丰田生产方式学习笔记

丰田生产方式

书荐

丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次：初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。

中文版序一

丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。

丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。

丰田生产方式体系的每一个组成部分：改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。

丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。

中文版序二

创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。

获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。

丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。

中文版序三

丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

两大支柱是准时化与自働化。准时化生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。这需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。自働化，是人员与机械设备的有机配合行为。

一大基础是指改善，主要包含：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；杜绝一切浪费；不断地完善。

丰田生产方式其实就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自働化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

丰田生产方式思想的最终目标，就是企业利润的最大化；丰田生产方式管理中的具体目标，则是通过杜绝一切生产中的浪费来实现成本的最低化。丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。

拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件，上一道工序必须及时送到。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使得操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。

团队式工作方式，是指每位员工在工作中不仅仅是在执行上级的命令，更重要的是积极地参与其中，并起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免再对每一步工作进行稽核，提高工作效率。

日文版前言

丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。

第一章丰田生产方式的诞生

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正事现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：准时化；自働化。

赶超汽车王国美国

美国研究出QC（质量管理）和TQC（全面质量管理）等高超的生产管理技术和经营管理技术，日本引进这些技术之后取得了成果。IE（工业工程）也是如此。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

?丰田生产方式的两大支柱

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：1、准时化；

2、自働化。

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能从根本上解决“库存”给经营管理造成的负担问题。

?打破常规，产生“看板”

把生产计划下达给最后的总装配线，指示什么时间、生产多少辆车，这样总装配线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件。用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直追溯到原材料供应部门，并给以连锁性同步化的衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取零部件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。

?将人的智慧赋予机器

丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”，即“自働化”。

丰田公司的“自働化”就如同“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司所属的任何一个工厂（几乎所有的机器设备，包括新的和旧的）都装有自动停止装置。

这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器。随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚。知道毛病出在什么地方，也就好改进了。

?个人技能与团队协作的乘积效果

可以用打棒球来作比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自働化”则是提高每一个队员的个人技术。

棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做出出色的集体协作。

生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、防守和跑垒的指挥者。

一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。

“自働化”作用就是，生产现场中杜绝过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（运功员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个发挥异常的运动员恢复应有的水平。这是教练的重要职责。

这样，通过“自働化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即拿出提高选手水平的措施。

团队配合与个人技术都很棒。很好的发挥二者相结合的效果，就构成一个球队的核心竞争力。

同样，在“准时化”和“自働化”并存的生产现场，个人技能与团队协作比任何地方的任何组织都更具优势。

?降低成本是目标

现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的——降低成本。

所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。

消费者很少考虑产品的成本是多少，他们关心的是这种产品对自己是否有价值。如果因为成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。

对社会性很强的制造企业而言，为了在自由竞争中存活下来，降低成本才是上策。

在经济高速度增长时期，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长时期，不管采取什么形式，降低成本并非易事。或者说要降低成本已无妙计可言。

当前产业需要的是充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费。

?日本企业的错觉

有计划的大量生产体系。这也意味着一切工序都需要大量生产，然后汇总到下一个工序继续生产的办法。当然，在这种追求数量和速度的生产中，无效劳动和浪费不可避免的也会增加。

?生产流水线的建立

将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的做法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，有秩序地一件一件加工工件，也就是把机器设备改造成了生产流水线。

这些革新遭到来自现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去1名操作工看1台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多工种的工作，既要操纵车床，

又要操纵铣床、钻床，等等。自然，这种阻力是很大的。

?“前松后紧”吃不消

从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底突击”的生产改变成为均衡、均匀的生产；其次，在需要外界合作的时候，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我们进行平均化生产。根据具体情况还要在人、财、物等各个方面进行配合。一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”，即“月底突击的生产”。

?需求为王

改进丰田汽车公司的现场工作，依然是根据需求进行的。如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目标。

怎样才能发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。

“后一道工序去前一道工序取零部件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断的把大量加工完毕的零部件输送过去，往往会造成下一道工序零部件堆积如山。而后一道工序忙着确保用于放置零部件的场地和从堆积如山的零部件中寻找物品，经常会影响生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序流程。

日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技能，能够融入生产现场的各个环节之中，即我所说的“制造技术”使其发挥重要作用。

需求是等不来的，必须每时每刻主动去寻找，有时甚至把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

在经济低速增长的时期，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

?观念革新不可少

在企业中，无效劳动和浪费的情况时常发生、数也数不尽的，但是，最可怕的是无效的劳动和浪费莫过于生产过量了。

现代工业必须摆脱这种思想，脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性。要做到如此，必须具有这样的勇气：按需筹划需要数量的必需品。

第二章丰田生产方式的精髓

在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划大批量生产的体系更具优势。

?反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问5个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！

丰田生产方式也不妨说是丰田人反复5个“为什么”，积累并发扬科学的认知态度，才创造出来的。

自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。

就生产现场而言，既要重视“数据”，更要最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田生产方式科学态度的基本内涵。

?彻底杜绝浪费

彻底杜绝浪费，最重要的是充分掌握下述两点。

第一，提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。

第二，提高效率必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线开始，进而从整个工厂着眼，以生产线为中心，每个环节都有提高，这样才能收到整体效果。

无论是从每一个生产人员上看，还是从整个生产线上看，若只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事情当作无效劳动来考虑，就可以得到如下公式：现在的能力=工作+无效劳动（浪费）

作业=劳动+无效劳动

只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。

以运用丰田生产方式为前提，需要彻底找出无效劳动和浪费现象：

（1）过量生产的无效劳动；

（2）窝工的时间浪费；

（3）搬运的无效劳动；

（4）加工本身的无效劳动和浪费；

（5）库存的浪费；

（6）动作上的无效劳动；

（7）制造次品的无效劳动和浪费。

在只允许生产需要数量的产品的情况下，就会发现有多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的一种体系。

经营者的任务就在于真正的掌握多余人员的数量并进行有效的安排。

?我的现场主义

一个好的标准作业表在办公室里是编写不出来的，要到生产现场反复核对，才能制定出

一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。

第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。生产现场逐渐变为由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。

在丰田汽车工业公司的各工厂内，以及在丰田协作企业的生产现场，毫无疑问也是彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确的贴着标准作业表。

如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。

?制定标准作业表

身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解作业标准，自己首先必须做到完全清楚明白。

标准作业的关键是。如何才能在各种条件下高效率生产，更有效地把物品、机器和人的作用有机的结合起来。丰田汽车工业公司将这种结合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。

现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了高效率生产的原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。

丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：

（1）周期时间；

（2）作业顺序；

（3）标准存量。

周期时间亦称单位时间，是指生产一个工件或一辆汽车需要几分几秒的时间。

如何对待熟练程度低的新作业人员，我会说：“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好向他们指点作业程序、要点和窍门，同时要用明显的标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。

为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互关系，要创造能够“互助”的条件。

作业顺序，顾名思义是指作业人员在运送工件、机器上活儿、下活儿、等候，需按时间先后排列出工件的加工顺序。

标准存量是指按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有最小限度的在制品。

?团队作业高于一切

工作的环境也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。

拿流水线作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个环节通过分工合作才可以完成的。这时，团队协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流

水线作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。

不能因实行岗位责任制，仅仅做好分内工作就万事大吉。

?交接棒的奥妙

我们开展工作时不要划“三八线”，应该像田径接力赛那样，一定有一段交接棒取（即助跑区）。

径赛接力却不同，它可以在助跑区由强手来弥补弱手的不足。

无论是企业活动还是体育运动，如果有5个人的话，那就希望5个人都拿出同等的力量来干。但是，实际上是办不到的。譬如，还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。在这种情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。在丰田汽车工业公司里，把这种协作叫做“互助运动”。“互助运动”是保持强有力团队协作生产的动力。

无论是体育运动还是企业活动，都需要反复练习、反复训练。问题不在于用头脑去理解道理，而在于通过实践牢牢掌握。只有经过坚忍不拔的训练，才能在比赛中获胜。

?从自选超市得来的启示

自选超市，对顾客来说，是能够在需要的时候，买到需要数量的物品的商店。

对自选超市来说，则必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到需要的任何东西。

从这种自选超市得来的启示是，可不可以把自选超市看做是生产线上的前一道工序，顾客相当于自选超市的后一道工序，在需要的时间买（选择）需要的数量和需要的商品（零部件）。而前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。

?究竟何为“看板”

丰田生产方式所运用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一张纸卡。

这种纸卡大致分为两类：一类是“取货指令”或“搬运指令”；一类是“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。

如果运动得当，工厂内的生产活动便可以因此成为一个整体，既实现了系统化。生产量、生产时间、生产方法，以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段、容器等，可凭借一张卡纸一目了然。

丰田生产方式通过“看板”便可以完全杜绝“过量生产”的现象，不需要超出需求量的库存。

?一知半解会吃大亏

“看板”是“准时化”的一种手段。也可以说它是以实现“准时化”为目的的。“看板”

是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所需加班时间的长短。

“看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改进的建议。

在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起到巨大作用。

?将“反常识”变为“常识”

“后一道工序到前一道工序领取零部件”，从生产现场的状态来看，就是所需要的东西，在所需要的时刻，以所需要的数量准确无误地到达生产线所需要的地方。

实现后一道工序去前一道工序领零部件，既是对改变前一道工序的生产方法，也是改变后一道工序的生产方法。

?流水线生产是基础

丰田公司采用并设法理解了“看板”方式，其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方，即使想采用“看板”方式也是非常困难的。

“看板”方式是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，就要尽可能让生产工序成为一种流水作业的。这是不可缺少的前提条件。换句话说，这是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。

?山低谷浅的道理

“看板”的第二条使用规则是“前一道工序只生产后一道工序所需数量的零部件。”为贯

彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须时刻做好准备，以便在需要的时间、生产需要数量的零部件。

在这种情况下，如果后一道工序在时间和数量上以一种不均衡的状态到前一道工序提取零部件，那么，前一道工序就必须在人员和设备上保有超过正常需要的能力；后一道工序领取的时间和数量越零散，前一道工序在人和设备方面需要留有的余地就越大。这些将给生产带来非常沉重的负担。

为了避免发生恶性循环，就要使总根子即生产汽车底盘的工厂做到均衡生产。更明确一些说，就是要使最后一道工序即丰田汽车工业公司的成车装配线的生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些，以保持流水线均衡平稳的生产。这在丰田生产方式中称之为“均衡化”。

最理想的“均衡化”生产是，彻底消灭最后一道工序（对丰田汽车来说，这是指整车装配）的不均衡现象。

现代社会的重要标志是人们价值观的多样化，这也直接表现在汽车选择的“多样化”上，实际上“多样化”是影响汽车业中批量生产效果的主要原因。

从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式较之美国福特式计划生产的量产体系，效率要高的多。

?向“均衡化”挑战

长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工作着。

采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。

为此，冲压部门该是进行了怎样的努力？缩小批量就不能长时间用同一个模具连续冲压。因此，就必须根据瞬息万变的产品种类而更换模具，也就是说，要频繁地“变换程序”。

其他机械部门也同样如此。这种生产方式也逐渐扩展到与各部门相关的前一道工序。连外部承包生产零部件的协作企业也得按照同过去完全相反的想法行事。“缩小批量，迅速变换程序！”已成为大家一致的目标。

更关键的在于，必须创造快速变换程序的条件，扎扎实实做好变换程序的准备工作，尽量做到不反复调整。对这些从未有过的新事物，大家一起出谋划策，同时还要训练操作人员，缩短变换的时间。尽管这样难度很大，但当时丰田汽车工业公司内部以及协作企业的热情却一直不减。

?“均衡化”与“多样化”

一般来说，市场上“多样化”和生产的“均衡化”不可能在一开始就能互相协调，也就是说，它们之间有相互排斥的一面。

“多样化”越发展，实行“均衡化”就越困难。

为了使市场“多样化”和生产的“均衡化”协调起来，在设备方面的重要对策是：专用设备要具有通用性。

一旦把这种思想贯彻到所有工序中，就能够使“多样化”和“均衡化”协调起来，并可以更及时适应顾客的需求。

?让“看板”促进工作改善

“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件，“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。

为了达到“必须百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动的告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题”。

所谓各个工序“准时化”地生产，就是没有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后续工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一道工序，以防止问题再次发生。

由于作业欠佳，没有充分达到“标准化”和“合理化”生产，在作业方法和作业时间上就会发生“不经济”、“不量力”和“不均衡”的情况。而这些情况都会导致生产出不合格的零部件来。如果不排除这种不合格作业，就难以保证对最后一道工序的供应（从后一道工序来说是领取），并且也难以达到尽量降低成本的目的。

在努力实行工序的“稳定化”和“合理化”的过程中，需要设法实现“自働化”。生产的“均衡化”，只有实现“自働化”才能充分发挥其价值。

如果不遵守这些规则而只引进“看板”，这既发挥不了“看板”本来的作用，也不能降低成本。

“看板”是降低生产成本和生产现场管理的工具，要使之发挥效用必须要有克服任何困难、遵守规则的决心。

?“看板”和台车结合使用

如果“看板”方式的基本思想渗透到生产现场，各种应用办法就会被想出来。但是，再强调一遍，一定不要忘记使用“看板”，这是一个原则问题。

?“看板”的灵活性

为了使工厂“准时化”地运转，让“看板”发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。

要经常对零部件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。

由于在生产现场的实物上挂上“看板”，人们就能够正确把握零部件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工序间流通，做到总是按需要的顺序进行贮备和运输。

?企业的“反射神经”

人体反射神经的功能在于自动调节各个部位，使之适应身体的变化。

对生产管理而言，具有“反射神经”也就是要具备独立判断的机能。今天生产这些是否够了；各种零部件的制造顺序如何安排；今天是否需要加班加点来生产一定数量的零部件。在判断这些问题时，我们要做到即使不必一一询问（相当于人脑的生产管理部或工务部），也能够独立做出准确判断。

企业必须具备“反射神经”，以便能顺利地适应计划的小变动。企业就像人一样，有些时候人的反应不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在瞬间下意识地就可以应付新情况的发生。

企业越大越需要具备很好的“反射神经”。对于计划的微小改动，要做到无需生产管理部发令也能采取相应行动。

只有企业具备无意识适应变化的微调机能，才可以说真正装上了“反射神经”。我确信：通过“目视化管理”和“准时化”、“自働化”丰田生产方式这两大支柱，将会更好地锻炼企业的这种“反射神经”。

?在需要的时间提供需要的信息

对生产现场来说，计算机提供的信息，可能有相当多的是过剩的、不需要的。

我们坚决反对那种忽视人的作用，盲目提高成本地利用计算机的方法。

对信息的需求来说，也是在需要的时间只要有需要的信息就可以了，并能够准确及时地传送到生产现场。

?丰田信息系统

在丰田汽车工业公司，我们是让产品本身起到传递信息的作用，借以控制这类多余的信息。

?具有微调机能的“看板”

生产线最好能随时改变计划，以适应这种随时变动的市场需求。但是，实际上在一般情况下计划因生产现场的一些限制导致信息系统不宜变更而很难调整。

在一定范围内，“看板”会自动地进行微量调整，这是一个很大的优势。

在一切都按计划发展的统制经济下，便没有办法利用体现人的意图的“看板”进行生产微调了。

?适应变化的微调机能

在没有完全掌握可能出现什么问题的条件下，情况变化了，当然做法也随之改变。因此，最重要的是，在保持灵活头脑的同时，要建成一种能适应变化的现场体系。

?真正的“效益”

“降低成本”是企业生存和发展的最重要的手段之一。丰田式的“减少工时”的活动时关系到生产现场的全公司的活动。再重复一遍，其目的是“降低成本”。因此，各种想法和改进措施归根结底都必须有助于“降低成本”。

在研究和改进的过程中，由于达到一个目的有许多手段和方法，所以，首先应该列举能够设想出来的多种改进方案，然后综合起来一一加以研究，选取最佳的方案。

在没有进行充分研究的情况下贸然进行改进，往往会花费更多的资金。因此，容易搞成一个在“降低成本”上效果不大的改进方案。

对生产现场来说，最重要的是首先把作业顺序做各种各样的改变，设计一种易于使人们的劳动流水线化的车间布局。相反，如果只是突然一下采用最新式的高性能机器，就只能造成过量制造的无效劳动和浪费。

?正式浪费的危害性

丰田生产方式是彻底杜绝浪费的生产方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。

过量生产的浪费会引起新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各道工序中。

绝对不能忽视由无效劳动和浪费而造成的成本增加。不仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利润全部吃掉，危及经营的结果。

杜绝浪费，具体而言是减少人员和库存，使产品的剩余清楚地表现出来，消除二次浪费，以实现降低成本的目的。

?挖掘一切潜力

在生产能力有潜力的时候，由于使用的是多余人员和多余设备，因此，它不会发生新的费用，也就是白白使用。

当生产能力有潜力时，用不着计算成本也可以明确知道其利弊了。关键是平时便应该弄清楚生产能力是否有潜力。如果不知道有无潜力，便可能做出错误的选择而使成本增加。

在丰田生产方式中，要挖掘一切潜力。只要有潜力，即便是产生一些新的费用，也没有关系。

?“认识”的真是含义

不管是什么车间，若是仔细观察，都有无效劳动和浪费现象存在，都有改进的余地。所谓认识现场作业，不单单是漫不经心地到加工作业现场走走、看看，获得一知半解的信息，而是要抓住全貌，并掌握各个部分之间的联系和作用。

“认识”这个词，它的含义非常严格，有积极的探讨事物本质的意思。

仔细观察现场作业，就能把作业者的活动分为浪费和作业两部分。

浪费，指操作上完全不必要的动作。

作业，又分为两种：第一，没有附加价值的作业；第二，增添附加价值的作业。

没有附加价值的作业，本来可以看做是浪费，但在目前的作业条件下，属于不得不做的，譬如取零部件、打开外购零部件的包装、按电钮等等。要省去这些事，就必须部分改变作业现场的条件。所谓增添附加价值的纯作业，是通过改变形状、改变性能和装配等形式进行的“加工”。这里讲的“加工”，就是赋予价值。也就是说，为了制造零部件和产品，就要对原材料或半成品等进行加工，使其产生附加价值。这个比例占得越高，工作效率也就越高。

生产现场作业人员必须把自己的“动作”变成“工作”。这就是说，不论你怎样“动作”，也不一定就会成为“工作”；必须认识到所谓“工作”就是促进工序有所进展，并能够使“动作”创造出价值。

降低工时就可以提高纯作业所占的比率。最理想的目标是实现100%的纯作业。努力接近这一比例，是我在创建丰田生产方式的过程中，竭尽全力所追求的目标。

?用“整体作业系统”来武装

为了提高纯作业所占的比例，就要注意排除纯作业以外的“动作”，即彻底消除无效动作就可以了。

在任何生产现场里，“工作做过头”的现象也是屡见不鲜的，在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。这样重复下去，可能出现什么情况呢？结果，就可能出现存货。如果把搬动和重新整理这些存货的“动作”看成是“工作”，那么，浪费和工作就无法区别了。

这就是“过量生产的浪费”掩盖了其他的浪费。从这种意义上来说，它是最大的浪费。

在推行缩短工时的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

各道工序经常保持“标准存量”，在各道工序联动的状态下进行运转的体系，即防止“过量生产的浪费”的体系，就叫做“整体作业系统”。

?拒绝表面的效率

在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。“开动率”是目前的实际生产开动能力在机器全部开动的生产能力中所占的比率；而“可动率”是，想开动就能随时开动的能力。最理想的“可动率”是保持在100%。为此，要经常保养好机器，而且，必须处于能够缩短变换时间的状态。

在丰田生产方式中，把在需求量不变或减少的情况下，仍然用增加产量来提高效率的作废叫做“表面的效率”，即“计算效率的提高”。

?需求决定一切

目的始终在于降低成本，所以提高效率也必须采取符合这一目的的方法。为了消除过量生产的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产量和需求量一致起来”。

丰田汽车工业公司的各厂全部是按“需求量”进行生产的。

建在名古屋的丰田汽车销售公司，每天都会接到日本全国的零售店送来的订单。通过计算机，他们按着车种、车型、发动机的排气量、级别、变速方式、颜色等项对订单加以分类，然后送到丰田汽车工业公司。对于丰田汽车工业公司各生产现场来说，这才是基本的“需求量”。

生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。

?“龟兔赛跑”的启示

在生产现场，以“需求量”为大前提，像不眠不休的乌龟那样前进，比起白天睡大觉的敏捷的狡兔来，时间要浪费得更少，方法也更为可取。

不带有持续性的速度是没有意义的。

明明没有任何期待的价值，却称是生产力提高而导致效率提高；明明没有可持续性，却拒绝承认生产力下降而导致效率降低。表面上看，这种做法是有助于生产的，然而，实际上却恰恰相反，它是对生产起着阻碍作用的。关于这一点，除了生产现场的管理、监督者之外，一切经营人员都要有深刻的认识。

?发挥老设备的价值

即使是陈旧设备，如果保养的好，仍能保证近于百分之百的可动率，担负着生产的任务，设备的价值没有丝毫的下降。相反，就是一年前购买的新设备，如果没有充分的进行保养，只有50%的可动率，那么则应该认为，它的价值也就减半了。

设备的价值，不是由使用的年限和型号的新旧程度所决定的，而是由它能保持多大的工作能力所决定的。

无论是机器的大修还是设备的更新，如果不是经过充分保养而使其陷于这种报废状态，并用暧昧的判断继续主张更换设备的话，为此支出的费用将是庞大的。

?经营管理必须务实

企业的经营管理必须是非常现实的，当然，考虑未来的远景也及其重要，不过，这种考虑必须是脚踏实地的。

在高速发展时期，如果真有使经营合理化的决心，那么，就应该在别的公司把销售额提高10%的时候，做到在自己公司不增加机器，只增加5%的人力，就可以获得关键的利润，并且能够用自己的资金增加设备，偿还债务。对于经营者来说，只有这样干，才能获得更多的主动和优势。

?从“省人化”到“少人化”

每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。

首先要考虑改进作业，其次再考虑改进设备。仅仅改进作业，就会节省一半或三分之一的工时，然后再改进设备，就能使其实现自働化。

请注意，不要把改进作业同改进设备混淆在一起，一开始就改进设备，只能提高成本而不是降低。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。在丰田汽车工业公司，我们也已经决定要在“少人化”的口号下从事经营。

“省人化”首先可以做这样的理解，即经营者开始招募了大量的人员，后来由于不需要那么多的人，而要省去一部分人。“少人化”的想法是，一开始就用少量的人力去干。

同其他企业相比，丰田公司能够只用别人的20%到30%的人力，就可以确保相同的产量。那么，是什么使之成为可能呢？一言以蔽之，就是丰田生产方式培养出来的“丰田人”的创造力、努力和实践能力。

?忍术式经营

企业的资产平衡表是把成品的附加价值计算在内的，把库存也看成是财产。

由此，就产生了认识上的错误。这种大量的库存，不仅谈不上附加价值，而且常常是一种不必要的库存。

“忍术式经营”，是指通过训练，而掌握的经营之术。也就是想要提醒人们，在当今的时代，要想获得一种技能，也不要忘记“训练”。

无论多小的目标，如果不经过艰苦的训练，便不可能实现。

?行动胜于言行

技术是要求采取实际行动的。

“述”与“术”同音，我发现常常是“技术者”少，反而是“技述者”多。

我仍然认为应该强调“技术”，这样更能打动人心，也更具有实用性。

?赚钱的工业工程

丰田式工业工程就是“赚钱的工业工程”。企业工程如果不能够降低成本，增加利润，那是毫无意义的。

?在低速增长中存活

丰田生产方式从生产现场彻底杜绝了浪费、不合理和质量不稳定的现象。丰田生产方式并不是一种消极保守的经营办法。

第三章丰田生产方式的渊源

丰田生产方式是以彻底杜绝浪费、不均衡生产和强行生产为先决条件的，当机器发生异

常现象——哪怕是微小的异常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机。“准时化”是丰田生产方式的出发点，而且是构成丰田生产方式的基石。

?两位杰出人物

由于丰田生产方式是以彻底杜绝浪费、不均衡生产和强行生产为先决条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异常现象和可能会出现次品时，就要立即停机，这是不可缺少的。

只有赋予机器人的智慧，机器才能真正变成为人服务的工具。

我反复强调丰田生产方式的思考原则，对待事物应该反复问5个“为什么”。

要改进作业，若不熟悉生产现场，是任何事情也搞不成功的。我多次讲过，只有整天身在生产现场，才会自然而然地知道应该做些什么事情。

如果睁开眼睛呆在生产现场，就能清楚地了解真正的浪费是什么，就能够找到我们经常提请注意、使“无益的东西”变为“有益的东西”的具体办法。

?学习永不服输的精神

我认为丰田佐吉先生和丰田喜一郎先生均具有一股强烈的不服输精神。

?丰田主义：科学性和合理性结合

丰田汽车，渐渐在市场上崭露头角，能有今天并非是靠着某一个技术人员或工程师随兴所能做到的，而是经过无数人苦心钻研，汇集各方面知识，经过长年累月的努力和多次失败后才获得成功而的。

?厂房可以简陋但机器不可将就

丰田喜一郎先生为保证质量，是怎样寻求好机器，以及为熟练地掌握这些机器而付出的努力。

即使厂房是简陋的木板房也无妨，只要花费大量经费买到能够圆满生产的一整套机器。购买数量不少的每台价值五六万日元的机器也是可以考虑的。要有花大量资金买机器的思想准备。

不管你怎么嘲笑，反正钱如果使用不当，再多也不够用。一定要杜绝哪怕是微小的浪费来购买机床。如果对那些机床不进行相当详细的调查就加以选择，无意中会买了不合适的设备。

高级的机器买来以后，能不能熟练地掌握运用呢？这就需要设计出能适应大量生产的工具。

?追求日本式制造方法

丰田喜一郎先生所从事的工作，是在日本的土地上，探索日本式的制造方法。

?制造有价值的产品

市场上的需求量取决于企业能否以市场能够接受的价格提供产品。

不论造出多么好的汽车，如果价钱贵而用起来又不经济的话，也是不行的。所以，最终的结果就落到价格上来了。

价格便宜固然好，但是，如果因此就使用不好的材料，降低产品质量，使产品不能经久耐用，那么，日本车的结果将是一事无成。

?从大局出发，从小处着眼

丰田佐吉先生也好，丰田喜一郎先生也好，观察世界的目光（可以说是国际视野吧）比任何人都敏锐，非常富有预见性。他们的共同点，是始终立足于生产现场，现实地、冷静地、客观地看待事物。他们通过认真处理实际问题，从而抓住了事物的本质。

有的人一到现场，总好吹毛求疵。但是，丰田佐吉先生和丰田喜一郎先生从不这样。他们能让人感到，在他们的头脑里总有一幅美好的蓝图。这可以说是他们具有整体思维或全局观念吧。

他们虽然具有全局观念，但是在具体的工作上，还是相当严谨的。

一旦发现好的素材，他就会凝视着它，像要把它看穿一样，非弄明白它的本质不可。

?追求民族创新无止境

训练和磨炼日本人固有的智力，并把这种智力成果出售到外国，用来增加日本国家的财富。不妨说，这就是丰田佐吉先生的人生观、事业观和世界观。

我非常佩服丰田佐吉先生那种始终考虑如何把最宝贵的人性智慧，即自己的智慧充分发挥出来的坚强信念。

对方也好，自己也好，都必须输出符合自己心愿的高价值产品，即丰田佐吉先生所说的附加了“智能”的商品，进一步地说，就是出口智力。

虽然丰田佐吉先生追求日本原创技术，并且有所成就，但据我所知，他并非是关在象牙塔里闭门造车，而是从生活的现场，发现题材，调和一些矛盾的东西。

?辩证式的发展

在这种发展的过程中，有时高也有时低，有成功也有失败，有顺境也有逆境，有动也有静。而且这种发展时而快时而慢，有时似乎是停滞不前的，有时迅速得甚至一晃就变得无影无踪，让人无法判断。在这一发展过程中，自始至终继承下来的思想寓于丰田的发展中。我确信这里面有一种坚定的思想，前面已经讲过，在丰田的事业中确实继承了寻求日本独特创新性的思想。

要以“研究和创造”的精神，创造出适合国情的生产方式。

要缩短和走在前面的美国汽车产业之间的差距，必须首先掌握基础技术，然后逐个地精通生产技术和建立生产体系，在这个过程中探讨日本式的制造技术，换句话说也就是生产体系。

第四章丰田生产方式与福特生产方式

丰田生产方式和福特生产方式都有自身的优点，而且都在日日求新与改革，无法下结论说哪一个更优秀，但是我个人深信在低增长的时代，以丰田生产方式较为适合。

?福特生产方式

福特生产方式是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。

福特生产方式同丰田生产方式一样，基本形式是流水作业。福特生产方式在放置零部件的仓库上颇费了一番苦心，而丰田生产方式去不需要仓库。在这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”，就是使需要的零部件、按需要的数量、在需要的时刻到达总装配工序的每道流水线上。

?小批量快速调整

把同一品种和同一型号的零部件凑在一起，即把批量加大，不换冲模，尽量多次连续冲压进行大批量生产的做法，现在仍是生产现场的常识。福特生产方式大批量体系的关键就在这一点上。

丰田生产方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。这就是我们生产现场的口号。

福特生产方式要加大批量来提高产量，所以，在各处都要有工序间的库存贮备。丰田生产方式则不同，其考虑方法是要把这些库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑物的负担完全消除。

为了达到生产“均衡化”而使“批量减少”的结果，当然出现了“快速换模”的需求。

在低速增长的时代，以丰田生产方式较为适合。

?福特一世的前瞻眼光

每当读起福特一世的著作，我就深切地感到他这个天生的合理主义者对美国社会的工业状况持有非常冷静的科学态度。

?“标准”必须自己制定

进行标准作业时需要考虑的要素是人、机械和物。如果不把这三者相互有效地组合起来，要实行高效能的生产是不可能的。

“标准”不仅单纯是生产现场标准作业的标准，而且必须把它变成企业最高领导人的思想。

制定“标准”的人，比如在企业中，就应该是生产现场的当事人，否则就不会成为有利于“进步”的标准。

在实现丰田生产方式的过程中，为了把生产现场的陈旧的“传送作业”变为“流水作业”，就要不断赋予机器以人的智慧。

?预防胜于治疗

丰田生产方式必须将“预防”的需求向全部工程渗透，若以机器故障为理由而储备物品的话，为何不能在机器故障以前防患于未然呢？

丰田生产方式逐步在丰田汽车工业内，并进而向外部广泛渗透的过程中，我要求大家开动脑筋考虑如何防止机器故障和工艺状况不良。

?福特方式后续无人了吗

在组织丰田生产方式的过程中，需要始终考虑到“多品种小批量”这种日本市场的特点，这和“少品种大批量”的美国市场的特点是不同的。

?卓越的逆向思维

做什么事情都一样，正如福特一世所指出的那样，人总是受着沿袭已久的陈规的摆布。这在个人生活中也许是可以允许的，但是在属于工业领域的企业当中，恶劣的陈规陋习就必须打破。

甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概不会提出一个疑问来。

?摆脱数量和速度的束缚

所谓效率，说来也非常简单，就是抛弃笨拙的方法，用我们已知的最好的方法去工作。

第五章低增长中求生存

所谓“少人化”。是指不管是一个人，两个人还是几个人，生产线和机器仍能正常开工。它是从否定定员制的想法中发展起来的。这种想法，对于进入经济低速发展时期的企业整体来说，尤其需要。在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的事情，而在低速发展时期，很少有人能做到这一点。

?高速增长中培育起来的体系

虽然自动化了，但人员并未减少。只是大部分手工操作被机器操作所代替。也就是名副