生产运营计划ppt课件
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100 … … … … … … … … … … … … 0 270 … … … … … … … … … … … … 0
战 略 层
层战 术
战略层：战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模，技术发展水平，新生产设 备的建造等。（企业经营计划）
战术层：战术层计划是确定在现有资源条 件下所从事的生产经营活动应该达到的目 标，如产量、品种、产值和利润。（综合 生产计划/生产计划大纲、主生产计划）
作
作业层：作业层计划是确定日常的生
零部件(毛坯)投入出产计 周生产作业计划、关 划、原材料需求 计划等 键机床加工计划等
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产
量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
MPS的概念
主 生 产 计 划 （ master production schedule ， 简 称 MPS），是对企业生产计划大纲的细化，是指确定 每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品。
7.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳 动量乘积最大的产品
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的 一种实际上不存在的产品
7.2.1 生产运作能力（续）
代表产品和假定产品的计算
产品
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
A 50
20
B 100
30
C 125
40
D 25
第7章 综合生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 生产能力计划与平衡 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定
7.1 概述
7.1.1 企业计划的层次 7.1.2 生产计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤 7.1.4 滚动式计划方法
7.1.1 企业计划的层次
业
产经营活动的安排 （如生产作业计划、
层
采购作业计划）
生产计划大纲的表示形式
生产计划大纲一般针对企业的所有产品以报表汇 总的方式来表示，如下表是某摩托车厂2005年的生
产计划大纲，计划展望期为1年，计划周期为1个月。
产品类
二轮车 三轮车 四轮车 汇总 （月）
计划周期（月）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合 计
7.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方
法举例
生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件 产品生产周期、成品 库存 经营计划处(科)
一年
季(细到月)
全厂
线性规划、运输问题 算法、SDR 、 LDR
二、 生产能力分类
1、正常生产能力： 在一定的资源条件下经济效益最佳时的生
产能力(最优能力)。 2、最大生产生产能力：在市场需求急剧增加或
为赶工满足紧急交货期的情况下，能够达到 的最大生产能力。
3、最优生产能力
费 用
最佳能力
产量
4、短期需求生产能力：针对当前的需要而考虑的生 产能力(现有能力、设计能力)。
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
7.2.1 生产运作能力（续）
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
7.2.1 生产运作能力（续）
假定产品的计算
5、长期需求生产能力：与未来市场需求相适 应，为满足市场未来一段较长时期的需要 而设计和拥有的生产能力。
7.2.1 生产运作能力（续）
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力
7.2.2 生产能力计划与平衡
生产计划的平衡 寻求在需求和能力之间的平衡。尽可能
地满足需求，又尽量充分地利用能力，保 证计划的可行性和有效性。在编制各种计 划时，要确定相应的能力需求。
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
低层，车间领导 日常活动处理
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
7.1.3 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
7.1.4 滚动式计划方法
执行计划 2005 2006
预计计划 2007 2008 2009
滚动期
2006
ຫໍສະໝຸດ Baidu
2007
2008
2009
2010
7.1.4 滚动式计划方法（续）
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
7.2 生产能力计划
7.2.1 生产能力 7.2.2 生产能力计划 7.2.3 服务能力计划
7.2.1 生产能力
生产能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能 生产一定种类产品的产量。
在多品种生产条件下，生产能力常指生 产系统在一定时期内能提供用于生产的 工(台)时数。
100 … … … … … … … … … … … … 0 270 … … … … … … … … … … … … 0
战 略 层
层战 术
战略层：战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模，技术发展水平，新生产设 备的建造等。（企业经营计划）
战术层：战术层计划是确定在现有资源条 件下所从事的生产经营活动应该达到的目 标，如产量、品种、产值和利润。（综合 生产计划/生产计划大纲、主生产计划）
作
作业层：作业层计划是确定日常的生
零部件(毛坯)投入出产计 周生产作业计划、关 划、原材料需求 计划等 键机床加工计划等
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产
量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
MPS的概念
主 生 产 计 划 （ master production schedule ， 简 称 MPS），是对企业生产计划大纲的细化，是指确定 每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品。
7.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳 动量乘积最大的产品
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的 一种实际上不存在的产品
7.2.1 生产运作能力（续）
代表产品和假定产品的计算
产品
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
A 50
20
B 100
30
C 125
40
D 25
第7章 综合生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 生产能力计划与平衡 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定
7.1 概述
7.1.1 企业计划的层次 7.1.2 生产计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤 7.1.4 滚动式计划方法
7.1.1 企业计划的层次
业
产经营活动的安排 （如生产作业计划、
层
采购作业计划）
生产计划大纲的表示形式
生产计划大纲一般针对企业的所有产品以报表汇 总的方式来表示，如下表是某摩托车厂2005年的生
产计划大纲，计划展望期为1年，计划周期为1个月。
产品类
二轮车 三轮车 四轮车 汇总 （月）
计划周期（月）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合 计
7.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方
法举例
生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件 产品生产周期、成品 库存 经营计划处(科)
一年
季(细到月)
全厂
线性规划、运输问题 算法、SDR 、 LDR
二、 生产能力分类
1、正常生产能力： 在一定的资源条件下经济效益最佳时的生
产能力(最优能力)。 2、最大生产生产能力：在市场需求急剧增加或
为赶工满足紧急交货期的情况下，能够达到 的最大生产能力。
3、最优生产能力
费 用
最佳能力
产量
4、短期需求生产能力：针对当前的需要而考虑的生 产能力(现有能力、设计能力)。
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
7.2.1 生产运作能力（续）
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
7.2.1 生产运作能力（续）
假定产品的计算
5、长期需求生产能力：与未来市场需求相适 应，为满足市场未来一段较长时期的需要 而设计和拥有的生产能力。
7.2.1 生产运作能力（续）
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力
7.2.2 生产能力计划与平衡
生产计划的平衡 寻求在需求和能力之间的平衡。尽可能
地满足需求，又尽量充分地利用能力，保 证计划的可行性和有效性。在编制各种计 划时，要确定相应的能力需求。
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
低层，车间领导 日常活动处理
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
7.1.3 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
7.1.4 滚动式计划方法
执行计划 2005 2006
预计计划 2007 2008 2009
滚动期
2006
ຫໍສະໝຸດ Baidu
2007
2008
2009
2010
7.1.4 滚动式计划方法（续）
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
7.2 生产能力计划
7.2.1 生产能力 7.2.2 生产能力计划 7.2.3 服务能力计划
7.2.1 生产能力
生产能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能 生产一定种类产品的产量。
在多品种生产条件下，生产能力常指生 产系统在一定时期内能提供用于生产的 工(台)时数。