丰田生产方式学习笔记

丰田生产方式书荐丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次：初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。

中文版序一丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。

丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。

丰田生产方式体系的每一个组成部分：改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。

丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。

中文版序二创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。

获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。

丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。

中文版序三丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

两大支柱是准时化与自働化。

准时化生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。

这需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。

自働化，是人员与机械设备的有机配合行为。

一大基础是指改善，主要包含：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；杜绝一切浪费；不断地完善。

丰田生产方式其实就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自働化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

丰田生产方式思想的最终目标，就是企业利润的最大化；丰田生产方式管理中的具体目标，则是通过杜绝一切生产中的浪费来实现成本的最低化。

丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。

拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件，上一道工序必须及时送到。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使得操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。

在这方面，生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。

团队式工作方式，是指每位员工在工作中不仅仅是在执行上级的命令，更重要的是积极地参与其中，并起到决策与辅助决策的作用。

团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免再对每一步工作进行稽核，提高工作效率。

日文版前言丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。

第一章丰田生产方式的诞生我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。

这种想法，正事现在丰田生产方式的出发点。

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：准时化；自働化。

赶超汽车王国美国美国研究出QC（质量管理）和TQC（全面质量管理）等高超的生产管理技术和经营管理技术，日本引进这些技术之后取得了成果。

IE（工业工程）也是如此。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

✧丰田生产方式的两大支柱“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：1、准时化；2、自働化。

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能从根本上解决“库存”给经营管理造成的负担问题。

✧打破常规，产生“看板”把生产计划下达给最后的总装配线，指示什么时间、生产多少辆车，这样总装配线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件。

用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直追溯到原材料供应部门，并给以连锁性同步化的衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。

在这一过程中，用于领取零部件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。

✧将人的智慧赋予机器丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”，即“自働化”。

丰田公司的“自働化”就如同“带自动停止装置的机器”。

无论是丰田公司所属的任何一个工厂（几乎所有的机器设备，包括新的和旧的）都装有自动停止装置。

这同时也大大改变了管理的含意。

因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。

所以，一个人可以管理好几台机器。

随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚。

知道毛病出在什么地方，也就好改进了。

✧个人技能与团队协作的乘积效果可以用打棒球来作比喻。

“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自働化”则是提高每一个队员的个人技术。

棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。

他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。

丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做出出色的集体协作。

生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、防守和跑垒的指挥者。

一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。

一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。

“自働化”作用就是，生产现场中杜绝过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。

为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（运功员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个发挥异常的运动员恢复应有的水平。

这是教练的重要职责。

这样，通过“自働化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。

而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即拿出提高选手水平的措施。

团队配合与个人技术都很棒。

很好的发挥二者相结合的效果，就构成一个球队的核心竞争力。

同样，在“准时化”和“自働化”并存的生产现场，个人技能与团队协作比任何地方的任何组织都更具优势。

✧降低成本是目标现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的——降低成本。

所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。

消费者很少考虑产品的成本是多少，他们关心的是这种产品对自己是否有价值。

如果因为成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。

对社会性很强的制造企业而言，为了在自由竞争中存活下来，降低成本才是上策。

在经济高速度增长时期，通过增加产量来降低成本并不困难。

但是，在经济低速增长时期，不管采取什么形式，降低成本并非易事。

或者说要降低成本已无妙计可言。

当前产业需要的是充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费。

✧日本企业的错觉有计划的大量生产体系。

这也意味着一切工序都需要大量生产，然后汇总到下一个工序继续生产的办法。

当然，在这种追求数量和速度的生产中，无效劳动和浪费不可避免的也会增加。

✧生产流水线的建立将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的做法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，有秩序地一件一件加工工件，也就是把机器设备改造成了生产流水线。

这些革新遭到来自现场的抵触。

这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。

他们从过去1名操作工看1台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多工种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床，等等。

自然，这种阻力是很大的。

✧“前松后紧”吃不消从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底突击”的生产改变成为均衡、均匀的生产；其次，在需要外界合作的时候，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我们进行平均化生产。

根据具体情况还要在人、财、物等各个方面进行配合。

一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”，即“月底突击的生产”。

✧需求为王改进丰田汽车公司的现场工作，依然是根据需求进行的。

如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目标。

怎样才能发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。

“后一道工序去前一道工序取零部件”的构思就是这样产生的。

过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断的把大量加工完毕的零部件输送过去，往往会造成下一道工序零部件堆积如山。

而后一道工序忙着确保用于放置零部件的场地和从堆积如山的零部件中寻找物品，经常会影响生产。

因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。

正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序流程。

日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技能，能够融入生产现场的各个环节之中，即我所说的“制造技术”使其发挥重要作用。

需求是等不来的，必须每时每刻主动去寻找，有时甚至把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

在经济低速增长的时期，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

✧观念革新不可少在企业中，无效劳动和浪费的情况时常发生、数也数不尽的，但是，最可怕的是无效的劳动和浪费莫过于生产过量了。

现代工业必须摆脱这种思想，脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性。

要做到如此，必须具有这样的勇气：按需筹划需要数量的必需品。