浅谈强化项目经营决策,提高企业效益

经济视野企业管理的核心是财务管理,财务管理的最终目标是实现企业利润最大化。

要使利润达到最大化,一是要提高收入;二是要降低成本。

随着科技体制改革的不断深化改革,集团公司的外部环境和内部运行机制都发生了变化。

加强集团公司的财务管理,建立与国家科技体制、财政体制以及相关政策适应的集团公司财务管理转换新机制,显得更为重要。

这就要求集团公司树立新的财务管理观念,充分发挥财务预测、财务决策、财务控制与财务分析的职能作用。

充分利用各种财务管理的方法,对集团公司的业务活动以及经营活动进行监督检查,发现问题及时解决,维护财经纪律,使集团公司的各项工作顺利开展。

一、项目经营决策成本控制方法节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是集团公司项目经营成本控制的一项最主要的目的。

具体来说,包括以下方面:严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;提高项目的科学管理水平,优化项目方案,提高生产效率;采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。

认识到成本管理是项目管理的基础和核心,在对项目经营过程进行成本管理时,提出了任何一个项目成本控制都必须遵守的原则:1、成本最低化原则项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。

在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。

一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本,并据此进行分析、考核、评比。

2、全面成本管理原则全面成本管理是集团公司内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。

其特点表现在以下四方面:（1）单位内部全员参加的成本管理;（2）单位内部生产全过程的成本管理;（3）市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理;（4）成本管理各环节的全面管理。

全过程即为施工项目全寿命周期,主要是按阶段划分为:项目投标、签约阶段成本控制、项目准备阶段成本控制、项目建造过程中的成本控制。

3、责、权、利相结合的原则为了实行全面成本管理,必须对项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证,划清责任,并要与奖惩制度挂钩,使各部门、各班组和个人都关心项目成本,这是成本控制得以实现的重要保证。

在成本控制过程中,项目负责人及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。

要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本的实质控制。

如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。

最后,项目负责人对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。

4、动态控制原则项目是一次性的,成本控制应强调在项目的过程中控制,即动态控制。

因为项目准备阶段的成本控制只是根据项目组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而结束阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。

因此,项目过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。

二、强化项目成本管理的措施基于工程项目成本管理的上述特点和当前存在的主要问题,对进一步搞好项目成本管理提出如下对策。

1、建立项目成本管理组织机构,提高项目成本管理意识项目成本管理贯穿工程项目管理的始末,是一项复杂、系统的经济管理工作,必须有组织保证,建立必要机构、配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。

建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构,制定切实可行的项目成本管理责任制,明确各部门、各系统的职责范围,提高全员成本意识,使人人具有控制成本增长,促进成本降低的经济观念和效益观念。

2、深化工程项目管理,完善企业内部的配套改革工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容,反映了工程项目的本质特征,涉及到企业内部的配套改革及制度创新。

因此,深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系,形成企业是利润中心,项目是成本中心的企业管理体制。

同时建立和完善企业内部的配套改革,完善内部劳务市场,周转材料及机械设备租赁市场,内部资金市场等生产要素,通过改变企业的资源配套方式,理顺企业内部关系,有利于加强成本管理,使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。

3、制定落实责任成本,搞好施工前的成本预测第一,责任成本是财务成本的发展和延伸,建立健全项目责任成本核算机制,是实施成本控制的中心环节,是项目成本管理的基础工作。

为保证项目成本真实准确,保证项目责任人的利益,必须正确合理地界定项目的责任成本范围,根据施工预算,划分公司、分公司、项目组的责任成本,公司为企业管理费+计划利润+劳保基金+财务费用;分公司为临设费+现场管理费;项目为人工费+材料费+机械费+其他直接费+材差;把可控制成本作为项目班子的责任成本,要求在此基础上降低成本几个点,“实行以收定支,分灶吃饭,累计核算”的原则,在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

第二,在推行项目承包工程中,要科学合理地测算项目承包基数。

项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节,在测算过程中必须慎重合理,考虑影响成本的多种因素,例如投标中的压价让利,工程本身的特点,项目班子的管理水平与管理能力,以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。

第三,工程项目成本预测是成本计划的先导,是成本控制的目标,是成本核算的参照,是成本考核的依据,是成本分析的基础,是成本管理工作的第一步。

搞好项目成本预测需要大量的基础数据。

为做好这项工作,各职能部门要密切配合,应按照有关职责分工为成本测算提供资料,保证项目成本管理工作的有效实施。

4、加强对工程项目施工过程中的成本控制成本控制是成本管理的第二阶段,是成本目标能否实现的关键环节,工程项目一次性特点,决定了工程项目成本管理也是一次性的行为,因此,在施工过程中,项目成本能否降低,项目组能否获得经济效益,得失在此一举,必须做好。

笔者认为,项目成本的控制和监督应从组织、浅谈强化项目经营决策,提高企业效益刘妍英神华乌海能源天荣公司【摘要】成本控制是企业管理永恒的主题,成本管理是项目管理中的一部分。

它是以工程项目为对象,以价值的形式,通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的手段对工程项目的生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。

加强煤炭成本控制,首先要认清煤炭企业成本控制存在的不足,进而深层次分析影响煤炭成本高低的因素。

对于集团公司来说,内外部环境日趋复杂导致成本上升。

分析项目经营决策成本,并予以科学控制已成为必须。

【关键词】项目经营决策成本分析机构成本管理企业效益Ec on om ic Vis io n772014.1企业管理技术、经济、合同等方面采取措施。

三、加强煤炭成本控制，认清成本管理存在的不足许多煤炭企业在生产经营活动中均不同程度地重视成本控制,采取了很有成效的方法,取得了相应的成果,提高了企业的经济效益。

但从目前煤炭成本控制的具体要求上来看,仍存在一些不足。

一是在成本控制动因上,往往将成本控制当作权宜之计,没有认清市场竞争归根到底是成本的竞争,没有将成本控制作为企业管理的永恒主题。

这表现在当企业效益较好时,往往忽视成本管理;当企业效益不好时首先考虑提高产量提高价格,向上摆困难提要求,其次才会想到成本控制。

可以说,目前煤炭企业成本控制是被动的,而不是主动的。

二是在成本控制手段上,往往只局限于财务管理职能,而没有充分发挥预测、决策、分析以及采购、技术等其他管理职能的作用,使得财务部门“孤军作战”的局面没有本质转变。

成本控制工作面广、工作量大,涉及企业管理的环节多,单靠财务部门是不可能有效地控制成本的。

三是在成本控制深度上,往往只重视生产过程的节约,而没有通过成本与技术的有机结合、成本与安全相关结合、成本与质量有机结合,导致措施执行不力,收效不大,存在事中核算多,事中控制协调和事前预测决策少的现象。

四是在成本控制广度上,往往只侧重于企业内部成本构成要素的控制,而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制,缺乏对成本变化的趋势和影响成本变化的因素进行分析预测,导致制定的成本控制的总体方案存在偏差,不利于指导企业生产经营活动。

五是在成本核算分析上,往往只注重矿级成本核算分析,而忽视区队、班组、岗位成本核算分析;只重视材料、电力等成本项目的核算分析,不能全面重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,不够重视质量成本、安全成本的核算分析。

这种不能围绕内部管理需要核算的做法,也就不能更好地为制定成本控制方案和措施提供有用的依据。

六是在成本考核上,往往只重视区队、班组的考核,忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核,成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系,使得成本控制存在许多“空白”,也就造成部分评价责任不清,成本升降的原因不明,不利于煤炭生产的可持续发展。

四、转变观念，提高认识，统一思想，进一步加强煤炭成本控制1、确立以人为本的成本管理思想,落实全面成本管理理念成本是人来管理的,也是由人来操作的。

煤炭企业应努力提高企业员工的成本意识,培养一支素质高、业务精、能够适应成本管理现代化需要的专业人员队伍。

树立起成本管理的理念,首先要提高员工对成本管理工作的重要性认识,使每个员工充分认识到企业的发展和自己的切身利益息息相关,使员工转变观念,人人学管理,人人会管理,形成全面成本管理的氛围。

其次是搞好教育和培训。

通过培训,提高员工素质,可以扩大组织的管理幅度和力度。

全面成本管理就是要注重全过程成本管理、全方位成本管理和全员成本管理。

（1）全过程成本管理。

煤炭企业要加强地质勘探技术力量,提高地质报告的准确性,从而利于矿井设计的优化,支护方式和采掘工艺的改进,这是从长远的角度来降低煤炭成本;企业要从控制材料消耗、严格费用开支、降低安全成本等多渠道减低采煤成本。

（2）全方位成本管理。

煤炭成本管理不仅仅是对煤炭生产成本进行管理,还包括投资成本、资本成本、人力资源成本和组织运行成本等方面的管理。

煤炭企业要加强项目管理,降低工程成本;要加强筹资管理,降低资金成本;要加强招投标管理、合同管理、采购管理等,降低运行成本。

（3）全员成本管理。

煤炭企业必须充分调动每个部门和员工控制成本的积极性、主动性,上下结合,使全体员工有成本意识,都能充分参与到成本控制和管理环节中去,可见成本管理不仅仅是财务部门的事。

2、拓展成本控制视野,抓关键、降成本根据煤炭成本构成的特点,可以将影响煤炭成本的因素归类为自然因素、技术因素、管理因素及其他因素,煤炭企业的成本控制必须对这些因素作出科学的分析,紧紧抓住控制成本的关键性问题,找到降低成本的根本途径。