格力电器渠道分析

格力电器联合渠道模式分析

杨泽东

一、企业简介

（一）格力集团

1.格力集团简介

1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——这是珠海格力集团公司的前身。2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。

经过二十多年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。

2.主要经营领域

工业

工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。

房地产业

格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。

石化产业

在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。

（二）珠海格力电器股份有限公司

珠海格力电器股份有限公司是格力集团的上市子公司。

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，纳税超过74亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。2013年前三季度（1-9月）格力电器实现营业总收入887.59亿元，同比增长15.03%；净利润75.79亿元，同比增长42.13%，继续保持稳健发展态势。

主营业务及产品

其主要产品框架如下：

二、我国家电行业的主要销售渠道

（一）渠道分类

按照当前理论，销售渠道可分为三类：传统渠道、垂直渠道和水平渠道。

传统渠道有渠道成员，如生产商、批发商、零售商等自发形成，在今天的家电行业中并不常见。

垂直渠道系统是由生产企业、批发商和零售商等上下游渠道成员组成一个统一的联合体，这种系统的经营规模、交换能力和避免重复经营、优化渠道资源的特性，可以减少渠道成员之间的冲突，产生协同效应。垂直渠道系统可分为三种：公司型垂直渠道系统。指生产企业、批发商、零售商等渠道成员通过兼并、收购、控股、生产企业后向一体化、经销商前向一体化等方式，共同组成一个公司，共同拥有公司所有权，并统一管理。管理型垂直渠道系统由一个规模大、实力强的渠道成员组织上下游渠道成员结成联盟，渠道成员相互依赖，由这家企业统一领导、协调和管理。契约型垂直渠道系统。各渠道成员以契约(合同)为基础组成联合体，如特许经营组织。

水平渠道系统指同一层级的若干生产企业之间、若干批发商之间、若干零售商之间横向联合组成一个渠道系统，产生协同效应、规模效应，如连锁店、零售商合作组织。

（二）当前我国家电行业中的渠道类型

各个家电生产企业多采用多元渠道，依赖于多种模式以分散风险。但主要集中于垂直渠道系统，并且各有侧重。如早期家电企业多采用区域经销商模式，但这种渠道模式较为分散，同一性差。目前很多家电企业也依靠全国性的家电连锁企业，如苏宁、国美等。但过度依赖与这种全国性的家电连锁企业导致家电失去了话语权。虽然保证了销售量，但利润率很低。以海尔为代表的家电生产商在全国各地分层级的建立销售分公司，利用销售分公司来加强与各地区批发商、零售商或专卖店进行联系，大大加强了其对终端市场的掌控能力，但这要求非常超高的前期资金投入，很少有电器生产商做到这一点。

三、格力的渠道模式

（一）早期渠道模式

格力原来所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司经营部部长，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。

（二）联合渠道模式

联合渠道模式或股份制区域性销售公司模式最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，1997年底格力与经销商联合成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。后又因与国美交恶，格力开始发力自己的这种新的渠道模式。

这种销售渠道具有三个层次。

（1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。

（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。

（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。

在渠道分工方面，格力由于不再建立独立的销售分支机构，除了一些全国性的促销活动，其他区域性的促销、分销售后等，大部分由合资销售公司完成。

于是，形成了如下的渠道示意图：