
器
改善前 1.将元件放置在检查台上 2.用眼检查事播器屏幕
颈部移动角度大
改善后 1.将元件放置在检查台上 2.用眼检查镜中波形
不用移动眼部
例3 将两个以上动作合并 作业要求：盖日期印和合格印
定位
可完成的动作 ●尽可能将零件、工具放在手
够得着的近处 ●减少屈身、弯腰等躯干动作
例8
眼睛的移动 眼睛→颈部→躯干 ●尽可能将零件、工具 放在看得见的近处
例9 减小移动距离 作业要求：将盖板固定在产品上
产品
传送带
人
改善前 盖板放在一边， 取到盖板后固定在产品上 手移动40cm
人
改善后 盖板放在传送带上， 取到盖板后固定在产品上 手移动15cm
改善后
零件有序、对称放置， 双手同时、按顺序工作
例13
尽量缩小作业区域
传送带 工件 作业台
人
传送带 工件
人
★良好的照明有助于提高作业效率 ★适当的通风、正常的温度和湿度可以减轻疲劳 ★加强清扫和整理、合适的工作服可以避免工伤
例14
容器和器具
方形箱子
漏斗状／托盘状箱子
、、、、、、、、、
零件 过滤网 脏屑
例15
漏斗形容器的利用
加压
轴套 方形容器
改善前 从箱子中取轴套， 移动距离长，不好拿
漏斗形容器出口 改善后 从漏斗形容器出口取轴套 取用方便
例16 辅助工具的应用
小零件
小零件
手指
作业台
现场IE改善案例分析
改
40
善
前
20
0 打线1
打线2
插室温管温
插线
功能检
外观检
40
改 善
30
后
20
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工位时间
节拍=46秒
全员参与的思想准备
• 给予和获取信息 • 接受非寻常的工作方法和解决方案 • 对目前的方法提出疑问 • 不允许找借口 • 马上改正错误 • 问五个为什么，发掘问题的真正原因 • 每个人的意见都是有价值的 • 不追求完美，一个60%的解决方案，比一个几
工位 序号
1
4 5
电装7人柔性线（KFR-32G/DY-JN(E3)）
岗
位 名
作业内容
动作时 标准工 人员配 间（秒） 时（秒） 置
称
打变压器
10
打电源线
7
打 线
打室内外线
5
32
1
贴条码
5
包装
5
插
插线
32
线
外观检验
5
37
1
插线
20
功
能 功能检验
16
40
2
检
拆线
4
射生产线各工位平衡图对比
节拍=37秒
至少要控制在15%以下
• 请大家观看电子分厂电装3人柔性线视频
1、一边看一边测试，最后计算平衡率 2、计算一下线小时理论产量 3、提出提升线平衡的思路方法
评分标准 1.2.3.4名分别100.80.60.40分 计算公式错不得分 计算公式对，结果错，扣10分
实例计算
IE现场改善指引
IE现场改善指引一、设备工具设计改善：1、组上无运转机器摆放过多会加增加车工上下工序段的传递时间，造成动作浪费。
改善方案：撤销无运转机台的数量，无运转机台应放置在备用机器存放区。
2、机修机动性不强改善方案：平车3分钟内，专机5分钟内，烫台7分钟内必须修好，如超过以上时间应马上更换机器，备用机器区的机器必须是可以运转的机器。
3、针对现有车缝设备进行设计改善改善案例：1、设计附件盒固定在衣车上，节省衣车台面空间；2、设计打边车灰尘防护罩，有效消除打边灰尘，既有利于6S推行又保护员工身体健康；4、流水线传货过于落后，影响上下工序的传递及没必要的动作浪费改善方案：结合工厂的实际需要更换适合工厂流水线的篮筐（带孔塑料篮筐）来进行传货，流水线上篮筐的颜色应统一（除换码外）；二、流水线流程的改善：1、组上流水线衣车摆放无序，返工品乱堆。
改善方案：6S加大巡查力度，设计斑马线，根据人因工程学理论合理规划衣车摆放区域，规划区域以外的地方不允许堆放任何物品；2、个别管理和员工有擅自离开流水线的行为改善方案：6S加大宣传力度，建议离岗佩戴离岗证，控制流水线同时缺岗人数，发现员工未佩戴离岗证离岗给予处罚，以此方法来解决因离岗而造成的堆货、堵货问题；3、组上半成品堆积太多，返工品堆积。
改善方案：1）对于流水线上半成品数量的控制要由分包人员及组长共同控制，如果流水线比较顺畅，分包人员可通过控制发裁片的速度来控制流水线半成品数目，一般半成品数目等于流水线人数的2倍至3倍，半成品数目可通过电子看板显示；2）分包人员控制分发裁片速度后，控制半成品数量在合理范围内，但发现流水线人员有等货现象，这时则说明流水线生产不平衡，有等货就有潜在堵货，组长预测潜在堵货点，及时调整工序及流程，否则流水线将出现堵货，半成品会越堆越多；3）对返工品的处理，要遵循不影响目前流水的原则，即：在流水线每个工作位2到3件货时不要把返工品带到流水线，防止影响流水生产；当返工品工序的工作位有1件或者此工作位下游工序有2件或者3件时方可把此工序的返工品带到流水线进行此工序的返工，而且返工品要保证一件一件的返工，每次只进行一件返工，切勿把多件返工品一起带到流水线，防止员工因处理返工而造成目前流水线断流影响流水生产；4、组上新款上线准备不够充分，品检跟踪不到位。
现场管理改善（IE）的七大手法
现场管理改善（IE）的七大手法前言现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。
1. 什么是改善?改而使之善: 使原来的状况变得更好.2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善?改善是每个人份内之事.工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说)3. 改善的目的是什么?改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”.轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升;迅速------时间的缩短低廉------成本的降低;安全------伤害的防止4. 正确的改善思想a) 现状必定有值得改善的地方;b) 只要目前的工作稍有改善,就有所获得;c) 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔;d) 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作);5. 改善从哪里开始?改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感;6. 改善从何处入手?容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多费时费力工夹检具不良耗料较多改善（IE）七大手法简述1. 防呆法(防错法): 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够具体实现.2. 动改法(动作改善法&动作经济原则): 改善人体的动作方法,减少疲劳使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干.3. 流程法(流程程序法): 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序)或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方;4. 五五法(5*5W1H):凭借问的技巧来发觉改善的构想;5. 人机法(人机配合法&多动作法): 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改善的地方;6. 双手法(左.右手法): 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方;7. 抽查法(工作抽查法): 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象;一防呆法(防错法)1. 防错法的意义: 如何去防止错误发生的方法. 將发生的可能性降至最低/杜绝其发生;2. 目的:2.1 具有即使人为疏忽也不会发生错误的构造-----不需要注意力;2.2 具有外行人来做也不会发生错误的构造-----不需要经验与直2.3 具有不管是谁或何时工作都不会出错的构造-----不需要高度的技能或专门的知识;3. 功用:积极----绝不会在发生;消极----发生率降至最低;4. 进行步骤:调查发现人为疏忽----> 设定目标,制定实际计划----->调查人为疏忽的原因----->提出防错的改善方案-----> 实施改善方案-----> check 实施效果-----> 维持管制状态*技巧* 排除法: 剔除会造成问题的原因;替代法: 利用更切实的方法替代;容易化: 使作业变得更容易,更合适,集中化,使其更具共性以减低失败;异常检出: 前站虽有不良, 后站可以挑出,以降低其危害性;缓和影响: 作业失败的影响在其波及过程中, 用正确的方法使其缓和或吸收;*观念*要求捕捉更多的鱼, 首先必须讲究捕鱼技术的传授与使用;(授之以鱼不如授之以渔: 给某人几条鱼不如教给他捕鱼的方法)*引申*以不教而战, 谓杀之. 不教其方法, 做错是主管之错*防呆法的应用*² 断根原理: 将原因从根本上排除, 使之不会发生错误;如: 下水道盖板/防护栏加高² 保险原理: 籍由2个以上的动作或依序才能完成工作;如: 冲床双按钮/保险丝使用² 相符原理: 籍用检核是否相符的动作,来防止错误的发生;如: 角度检测器/自动机转向机构² 隔离原理: 分割不同的方式,保护某些地区使其不造成危险或错误发生;如: 不良品盒的使用/材料区的划分² 曾别原理: 线条粗细,不同的颜色如: 工艺颜色/特别管制线(斑马线)二动改法A. 有关人体运用的原则原则一: 两手同时开始及完成动作(试想独臂作业?)原则二: 除休息时间外,两手不能同时空闲;原则三: 双臂的动作应尽量同时平衡对称;同时动作能使心理和生理上产生平衡的感觉,减少应用身体的应力机会,工作起来较轻松愉快.原则四: 尽可能以最低等级动作工作(动作等级分类:如下表)人体动作共分五级,愈低等级的动作所耗时间愈短,愈不容易疲劳级别一二三四五运动枢纽指节手腕肘肩身区人体运动部分手指+手掌+前臂+上臂+肩动作范围手指节长度手掌长度前臂长度上臂长度上臂+身区长度速度 1 2 3 4 5体力消耗最少少中多最多动作力量最弱弱中強最强疲劳度最小小中大最大原则五: 物体的动量尽可能运用之(比如搬动大模板尽量滑动或滚动)所谓动量=质量X速度(亦可理解为冲量)原则六: 运动方向应连续有规律,不宜突变.研究表明: 方向突变不但浪费时间,而且容易疲劳.原则七: 动作宜轻松有节奏.韵律节奏指: 有定期性的重复动作发生;原则八: 弹道式运动较轻快总结省力的动作及姿势,形成习惯;B. 有关工作场所布置与环境之原则原则一: 工具物料置于固定处所整理整顿的重要性: 减少寻找时间物料摆放五定: 定点、定位、定品、定型、定量原则二: 工作物料装置应依工作顺序排列并置于近处（就近原则，便于取放），使工作物料在使用过程中活动范围减至最小。
现场改善及ie手法
THANK YOU
感谢聆听
时间研究
通过观察和测量作业人员完成某项任务所需的时间，制定合理的时 间标准。
作业标准化
将最优的作业方法和流程标准化，确保所有作业人员都能按照统一 的标准进行操作，提高生产效率和产品质量。
标准作业程序（SOP）制定
编写详细的标准作业程序，明确每一步骤的操作规范和要求，为作 业人员提供明确的指导。
生产线平衡与布局优化
运用各种计划和控制手段，确 保生产系统按照预定目标高效 运行。
IE手法在现场改善中的应用
流程优化
通过分析和改进工作流程，消除浪费、提高效率 。例如，减少不必要的操作步骤、简化工作流程 等。
设备改善
对生产设备进行改进和优化，提高设备效率和可 靠性。例如，采用自动化设备、改进设备维护计 划等。
物料管理
意义
现场改善是企业提高竞争力、实现可持续发展的重要手段之一。 通过现场改善，企业可以不断提高产品质量、降低生产成本、提 高生产效率、增强员工士气，从而赢得更多的市场份额和客户信 任。
现场改善的目标与原则
目标
现场改善的主要目标是提高生产效率、降低生 产成本、提高产品质量、增强员工士气等，以
实现企业的整体经营目标。
现场改善及IE手法
目
CONTENCT
录Hale Waihona Puke • 现场改善概述 • IE手法简介 • 现场改善的步骤与方法 • IE手法在现场改善中的具体应用 • 现场改善的实践案例 • 现场改善的挑战与对策
01
现场改善概述
现场改善的定义与意义
定义
现场改善是一种通过优化工作流程、提高工作效率和质量、降低 成本等方法，对生产现场进行持续改进的管理方法。
IE工业工程改善案例
生产实习目的1.通过实习了解工业工程领域的知识的应用背景。
2.深入了解企业中工业工程各种基本知识和原理的实际应用情况，巩固和加深对知识的理解，并加以整合，提高综合分析问题和解决问题的能力。
3.了解实习企业的生产管理的基本情况，发现存在的问题并提出解决方案。
4.掌握提案改善的一般流程及具体做法，在团队中(或个人)如何完成一个提案从提出到发表的全流程，为毕业后的实操奠定坚实基础。
5.学习企业管理人员，工程技术人员对企业的高度责任感，对工作尽职尽责，勇于改革，不断进取创新的奉献精神。
实习任务从数据统计得出的各类产品装配各工件装配 SPT ,及拉平衡状况分析表,及原因分析与改善建议。
装配部部门简介装配部，作为车模生产的最后一道工序，肩负着车模成品的组装和包装的全部生产过程。
装配部现有六条生产线和一条样办组装线。
常用的设备有：钻床，电批，手啤机，风批，烙铁，高周波，封口机等。
为了更好的完成各种的生产任务，装配部引入了精益生产工艺流程。
精益生产是目前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。
通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。
例子一：DCP1/25 货车，按流程标准可分成：车身半品( 10人)，车身组合(16人)，内座组合(4人)，车底组合(11人)，成品组装(7人)和包装(9人)共六个小组(57人)来完成。
每个小组会有一次或以上的自检。
例子二：YTB002 1/42莱茵之星单层客车按流程标准可分成：内座组装(12人)，车底组装(9人)，车身组装(20人)，成品包装(6人)共四个小组(47人)来完成，在其中也加入了多少的自检。
装配车间平面分布图装配生产线平衡改善过程 了解产品组装工艺 对U 型拉进行工时测定，得到统计数据 从统计数据分析U 型拉平衡状况 识别瓶颈工位，找出不平衡的原因 运用平衡改善法则（ECRS 法则）、动作经济原则等方法制定改善方案 将改善方案告知组长或装配主任，实施现场改善 改善效果分析总结平衡改善法则-ECRS 法则简介 符号 名称说明E 取消Eliminate 对于不合理、多余的动作或工位给予取消 C 合并Comebine 对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的 R重排Rearrange 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工位，应考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：装配线平衡典型案例数据统计时间：2012/8/2-2012/8/3 U拉序号：U24、U25产品编号：53072（太空车）组装部分：成品和包装改善方案提出时间：2012/8/2改善方案实施时间：2012/8/3改善前各工位组装工艺工位序号 组装工艺SPT（秒）人数设备1 双花轴装进轮子*2,再用啤机压紧 9.5 1 手啤机2 再装入太同车下壳,再用压紧轮子*2 11 1 手啤机3 太空车上壳+太空车下壳组件 6 14 太空车身打螺丝13 1 电动批5 太空车上壳表面粘贴蓝色标签1 8 16 太空车上壳表面粘贴蓝色标签2 8 17 太空车上壳表面粘贴蓝色标签3 8 18 太空车半品装太空车雷达 6 1 抹布9 清洁位,车身抹洗面水 9 1 抹布10 检查位,擦拭车身 10 111 太空车成品装进胶袋 6 112 胶袋粘透明胶纸,并最终装进外箱8 1此款产品的装配线由U25、U24两个U型拉组成，工位分布如下图所示：平衡率=各工序的作业时间/(瓶颈工位时间*人数)=（9.5+11+6+13+8+8+8+6+9+10+6+8）/(13*12)=65.71%平衡损失率=1－平衡率=34.29%改善前装配线工位平衡图改善措施从统计数据分析这条装配线，可以发现瓶颈工位是工位4。
IE改善实战技法ppt课件
• 能否使用不同的肌肉群?如 手指、腕部、前臂、上臂、 軀幹等?。
• 能否使用較強的肌肉組?如 用大腿肌肉擔負重荷，以 腳操從台鉗。
• 能否消除或縮短用手握緊 的時間。
31
31
查檢表應用示例
能否消除“握緊”?能否使用工具和設備?
• 答：可以在工作台上安裝六角形夾具，以保持六角 螺母的牢固、直立，從而消除用手握緊的動作。
能否改變作業次?能否採用槓桿原原理?
• 答：將拉桿旋到螺栓上，比螺栓旋到桿上容易，因 為前者可利用槓桿的作用，使操作變得容易。
能否降低對視力的要求?
• 答：將小零件放在操作者面前，尋找方便。
32
32
问题讨论
我司现场的作业那些地方可以改善，应如何 改善？
33
IE七大手法之二—— 流程法
意义:
泰勒的第一个案例：沙铲
吉尔布雷斯夫妇 砌墙动作不依赖直觉,而以扎实 的资料作根据;影片分析（MTM）；
3
如何降低生產成本
廠
址 選 擇 分 析
工 序 分 析
作 業 分 析
動 素 分 析
效益
使用工業工程手法來進行
4
4
IE概论
定义 1: • 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集
成系统,进行设计、改善和设置的一门学科.它综合运用数 学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程 分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确 定、预测和评价. • ----美国 工业工程师学会(AIIE) 1995年) 定义 2: • 工业工程是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用 作详细分析研究,这种工作由工业工程师完成,目的是使组 织能够提高生产率、利润率和效率. • ----美国 大百科全书 1982年版
IE改善案例
容
果
示意
工装上限位，可放入十个
1.速度:350PCS/H400PCS/H
2.工作效率提升: UP15% 3.管理费用节约：约840元/年
以上为对工装夹具的改善举例，通过一系列的改进后，生产已明显好转， 部分工装夹具已水平展开至所有工序，目前仍在进一步对工装夹具进行改进。
2.2、生产方式的革新
个人计件(单元式) 生产改善方案 (以306A为例)
圆 刀
角
1人 1人 1人 2人
8人
弹 1人
簧
问题点：
2人
新生产方式
1.制作零部件放置盒 2.培训多能工 3.分组单元式生产 4.个人计件
传递式
零部件放置盒
1014 三个单元
前 壳 附 件 组 装
8人
利点
焊焊焊 擦贴 电插电 线胶 池脚机 路带
板
1人 1人 1人 1组1人
加多能工2人/共6人
装 盖 打 装磨 前 后 螺 防油 壳 盖 丝 尘装
善 2.工作效率提升: UP15%
效 果 3.劳度强度：易疲劳省力
4> 通用测电机
生产改善方案
工程名:电机音质测试
人员:1人/每工位7/14
班 组:二车间机头组/装配组 材料:机头/电机
改善前
劳作 动业 强速 度度 大慢
用两个夹子夹
取电机 夹正极 夹负极 判定
初回改善-个别工位 再次改善-各工位均可使用 使用可
2.1、工装夹具革新
1> 316卷发器生产
改善方案
4/14 工程名:电池盖与铁片组立 人员:3人
班 组:外贸组
材料:电池盖/铁片
改善前
人员手工+螺丝刀操作
福友IE专案改善成果案例分享
福友IE专案改善成果—案例分享【前言】P公司为国内电子制造行业龙头之一，该公司于2008年12月派员参加福友企管《IE专修班》，经过6天学习之后，回厂依照福友改善建议，组成IE改善小组着手进行IE专案改善活动，以下是P的公司改善案例，愿与国内制造业共享。
【福友IE改善故事分享】P-D-C-A管理循环P：计划（一）制定改善计划2009年1月P公司派训的L工程师结训回到企业后，立即深入现场进行问题调研，再结合参训前收集的现场管理问题点，然后召集改善工作筹组会议决定IE改善工作小组由工艺部工程师、生产副总、车间主管、品检工程师等8位成员共同组成，并由工艺部L工程师担任IE改善工作小组组长，制定出每位小组成员的工作职责及IE改善小组的工作计划。
IE改善小组将IE改善工作主题聚焦于车间制程的改善及标准化。
（二）设定改善目标两周后，改善小组就改善主题对P公司的生产流程及产品的现况展开讨论，发现车间生产效率仅有61%，改善小组随即运用SMART原则来进行改善目标设定，并将改善目标设定为：1.从简化生产流程设计上入手，运用作业程序（流程）分析手法来降低产品加工成本，在现有成本基础上降低15%。
2.透过生产线工站重新部置及人员编成，运用IE手法使生产线平衡，并提高装配效率，在现有的基础提升55%。
3.改善时间为五个月（2009年1月〜2009年5月）改善目标确定下来，改善小组立即将主题及目标进行分解成小项目，由改善小组成员分别负责各个小项目，进行团队合作。
并定每两周召开一次改善小组会议，共同探讨实现目标的方法。
D：执行（一）执行改善对策2009年1月下旬改善小组召开二次改善小组会议，共同探讨改善对策。
决议改善初期先设计几组新规格的模具投入生产流程中进行改善对策的尝试。
于2009年2月上旬模具完成制作及验模后，随即将此模具投入生产流程开始进行小批量试产。
而在其试产过程中，肯定会有各式各样的问题存在，到时改善小组成员需到现场进行跟踪讨论发现的问题及解决问题的方法。
生产现场IE改善实例
∮6长4700mm 从表层挖掘影响该车型的质量问题。
方向机、驾驶室后平台支架、七芯线缆原在内饰分装调整到了试制分装
另需加一个三通 底盘管路偶尔有短的
现场问题
空调线与驾驶室线为母母配合，改 空调安装共改两个接头
现场问题
驾驶室方面： 气喇叭管子盘在上面没有顺下来 膨胀水箱软管长（有的长1米多）
深入现场找出长期影响装配作业的实际问题并加以解决，以降低职工劳动强度、减少无效作业。
∮12长1100mm 班组长的权威、团队的协作问题。
25日对生产过程进行了粗放性的测时，当第12台驾驶室装配时生产节拍又恢复到了100余分钟。
∮8长2300mm 方向机、驾驶室后平台支架、七芯线缆原在内饰分装调整到了试制分装
15
落驾驶室
5
装方向机 7
12
安装后踏板 10
加注液压油 起驾驶室
5
连接油门线 5
等待
连接电线
连接变速箱 线
封驾驶室盘
11
20
15
5
连接制动总阀 连接手制动 安装挂车
管路
管路
阀管路
10
20
5
等待
连接方向机 转向油管
固定管路
10
30
10
连接上水 管（跨工
位）
15 装隔热板 （跨工位）
10
装保险杠 灯（跨工
公司要求本批广州订单23日上线、25日下线完成，生 产任务量远超当前实际产能。
以上海参展车辆为标准，全面提升码头车外观质量与装 调质量，进一步提升特种车公司码头车在港口市场的竞争 力与影响力。
改善过程与效果
本批订单自22日开始上线，由于车架总成改进后考虑不周，造成过板接头无法 装配，影响4小时，故22日基本未生产。
现场改善IE案例
★利用夹具、导轨等限定运动路线 ★利用夹具、导轨等使定位更容易
18
利用重力和其它力取送材料 例19
利用斜槽缩短完成品搬运的距离
60cm
20cm
作业台
其它力：磁力、气压、油压、弹力、点滴装置
19
例20
利用重力和机械力取送材料 利用斜架缩短搬运的距离
60cm
20
14
例15
漏斗形容器的利用
加压
轴套 方形容器
改善前 从箱子中取轴套， 移动距离长，不好拿
漏斗形容器出口
改善后 从漏斗形容器出口取轴套 取用方便
15
例16 辅助工具的应用
小零件Leabharlann 小零件手指作业台
海绵垫
改善前
小零件放在作业台上， 用指尖拿起来
改善后 小零件放在海绵垫上
取用时小零件易滑掉
取用更容易
★工具、设备的把手做成易握、易抓的形状
协调性动作 右手 左手 右手
左手 右手 左手 右手 左手 右手 左手 右手
材料工具不对称，肩部或躯干要移动， 易失去平衡，易疲劳
容易做到
不能做到
能,但不协调
5
例7
使用双手可同时完成动作的夹具
改善前
左手拿垫圈, 右手握夹使之弯折90°
改善后 双手将垫圈插入专用夹具, 用手指使之弯折90° 双手协调动作
16
例17
辅助工具的应用
镊子
薄小零件
薄小零件
波纹板
改善前 用镊子把薄小零件夹起来 薄小零件易滑动
改善后 把薄小零件放在波纹板上
零件相对固定，夹取容易
17
例18
固定夹具 需长时间固定对象物时，可利用固定夹具
IE生产效率改善与流程优化案例
生产管理研修班专用培训教材
生产管理研修班专用培训教材
6大防错案例分析
生产管理研修班专用培训教材
案例应用：
1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)
2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)
3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)
4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理)
程式时间
6
2
F5 开机
7
2 .9 7
取出M /B
8
4 .9 7
拆治具(C P U )
9
4 .2 2
目檢,SFIS
10
2 .5 5
盖测试章
11
1.3 7
放M /B 于输送帶
C ycle tim e(秒) (A ) 15 1.76
O P 时间(秒)
(B )
3 6 .9 2
人机比例
C = A /B
4 .11
假效率
真效率
生产管理研修班专用培训教材
线平衡改善的方法
分担转移
作业改善
增加人员
拆解去除
重新分配
改善合并
生产管理研修班专用培训教材
实战训练：电器生产线人员排班
民生电器厂A2生产线有10个工位，主管依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员 的实际状态后制定的工序排拉表如下：
工位 下机 加工 安装 配置 组装 目检 调试 检查 组合 包装
2、作业员责任很小，已够努力 如厕/休息仅各占5％左右 已是世界性宽放水准范围内
3、停工待料占11％，为何？
生产管理研修班专用培训教材
IE十大手法之七 — 搬运法
IE改善实战案例
三、制定与实施改善对策 在重排完成后,瓶颈变为补焊
再次改善
工艺改进：产品以主芯片焊接方向为准，将PCB扭转
90度，再将拼板数由2改为3。上方加5mm 工艺边、下方加10mm工艺边并开机插定位孔。同
时对产品焊盘进行改进，避免连焊。补焊时间降低 1/4!
三、制定与实施改善对策 瓶颈再次由补焊变为灌胶
S/T(秒)
9.00
8.00
7.00
6.00
线平衡率图表
C/T(秒)
5.00
S/T(秒)
4.00
3.00
2.00
1.00
拓展：使用
0.00
1
2
3
4 12.500 6
7
8
以上手法类 9 10 11 12 13 14 15 16 似17 机18种为973
10.00
工站
8.00
6.00
时间 时间
三、制定与实施改善对策
案例三﹕2002, S1402FMPS, S1402GP, 人员S定2岗001FGMP系列--改善前线平衡分析
插件为瓶颈16.00
线平衡率图表
C/T(秒) S/T(秒)
14.00
12.00
10.00 8.00
线平衡率图表
C/T(秒) S/T(秒)
时间
6.00
4.00
2.00
0.00
1
2 3 4 12.500 6
工站
4.00
三、制定与实施至半成品检验
灌胶减少一人至成品检验
多技能工培养
进行工位人员调整， 制定对策，将一些 人员培养成多技能 岗位，适应机种变
化。
三、制定与实施改善对策
1248P电源改善后线平衡分析
IE七大手法改善案例
五. 防錯法 案例3:SMT空焊降低改善1/3
改善前 1.1 新機種Raptor量產初期,SMT BSide目檢工站發現SD Conn空焊(浮高)與掉件不良,達0.78%,占總不良比重:22%, 居不良首位.
五. 防錯法 案例3:SMT空焊降低改善2/3
改善后 在BSide Reflow前增加一個夾具(如圖),能彈性的支撑SD
改善前
改善后
設計制作測試自動拔插治具,減少誤操作,減少劃傷
五. 防錯法 案例2:SMT上料防混料改善1/3
上料防混料---防錯料台車支架的使用
改善前
改善後
HITACHI台車
軌道 號條
碼
自製防錯料 台車支架
物料
料帶易重疊交叉,且不易發現 掃描軌道號太遠,不易判斷對應軌道
以上缺陷使上料員不能及時發現
上料
2
2
5 爐前目檢
1
1
6
AOI
1
1
7 爐后比對
1
1
8 爐后目檢
2
1
合計
10人 8人
精簡 1
1 2
B side
改善前 改善后
NO 工站
人數
1
線長
1
1
2 全技員
1
0
3
印刷
1
1
4
上料
2
2
5 爐前目檢 1
1
6
AOI
1
1
7 爐后比對 1
1
8 爐后目檢 3
1
合計
11人 9人
精簡 1
2 2
五. 防錯法 案例1:L10測試治具改善1/1
Conn,防止焊點重熔時受重力等影響產生不良.
福友IE专案改善成果案例分享
福友IE专案改善成果—案例分享【前言】P公司为国内电子制造行业龙头之一，该公司于2008年12月派员参加福友企管《IE 专修班》，经过6天学习之后，回厂依照福友改善建议，组成IE改善小组着手进行IE 专案改善活动，以下是P的公司改善案例，愿与国内制造业共享。
【福友IE改善故事分享】P-D-C-A管理循环P：计划（一）制定改善计划2009年1月P公司派训的L工程师结训回到企业后，立即深入现场进行问题调研，再结合参训前收集的现场管理问题点，然后召集改善工作筹组会议决定IE改善工作小组由工艺部工程师、生产副总、车间主管、品检工程师等8位成员共同组成，并由工艺部L工程师担任IE改善工作小组组长，制定出每位小组成员的工作职责及IE改善小IE改善工作小组成员职责表职称姓名/职务部门工作职责组长L工程师工艺部定期召集改善工作会议，IE工程的导入及指导设计负责人力、财力、物力等资源配置组员H副总经理生产中心组员M助理工程师工艺部资料收集、改善工作会议记录、会议决议事项跟催及落实现场人员协调工作组员Q主任生产车间组员Y工程师生产车车间布置、计算工时间改善前后测量工时工作组员L主任生产车间车间巡查、沟通，记录组员A班长生产车间组员C工程师品检部改善前后品检工作（二）设定改善目标两周后，改善小组就改善主题对P公司的生产流程及产品的现况展开讨论，发现车间生产效率仅有61%，改善小组随即运用SMART原则来进行改善目标设定，并将改善目标设定为：1.从简化生产流程设计上入手，运用作业程序（流程）分析手法来降低产品加工成本，在现有成本基础上降低15%。
2.透过生产线工站重新部置及人员编成，运用IE手法使生产线平衡，并提高装配效率，在现有的基础提升55%。
3.改善时间为五个月（2009年1月〜2009年5月）改善目标确定下来，改善小组立即将主题及目标进行分解成小项目，由改善小组成员分别负责各个小项目，进行团队合作。
并定每两周召开一次改善小组会议，共同探讨实现目标的方法。
IE改善实际案例-产能提升
Step 对策拟定与实施
4 Permanent corrective action
物流路线改善
改善前
工序名稱
到栈板放置处取一箱灯管 抬一箱灯管
将周转箱抬回工作台 周转箱产品移入作业完区
合计
時間 min s
7.00 7.00 4.00 26.00 0.04 50.04
改善后
工序名稱
到栈板放置处取一箱灯管 抬一箱灯管
Capping
Capping后 FI
包装
自动 Capping
手动 Capping
P2-Capping
W-Capping P2-Capping
1.自动Capping机台只能生产P2-Capping类产品，当客户需求量超过生产能力时，使用手动配合生产。 机种只能由手动机台生产。
综上，因人力成本远大于自动机台成本，所以提升手工工站效率对成本控制影响巨大！
产能提升：
品名 P2-Capping
产能提升：17.04%，满负荷生产时白夜班可精简2人。
改善前
改善后
全负荷生产时人力/天
22
20
人力成本（RMB/h） 节约工时（h/天） 年节约工时 年节约RMB
10
2.2
5500
55000
Step 水平展开
6 Spread Out 此流程的优化只适用于P2-capping镭射工站，无法水平展开.
起身 走到栈板放置处 左手抓住周转箱边缘凹处
将周转箱抬起 抬起周转箱，向工作台移动
拿取1pcs灯管
镭射作业
2 Invalue
将灯管放置在机台相应位置
3 Invalue
感应器感应后镭射
产品入周转箱
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试制车间七工位问题与作业改善
改善过程与效果
第12台车生产测时现状图
120 100 80 60 40 20 0 系列8 系列7 系列6 系列5 系列4 系列3 系列2 系列1
1
2
3
4
5
6
试制车间七工位问题与作业改善
改善过程与效果
在现场针对员工协作与等待问题，与邵主任协商，提出了50 分钟完成装配的目标，在第15辆车上进行验证，达成目标 则按50元/人进行奖励，结果36分钟。 原因分析： • 由于员工的作业内容与标准的模糊或缺失，造成员工在生 产过程中随意性强，当现场有领导监督时或积极性高时则 快，反之则慢。 • 班组长的权威、团队的协作问题。 • 产品质量问题。 • 设计时个别点未能考虑装配舒适性。 • 装配方式的不足。
孟光雷 李健
6 分装制动总阀及 挂车阀 12
李越
连接手制动管 连接制动总阀 安装挂车 路 管路 阀管路 20 10 5 连接方向 机转向油 管 30 装保险杠灯 固定管路 10
张旺 63 等待 马全静 11 20 15 5 连接电线 连接变速箱线 封驾驶室盘
试制车间七工位问题与作业改善
改善过程与效果
现场问题
空调线与驾驶室线为母母配合，改 空调安装共改两个接头
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
驾驶室方面： 气喇叭管子盘在上面没有顺下来 膨胀水箱软管长（有的长1米多） 线路走的靠后，须剪开重走 方向机、驾驶室后平台支架、七芯线缆原在内饰分 装调整到了试制分装 发动机方面： 发动机分装时方向机油管角度不一，须调整
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
驾驶室有15个无法正常落下
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
车架总成少螺母
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
车架总成焊接螺母掉落
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
举升缸故障高（本批换3个）、轴座孔 可空穿销子、但装举升缸时个别困难
试制车间七工位问题与作业改善
12
孟光雷 李健
马全静
李越
连接制动总阀 连接手制动 安装挂车 管路 管路 阀管路 10 20 5 连接方向机 固定管路 转向油管 30 10
张旺
等待 10
试制车间七工位问题与作业改善
改善过程与效果
改善后山积图
60
50
40 系列6 系列5 30 系列4 系列3 20
系列2
系列1
10
0 1 2 3 4 5 6
试制车间七工位问题与作业改善
改善过程与效果
试制车间七工位问题与作业改善
改善过程与效果
效果评价： • 工序调整后未经系统培训，员工熟练程度不一。 • 现场缺件影响测评。 • 六工位慢，导致等待。 • 产品质量问题。
试制车间七工位问题与作业改善
头脑风暴会
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
穿线困难、护套易扯掉
试制车间七工位问题与作业改善
改善过程与效果
本批订单自22日开始上线，由于车架总成改进后考虑不 周，造成过板接头无法装配，影响4小时，故22日基本未生 产。 23日开始的装配过程中，七工位生产节拍基本维持在 100分钟左右。 自24日开始，公司总经理带领各部门亲自到现场实施改 善，对原有的工序进行了初步调整。在装配第五辆车时已达 到了50分钟左右。 25日对生产过程进行了粗放性的测时，当第12台驾驶室 装配时生产节拍又恢复到了100余分钟。
试制车间七工位问题与改善
制造部 2011·10·28
试制车间七工位问题与作业改善
目录
1. 现场改善背景 2. 现场改善过程与效果 3. 头脑风暴会 4. 现场反馈的问题
试制车间七工位问题与作业改善
项目背景
试制车间七工位隶属于三工段，主要从事安装举升系统、 落装驾驶室、安装方向机及管路、连接各类管线路、连接上下 水管等作业，现有员工七名：孟光雷（班组长）、李健、井绪 行、黄世堂、马全静（女）、李越、张旺。该工位是码头车装 配的历史瓶颈，生产节拍达100分钟以上，正常班次日产不过 五辆份。 公司要求本批广州订单23日上线、25日下线完成，生产任 务量远超当前实际产能。 以上海参展车辆为标准，全面提升码头车外观质量与装调 质量，进一步提升特种车公司码头车在港口市场的竞争力与影 响力。 深入现场找出长期影响装配作业的实际问题并加以解决， 以降低职工劳动强度、减少无效作业。 从表层挖掘影响该车型的质 装隔热板 （跨工位） 10 装方向机 安装后踏板 7 连接电线 20 10 连接变速箱 线 15 加注液压油 起驾驶室 5 封驾驶室盘 5 连接油门线 5 装保险杠 灯（跨工 位） 5
井绪行
分装水管
连接下水管
分装制动总阀及挂车阀
黄世堂
5 15 分装液压油管 安装举升油 及驾驶室举升 缸及管路 拉带 5 15 开行车吊驾驶 室 6 等待 11 落驾驶室 5
现场问题
驾驶室拉带与车架碰、个别轴座尺寸大
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
踏板未经试装便批量使用，再更换 （20+13）件
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
其它方面： 当工位上出现不良品时，再要件时间长，有的1小 时以上 空调安装与工位上有时冲突（车间内部解决） 手剪子磨损快 一个工具未修好，临时借用 晚上灯光不好 工资低 80元中餐补助未兑现
试制车间七工位问题与作业改善
改善过程与效果
分装水管 井绪行 5 15 连接下水管
测时表
等待 13 连接上水管 15
黄世堂
分装液压油管及 安装举升油缸 驾驶室举升拉带 及管路 5 开行车吊驾驶室 15 落驾驶室 5 装方向机 7 等待 21 等待 安装后踏板及 加注液压油起 支架 驾驶室 10 5 等待 30 连接油门 线 5 装隔热板 5
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
卡套螺母改快插
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
卡套螺母改快插
试制车间七工位问题与作业改善
现场问题
一辆份线束仅在七工 位多余的管子： ∮12长1100mm ∮8长2300mm ∮6长4700mm 另需加一个三通 底盘管路偶尔有短的
试制车间七工位问题与作业改善