中国企业推行精益-六西格玛的十大误区(1)
企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差
企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差一、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中的选择在推进组织建立的核心目标中，推进机构将为企业持续发展负有“管理开发、战略开发”的使命，推进组织的建立不但影响精益六西格玛的顺利推行，而且也会影响企业管理和文化的变革。
因此，有效的推进组织是管理成功的关键之一。
推行领导或推行委员会组建时，要考虑其对企业的经营运行环节业务的熟悉情况，在管理圈内要具有领导的管理魅力和威信。
有些企业在组建推进组织时把一些工作量较少的领导或对业务不熟悉的人纳入，最终导致推行工作开展走入“死胡同”，使执行工作显得过分形式化，而看不到真正的实效。
同时使公司丧失了更多的机会，严重的给公司造成了“新的浪费”。
还有些企业在组织建立形式上没有问题，但领导只是在会议上做些要求，没有实质性的支持行动和帮助，也使组织及收效片面化，而“名存实亡”。
总之，推进组织可依据企业规模及管理模式进行有效选择。
二、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差企业的规模、性质以及管理方式将直接影响推进组织的建立与设置。
诸多企业在建立推进组织时，常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题，多会将该推进组织隶属于质量或技术部门。
从表面来看，职能关系是清晰、明确的，但在执行过程中会出现很多偏差和问题，从而影响推进效果。
常见的问题有以下几种:①推进组织职能不清或界定模期致使项目推进过程中出现踢皮球现象。
②定位不合适隶属关系不能有效推动工作，表现在推进组织人员说话无威力，安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。
或者隶属部门领导因日常工作事务多，未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。
③高层关心和支持不够很多高层领导(倡导层)一旦提出问题，唱唱高调后就责令下面人执行。
执行层面遇到阵碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子，致使项目运作停滞不前。
这也影响了项目团队的积极性和热情。
针对一些常见问题，在建立推进组织的初期就需要合理统筹，规避在项目推行过程中发生的问题。
实施精益常见误区
实施精益的常见误区
一、精益只是做几个项目
精益就是小打小闹或大打小脑，闹一闹就完事，项目一结束，就都好了，从来不去想“工具、系统、人员”之间的关系。
二、以为只是生产部门、生产车间的事，和其他部门关系
1.缺乏全局观，没有主人翁精神，放任局部优化，改善看似轰轰烈烈，怎么企业整体效益
还是不见起色。
2.领导缺位，乱源部门不闻不问、即使协作也不努力、乱源依旧存在，导致事后救火不断，
精益效果大打折扣，很快失去信心。
三、过去依恋、迷信各大工具
1.为工具而工具，工具都用了，效果却无。
2.忽视工具间的联系、配合性，硬生撕扯开，单工独具使用，事倍功微。
四、生搬硬套，认准南墙撞破头也不会
1.照抄他人，全盘复制，不管实情，导致怨声载道，进而说，大家都不能接受。
2.找到南墙是他人的南墙，那也不管，只管往前冲，撞了还去撞，头破血流二心灰意冷。
3.从来没有灵丹妙药，包治百病。
五、急功近利、大大咧咧
1.着急要成绩，没准备好就硬上，劳民伤财，产生新的乱源，后续问题不断。
2.没预估变革的阻力，冒然全面铺开，追求遍地开花，结果被改革触发的密度大、强度大
的问题打昏、搅乱，失了阵脚、丢了阵地。
3.雨滴、小河、江海的道理都懂，冲起来就顾不上了。
六、只改善不巩固
1.问题解决了，不固化，几天后又反弹，进退进退，让人迷乱。
2.改一个、固一个，再改再固，环环相扣、层层递进。
推行精益六西格玛管理项目运行过程可能会出现的问题
/推行精益六西格玛管理项目运行过程可能会出现的问题精益六西格玛管理项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。
比如项目的基线目标是凭感觉先写上去的。
到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相去甚远。
还有项目该不该值得立项？项目指标是否合理？财务收益怎样计算？这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。
很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。
一、首先是立项不合适。
比如，问题的重要性和必要性低，一但发现改善时需要投入时，一般都会搁浅。
如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。
选了一些夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。
这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而公司管理层是最了解和掌握这些信息的，在把关时要认真处理。
二、项目的指标不合适：既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢？确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据，合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。
很多项目到后来，做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。
有一个项目：降低公司的能源成本。
由于直接选择过去一年消耗的能源为基数，在项目完成之后一年的能源消耗量或费用还增加了10%，项目看不到收益，原因就是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。
因为第二年的产量增加了40%，能源总量就增加了。
这样选用每万元产值的能耗指标就合适些。
三、三、项目的范围选得太大，改善成果不可控。
比如，提高xxx 产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。
过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的不良又发生了，合格率就降下来了，这样的项目可能很难达到目标，项目也永远没法关闭。
企业对六西格玛管理存在的错误认知
企业对六西格玛管理存在的错误认知，六西格玛管理也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
六西格玛管理强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛管理背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛管理的标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
一天，听人说起这么一个问题：到沙漠里去务必选择的三样东西是什么？答案是“骆驼、指南针和六西格玛”。
骆驼和指南针不难理解，但是在荒无人烟的沙漠里为什么需要六西格玛呢？提出问题的人解释道：“因为六西格玛项目的水分太多。
”这固然是个令人捧腹的笑话，但是幽默过后，却不禁让人为其背后所隐含的深刻寓意感慨。
我们都知道六西格玛因为杰克•韦尔奇在GE（通用电气）的成功为世人所共知，一时间欲取他山之石攻玉者风起云涌。
六西格玛进入中国人的视野因其新鲜而备受推崇，至今毁誉参半，因此就出现了前面所提的笑话。
把骆驼、指南针和六西格玛放在一起也未尝不可，讽刺六西格玛的水分也非荒诞不经，关键还是在于选择这些东西的人。
如果顺着这个故事的梗概延伸下去：骆驼，在企业的经营中相当于一个稳定发展的运作机构，一个载负企业增值活动的载体，它能够根据企业和市场的需要持续行进而实现想要经营的内容。
指南针是一个企业的管理系统，引导企业朝着能够实现巨大经济利益以及谋求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。
六西格玛也好，其他管理概念也好，一个企业确实是需要像水一样能够渗透组织机体的各个方位，起到协调、平衡和随时随地调节其状态作用的东西，它包容了组织的思维模式、价值取向，以及持续发展的核心理念。
就这一点而言，六西格玛如果能在企业里起到水的作用，反倒是一种再正确不过的定位。
分析了目前市场上的各种讨论，不难发现企业对六西格玛管理存在的错误认知。
中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策
中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功，六西格玛已得到世界管理界的普遍认可。
目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。
一、中国企业实施六西格玛管理概况我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛，风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。
当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时，众多的国内企业也意识到：生存的压力，与同业竞争对手的差距，将企业做大做强的雄心，都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法，可以说实施六西格玛是历史的选择。
2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。
许多优秀的企业已经引入六西格玛管理，宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。
上海质量协会也一直致力于推动企业运用这一优秀的管理方法，在上海朱兰质量研究院的咨询帮助下，建设工业集团、上海汽发公司、上海国际机场股份有限公司、上海卷烟厂等一批项目荣获全国优秀六西格玛项目。
宝钢截至04年底，累计实施六西格玛项目165个，取得财务收益7亿余元。
上海国际机场股份有限公司的“提高通讯系统故障修复及时率”项目最终实现西格玛水平由3.05提高到3.375，达到了预期设定的六西格玛目标值。
珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。
在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法，六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。
二、中国实施六西玛格管理存在的问题但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。
在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。
笔者认为，问题主要表现在以下几个方面：1、搞形象工程。
实施精益六西格玛中存在的问题
实施精益六西格玛中存在的问题
任何一种先进的管理方法和工作方法在推广时，都会出现各种各样的阻挠，而企业实际情况又千差万别。
采用什么样的方法和措施能保障精益六西格玛理论成功实施呢？这是放在每个经营管理者面前的重要问题。
在中国的企业中，不管什么时候开始实施精益六西格玛管理方法，都应该着重把握以下几点：
1、领导作用能否充分发挥的问题
精益六西格玛理论是提升现代企业核心竞争力的有效手段，也是“一把手”工程，因此，要重视精益六西格玛的推广工作，坚决克服把精益六西格玛当成虚的、无关紧要的错误思想；坚决防止草率应付、做表面文章和害怕触及深层次问题、回避解决具体问题的不负责任行为。
2、对员工进行培训的问题
在开展精益六西格玛理论时，要对企业员工进行多层次、高层次的培训，鼓励员工学习精益思想和六西格玛先进理论，使培训工作逐步走向正规化、制度化和规范化，形成“多层次、多渠道、全方位”的培训体系，不断提高员工队伍的整体素质和创新能力的管理制度，使员工尽快接受精益六西格玛理论思想。
3、应该立足企业自身实际的问题
简单模仿、照搬照抄别人的经验或机械地将精益与六西格玛组合在一起不符合企业实际，应该抓住企业经营管理的主要矛盾和薄弱环节，将精益六西格玛的先进理论融入到企业实际的经营管理中，改善薄弱环节，提高经营水平。
精益六西格玛正逐渐成为世界领先企业成功的基石，采用精益六西格玛理论，可以让企业更了解客户，更关注客户，更懂得客户的需求，更能提高企业的知名度，还能让企业改善工作流程和工作过程，让工作流程更完美，让工作过程更顺畅，精益六西格玛的实施途径是很复杂的，还需要进一步地研究与探讨，在实践中不断地摸索与总结。
总结企业推行六西格玛失败的原因解读
总结企业推行六西格玛失败的原因一、公司推行六西格玛管理咨询失败的原因：（1）、项目组内部的问题：1、目标不明确；2、分工不清楚；3、组员不稳定；4、有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；5、组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；6、项目组长缺乏组织和沟通能力；7、项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；8、给项目分配的时间不够；9、组长不召开项目会议；10、团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；11、6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；12、缺乏数据、缺乏足够的评估；13、项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；（2）、项目组外部的问题：1、推进办缺乏推动力；2、公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；3、缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；4、主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；5、部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；6、项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；7、潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；8、为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；9、客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于：＊确立切合实际的战略和明确的财务目标＊高层管理人员的全力支持和号召力＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法＊3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）。
企业推行精益生产的十大误区
企业推行精益生产的十大误区精益培训公司概述：随着制造企业生存环境的日益恶劣，精益生产在国内迅速被接受并推广，越来越多的企业开始学习精益生产，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度。
在对精益生产的认识及学习推广过程中，成功推广精益生产的企业一般都很好的重视和处理以下十个精益生产误区：1、精益生产=大批量生产在大野耐一撰写的现场管理书中，他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产。
在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候，需求量大概是每月3000到5000的车辆，而且需要生产很多不同的品种。
这不完全是所谓的多品种小批量，尽管也有些是小批量，确切地是中等批量。
因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好。
丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。
大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产”，日文为“脱规模の経営をめざして”，可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模管理方式”。
大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量生产方式。
2、日本公司即是精益日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。
正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，甚至全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都是历史原因形成的。
日本公司喜欢长远一点的打算，终身雇佣制确实有利于促使员工发展。
因此可以确切地说，很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。
但如果说大部分或很多日本公司基于丰田方式，积极地构造和改进其运营模型，那是不确切的。
3、精益生产即是一系列的工具精益的确拥有一系列有力的工具，包括问题识别、根原因分析和问题的解决。
然而，丰田生产系统=精益生产，其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分。
六西格玛管理误区
六西格玛管理误区人们接触到新鲜事物，往往容易用自己原有的知识去理解。
因此，常常听到、看到一些对六西格玛管理的误解，提出来，供讨论。
1、误认为西格玛值是衡量整个产品、服务的质量而不是衡量过程的质量。
主要表现是把DPMO等同于PPM。
PPM通常表示每百万个产品中不合格个数。
一个不合格品可能有一个或者多个特性不符合顾客要求。
同样的PPM值，可能有不同的过程来达到。
一种是通过严格检验把关，从大量报废中筛选、无数次返工达到的；另外一种是，过程质量高，一次就成功，次次都成功达到的。
PPM测量不出来的。
用DPMO就可以测量了。
另外，用PPM测量不出产品、过程复杂性的差异。
复杂的产品，零件多，工序复杂，工序数量也多，用PPM只能测量过程的结果，测量不出每道工序是零缺损发生的情况，达到同样的PPM值，可能在工序中有很大浪费。
用DPMO测量，就可以暴露工序中的质量问题，然后设法解决，达到节约成本、准时交付。
因为DPMO是描述过程的质量。
产品简单，临界这里特性CTQ数量少，过程简单产生缺损的机会数少，DPMO是用机会数作为统计的基数，能够反映出产品复杂性、工艺过程的复杂性。
因此，采用每百万个发生缺损机会数中实际发生多少缺陷数量，就可以把简单产品、工艺和复杂的产品、工艺作对比。
只有在一个过程（或工序）中针对一个CTQ测量时，DPMO 的数值才等同于PPM。
DPMO的计算可以做手脚的，特别是“机会数”如何确定，好做文章的。
如果，实际发生的缺损数相同，机会数定得多了，西格玛值就高。
所以，质量意识差的人，可以把西格玛值“算”得很高。
不过，DPMO只是一种测量工具，产品质量改进应该抓过程的改进，针对某一个CTQ，只要测量改进前后对DPMO值的定义是一致的，就能测出有否改进，改进多少。
更主要的，西格玛管理要求是顾客的满意，西格玛值再高，顾客不满意，没有意义。
所以，内外顾客关心产品质量，应该用PPM衡量；我们关心过程质量，要用DPMO测量。
推行精益生产的三大误区，你中招了吗？
推行精益生产的三大误区，你中招了吗？在推行精益的道路上，可能会碰到这么几个误区，供你参考：第一，自以为是这话说得有点直接，但我认为更有效果。
通常我们会以为，精益是一个这么好的东西，作为榜样的丰田就摆在我们面前，什么工具我也会用，我去推行精益肯定没问题，并且可以很快见效。
但当我们满怀信心，充满期待去大力推精益时，才会发现，大家在精益认同上存在不小分歧。
你以为领导很关心成本的下降，结果他认为提高销售才是重点；你以为现在效率低要提升OEE、提升换模效率，但别人可能认为这是设备产能有问题和人员不足的问题；你以为5S是一个很基础的东西，也不复杂，但操作起来才发现，这么简单的东西也执行不好。
第二，高估他人的水平很多推行精益的朋友，以为自己了解一些精益、懂一些精益，就认为周围的人也应该懂精益和认同精益。
结果一聊，才发现有些人都没有听说过“精益”这个词；有的听过，但根本不知道具体是什么内容，这样的情况就无从谈理解和认同精益了。
这种情况，我想不只是中小民营企业会碰到，国企和外资企业也存在。
不要以为你熟悉的，他人也会了解，人都活在自己的圈子里面，精益还远没有达到普及的程度。
对于这样的情况，需要做的就是老老实实准备培训，不断在各种场合去宣传精益，用实践来带动意识的改变，逐步形成认同感。
比如你可以以丰田为例，讲讲精益推行的效果；你也可以实践5S，让大家去操作下，看看是不是会让自己的工作更方便。
体会到真正的价值，大家才会真正认同。
第三，认为执行不难大家可以看看自己企业面临的质量问题、安全问题、交货问题等，多数都是出在执行层面。
为什么会这样呢？因为是人，因为是人在执行，因为人会带有情绪、会有不同的精力状态、会受到环境的影响等等。
对于精益推行来讲，当然也会碰到同样的问题。
比如你做一个改善，明明关闭了，却不久又复发；推行5S，就好比搞运动，过了蜜月期就打回原形；开始大家都还热情洋溢地提建议，后面却发现也不是很积极了。
解决执行难的关键在于建立制度、养成习惯、形成文化。
推行精益生产的误区
中国企业推行精益生产的误区中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的十二个问题点：1、领导和执行力的问题系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。
2、决心不够，难以坚持．实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。
很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。
当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。
3、各级别人员观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的4、急功近利。
那种要求‘立竿见影” 短期内就“大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的5、没找到好的切入点。
找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
6、样办区先行。
制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。
7、现场“5S” 作业没做好。
“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产8、实施过程遇到困难就停滞不前。
“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。
打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。
不要等到十全十美，有五分把握就可以动手9、投入资金太多。
改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
10、缺乏整体配合。
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
企业不推行精益六西格玛的五大原因
企业不推行精益六西格玛的五大原因1.缺乏明确的目标和战略在推行精益六西格玛之前，企业需要明确自己的目标和战略。
如果企业没有明确的目标和战略，那么精益六西格玛就无法真正为企业带来长期的效益。
例如，如果企业只是为了追求短期效益而推行精益六西格玛，而忽视了长期发展，这样的做法将严重影响推行效果。
2.组织文化不支持精益六西格玛需要企业内部的组织文化来支持和推动，而不仅仅是一个流行的管理概念。
如果企业的组织文化不支持精益六西格玛的价值观和原则，那么很难有效地推行。
例如，如果企业的组织文化强调传统的指令式管理和低效率的决策方式，那么精益六西格玛就很难被有效地实施。
3.资源有限推行精益六西格玛需要企业投入大量的人力、物力和财力。
如果企业的资源有限，那么推行精益六西格玛可能会造成资源的浪费和不必要的负担。
例如，企业可能无法承担培训员工和购买必要设备和工具的费用，这将严重影响推行的效果。
4.员工不愿意参与推行精益六西格玛需要员工全力参与，但有些员工可能对改变持抵触态度或没有足够的动力参与。
如果员工不愿意参与，那么推行精益六西格玛的效果将大打折扣。
例如，一些员工可能认为精益六西格玛只是一种管理工具，而不是提高员工工作满意度和发展机会的方法。
5.领导层缺乏坚定的决心和支持成功推行精益六西格玛需要领导层的坚定决心和全力支持。
如果领导层缺乏对精益六西格玛的理解和信心，那么推行的效果将受到严重影响。
例如，领导层可能只是将精益六西格玛作为一项短期项目而不是长期战略来对待，这样的做法将无法获得持续的改进和益处。
总结起来，企业不推行精益六西格玛的五大原因包括缺乏明确的目标和战略、组织文化不支持、资源有限、员工不愿意参与和领导层缺乏坚定的决心和支持。
企业在推行精益六西格玛之前应该权衡这些因素，并有计划地解决这些问题，以确保推行的成功和有效性。
中国制造企业应用精益生产的六大误区
中国制造企业应用精益生产的六大误区随着市场竞争的加剧，多批量、少品种的客户需求越来越使制造业面临难以为继的发展与经营瓶颈。
中国制造业出现对精益的理解的六大误区，其中有认识的误区、技术理解误区，也有实施应用误区：误区一：精益生产是一种生产技术我们知道“技术是控制与改造环境的工具”，也就是说技术是一种解决某一类具体问题的方法工具。
而精益生产是一种制造模式，它要解决的问题是整个制造系统的优化，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。
如果说制造企业是一栋大厦，那么精益生产就是使这个大厦成型的框架结构，而技术就是其中的一堵墙、一根梁而已。
因此，精益生产是采用价值流等分析手段从整体优势出发，发挥系统潜能，实现高效率、低成本的一种企业构筑的新型生产模式。
误区二：精益生产是生产部门的工作我们从精益生产所解决的问题来看，精益研发是构筑精益化企业重要的子系统、承担研究与优化整个制造系统的名称叫“精益生产”。
所以，精益生产应该叫“精益制造系统”可能就不会有其他的“顾名思义”了。
误区三：精益生产就是IE(Industrial Engineering工业工程)丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问，是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE(Industrial Engineering工业工程)，不过我们叫MIE(MoneyIE)。
产生在美国的IE确实是精益生产最原始的模型与基础。
但大野耐一结合日本的具体特点(资源匮乏与市场容量小等)，结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE的本质区别。
误区四：精益生产就是丰田模式TPS(TOYOTA Production System)可以肯定的是，精益生产LP来源于丰田模型，这一点可以从《The Machine That Changed The World》里面找到答案，也是两位作者(James和Danie1)经过5年的研究，对比欧美汽车制造系统与日本汽车制造系统后，剔除日本独特的民族文化后，系统总结出来的一种新型生产方式，定义为Lean Production (中文为：精益生产)。
中国企业推行精益-六西格玛的十大误区(1)
中国企业推行精益-六西格玛的十大误区2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。
印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。
随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。
被MOTO，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。
但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。
所以然者何?水土异也。
”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。
笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历过大企业由盛至衰。
凡经营不当的企业，各有各的不幸;凡经营得当的企业，却都有相同的经验。
看到目前非常多的企业推行精益——六西格玛，然而成功的在少数，失败和挣扎的占多数。
所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。
从我们帮助企业实施精益--六西格玛的经验来说，中国企业存在以下误区(按重要程度排列)：1. 公司高层(老板，CEO)过度授权高层轻视了自己在实施精益--六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。
所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。
毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。
因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益—六西格玛只停留在侧面帮助上。
一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。
推行精益六西格玛培训的公司存在哪些偏差
推行精益六西格玛培训的公司存在哪些偏差为节约成本，一些公司期望通过送外培训一两个人，然后再回去自行推行精益六西格玛项目。
据调查发现，目前此做法还没有取得成功的先例!在我们举办黑带、绿带公开培训班中，有不少是品质部最高负责人或是厂长，他们最初的想法是学成后回公司自行推行。
后来我们调查发现没有一家取得成功的。
其原因很多，但有几个共同原因是：①精益六西格不是听了几天课就能马上当老师的；②没有实施精益六西格玛项目经验；③管理者本身工作繁忙；④难以形成氛围，独木难成林。
要想在公司内部推行精益六西格玛，首先要培训一批黑带人员，他们在公司内部实施精益六西格玛项目，通过这些项目的成功和成就让人们认识到它的作用，同时黑带作为公司在精益六西格玛方面的种子，也成为推动精益六格玛的中坚力量。
他们学习完后就可以培训绿带或进行基础知识的普及培训。
一些公司拥有了几个黑带，做了一些黑带项目，就认为是在公司里推行了精益六西格玛。
甚至还有一些企业在培训完黑带多年后，发现生产效率还是较低，产品的报废率依旧居高不下，新产品开发的周期仍然很长，人们解决问题的思想和方法没有改变，团队意识没有加强。
最后的结论便是精益六西格玛无用，精益六西格玛不过如此等。
我们接触过很多公司，精益六西格玛在公司内部推行得不成功，原因就是把精益六西格玛在公司里的推行看得过于简单。
如果在公司内部只有少数人会用这些工具、有这些意识的时候，精益六西格玛就还未形成大气候。
而形不成文化氛围，就不能改变人们的做事方式。
所以，一个公司想要真正地引进精益六西格玛文化，就要有一个长久的战略，要有打持久战的思想，不断的培训黑带、绿带，不断进行宣传推动，以及管理者持之以恒的身体力行。
要不断地培训黑带，把那些真正学到家了的黑带送到领导岗位，这些人一旦形成习惯，就会持续推行精益六西格玛。
每一批黑带就像一期黄埔军校的学生，由他们去带队，去引领倡导精益六西格玛的文化。
最后公司里就会拥有一大批具有黑带能力的人，这样精益六西格玛文化就会水到渠成。
建立精益六西格玛程序规范可能会存在哪些方面的偏差？
建立精益六西格玛程序规范可能会存在哪些方面的偏差？1、很多企业在导入初期对其总体规划构建不清这导致了项目运作一期或二期后，还是无从下手，结果精益六西格玛管理在该公司像一阵风一样一啸而过，并无良好的结果。
比如，有些企业导入精益六西格玛之后，无明确的MBB培养规划，企业没有自我造血能力，永远离不开咨询公司的依赖指导，没有行之有效的激励制度，使企业员工不愿参与项目运作，绿带资格管理无章法，使其被培养起来后大量流失等等。
在一个大型国有企业做咨询时，一期项目开始实施选项、选人，很多人抱着“中庸之道”的想法，多一事不如少一事，很久不能选出合适的项目和人。
后来做了许多调查，有的人想:“做项目对我有何好处?”有人想:“我日常工作太忙，太麻烦……”针对这些调查问题，企业领导立即指令推进办公室优先起草“精益六西格玛奖励办法”。
奖励办法中提出了三点:①今后，中、高层领导干部晋升，要求至少具备绿带以上资格；②黑带、绿带在介入项目期间每月给予占基本工资30%比例的津贴补助；③项目组成员可获取项目年财务收益10%的提成。
这个激励制度一经出台，情况与之前就大不相同，很多人踊跃提出项目问题，积极报名。
这时有些个别领导又提出异议，工厂只考虑奖励，是不是花的钱太多?他们的厂长说:“只要大家能积极参与，真正帮助企业解决实际问题，能够增效，工厂将受益的是大头，项目组的提成是很少的一部分，我们不应该眼红。
”这个企业一期完成项目25个，获取年财务收益1200万元，目前，他们的精益六西格玛项目正在持续推进中。
2、很多企业在推行项目时，就精益六西格玛项目的财务收益计算提出了异议在创建项目财务收益计算制度时，要注意精益六西格玛项自财务收益计算与通常的会计报表计算有所不同。
精益六西格玛关注的是劣质成本，这些劣质成本大部分在日常财务报表未作显示。
项目财务收益应本着谨慎的原则:不多算、不少算、不重复计算。
可参考财务数据计算项目直接经挤效益。
对潜在、远期的收益，在可提供确定数据下予以确定。
在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区
在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区(1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。
存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。
因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。
不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。
国内管理水平、质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。
(2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。
诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。
六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。
统计技术就好像大黑带、黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。
企业不推行精益六西格玛的五大原因
企业不推行精益六西格玛的五大原因大多数企业和制造商都听说过精益和六西格玛战略。
事实上，世界各地的企业多年来一直在使用这些极其强大的工具。
他们帮助改进了流程，提高了业务生产率。
总的来说，它们带来了更丰富的客户体验。
然而，不幸的是，许多企业尚未发现精益六西格玛的真正价值。
事实上，公司不使用精益六西格玛有几个原因。
虽然有些原因确实是正确的，但另一些是需要消除的误解。
1、缺乏信息和意识通常情况下，企业不会自觉使用精益六西格玛方法，因为他们并不真正知道这是什么。
甚至仍有一些组织没有听说过六西格玛方法，这似乎令人惊讶，但考虑到该方法只是在制造业中广泛使用，且较少接触外部环境，这也就不足为奇了。
2、LSS仅适用于大公司这是一个广泛存在的误解。
许多企业认为这种方法只适用于大公司。
这是完全不真实的。
即使是员工少于10人的最小公司，也会使用这种方法来改进流程和简化服务。
在其他时候，公司可能只是选择精益，而将六西格玛抛在脑后。
然而，这两种方法携手并用，可以消除各自的缺点。
精益原则加快了业务产出，而六西格玛方法有助于提高质量。
3、实施精益六西格玛需要高额的费用一些企业远离精益六西格玛方法，认为它涉及过高的成本。
实际上，这个过程可以由几个经过绿带培训的关键人员开始。
即使对过程有了基本的了解，也很容易开始使用六西格玛方法。
正如前面所说的，重要的是开始学习。
4、LSS仅适用于制造商这是最大的误解之一。
虽然这种方法最初被制造商用来减少浪费，但现在它是一种普遍的方法，在世界各地都被使用。
它被认为在涉及周期性流程的服务和事务环境中很有用。
5、对变革的恐惧这是许多企业不采用LSS技术的最常见原因之一。
对未知的恐惧阻止了企业走向伟大。
这与缺乏信息和意识的情况类似。
最好是企业进行自我教育，让自己了解该领域的发展，以便更好地理解流程和方法。
事实证明，精益六西格玛是一个非常强大的工具，已经在许多行业和部门证明了它的作用。
然而，仍有一些误解阻碍了企业从这一奇妙方法的力量中受益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国企业推行精益-六西格玛的十大误区2006第^一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38% ,日本的4%,德国的5%” 。
印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。
随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。
被MOTO , GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。
但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？〈〈晏子春秋•内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。
所以然者何？水土异也。
”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。
笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历过大企业由盛至衰。
凡经营不当的企业，各有各的不幸；凡经营得当的企业，却都有相同的经验。
看到目前非常多的企业推行精益——六西格玛，然而成功的在少数，失败和挣扎的占多数。
所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。
从我们帮助企业实施精益--六西格玛的经验来说，中国企业存在以下误区（按重要程度排列）：1.公司高层（老板，CEO）过度授权高层轻视了白己在实施精益--六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。
所以白己没有准备在其中投入大量的时间与精力。
毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。
因为没有亲白花时间去参与及了解，他们对精益一六西格玛只停留在侧面帮助上。
一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。
如此下来，很容易走入变革遇阻一不予解决一触发困境一反究变革的恶性循环中，最终导致公司上下对Lean Sigma 失去信心的局面。
反之，要用精益--六西格玛提升企业的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有公司高层的全情投入及带领。
如果高层能进行整体的实施规划，关注规划的进行情况并及时调整修正，精益 --六西格玛是非常好的帮助实现战略的方法。
2.没有将精益--六西格玛与战略链接很多企业是为了精益--六西格玛而做精益--六西格玛。
强调的是项目的数量，黑带绿带的数量，培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。
当企业推行一段时间后，发现各项目组都汇报白己的局部取得了相当大的改善效果，但公司整体财务成效并看不到很大的变化。
把精力和时间集中在错误的指标上，是常见的错误。
要在客户关注点与企业内部流程的关注PDF created with pdfFactory trial version 点中找到最值得投入的平衡点，需要勇气，更需要智慧。
如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的，而是各部门/小组根据白己的理解选择的话，由于各项目组处在的位置不同，承担的任务不同，就很容易从局部理解改善，缺乏全局观。
如此下来，开展的精益一六西格玛很难取得令人满意的整体成效。
导致项目人员很辛苦，高层也不领情的局面。
3.策划不充分，在实践中摸索，贻误战机推行精益--六西格玛，好的策划是成功的基础。
很多公司上得太快，在高层还没有充分认识，中层还没有充分理解的情况下，在没有取得足够多管理层的心理承诺时，就开始强行推进。
其效果可想而知，人们怎么会为白己不信仰的事物付出艰苦努力，面临困难时怎么会想办法克服，而不是找借口逃避。
对于展开精益--六西格玛工作，要按什么节拍，什么步骤，各阶段做什么事，组织什么人员队伍来做，怎么开展，会面临什么挑战，如何解决等，在初期都应该有所策划，任何一项的忽略，都会导致在后续工作中措手不及的混乱。
摸着石头过河，是无奈的选择，如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好，就能过得又快又好，避免被淹死的风险。
这里面最容易出现的错误是，推行精益--六西格玛人员选择的人员层次不够高。
很多企业选的是一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员，他们对统计或者改善具体技术很精通，但对公司战略，资源协调，部门协调等没有充分的能力与经验，遭遇到挫折是很正常的。
4.首批项目取得可见成效时间太长由于缺乏经验及指导，相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目（超过6个月）。
一般来说，对于一项新的管理方法论，企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。
如果在80%的人们需要证明精益--六西格玛方法论的潜力的时间内，没有看到他们期望看到的变化时，大多数人失去信心是很正常的。
如果这80%的人群中还包括高层的话，就会影响到公司对精益--六西格玛的进一步资源投入的承诺。
毕竟，在大家还不是很有信心的情况下，继续投入的风险无疑就增大了。
5.执行力度不够公司只有少数人热衷于精益--六西格玛，大部分人都不相信精益--六西格玛能带来良好的改变。
所以，在执行和实施时，看到问题的比较多，找借口推托责任多，但找方法实现突破的少。
公司在以下方面需要做些事情：创造必须改变的氛围，把人们从安于现状带入到不满现状急于改变的心理状态。
一切改进取决于观念，建立改变观念的流程，思想通了之前，不要急于采取行动。
不要回避抵触和不同意见，积极消除疑义对执行很关键。
建立跟进与反馈机制，及时调整方向与策略，利用全员参与的智慧。
6.财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的财务账目上。
否则，如果效益计算是各项目组白行核算的，与公司财务账目对应不上，就只能使项目组的白说白话。
举例说明：某项目降低了公司的应收帐款500万，那么这500万收回帐款给公司带来的效益核算就需要与公司财务的账目进行链接，回收款节省的利息从哪个科目计；是否计复利；资金周转带来的投资回报如何计；计在哪里等等，都是非财务人员难以决定的。
如果公司财务总监的参与不够，或与项目组不能达成共识，就会出现：项目成果报告会上，PDF created with pdfFactory trial version各组汇报的成绩斐然，然而公司财务报表确看不出具体的体现。
形成各有各的说法的局面，令高层难以核实真相。
7.高层领导对精益--六西格玛深化关注不够要将精益--六西格玛深化，有许多工作要做：培养流程化思维的管理人才；逐渐脱离顾问的依赖，将改善能力内部化；从职能导向到流程导向;把精益--六西格玛技术转到组织深层；在管理日程上保留精益 --六西格玛等等。
如果高层领导只是叶公好龙地对待精益--六西格玛，就不会倡导企业做以上实实在在又艰苦的工作。
精益--六西格玛成为一场“运动”，就不奇怪了。
8.注重项目结果，却忽视流程能力的提高项目集中了公司资源，在一定时期内取得效果，很容易让推行者满足。
但是，公司的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。
所以，项目的成效能否固化到相应的运作流程上，是公司推行精益--六西格玛面临的巨大挑战。
很多公司的推行人员，对于精益--六西格玛在心理上的结束点就是项目的关闭日。
这是相当危险的。
如果公司的考核也是这样定节点的化，项目一完，工作就结束了。
项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化，流传的人/机/料/法/环是否能继续稳定运行，都需要跟进及标准化，如果省略了这一步，所有的工作无疑是功亏一簧的努力。
另一种挑战是，项目人员没有足够的能力将项目流程制度化，复制到其他流程。
我们看到很多高层就困惑于，项目一结束，不出3个月，指标又回落的现象。
9.精益--六西格玛团队得到的授权不够公司从部门运作转化为流程运作，在组织结构还没有全面调整前，精益--六西格玛推行人员没有充分授权，就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从白己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。
这同时也是一个公司对精益--六西格玛人才重视的问题，如果需要一支队伍去创建或巩固公司的竞争力，同时又不赋予他们相当的权限去调动资源，解决矛盾的话，就会损失掉改革的锐气，非但难以取得成效，而且容易失去核心人才。
10.没有形成精益--六西格玛人才发展通道从公司的绩效考核，到人员晋升通道，都没有形成激励精益 --六西格玛人才辈出的局面。
任何流程，归根结底都是人来实现的，精益 --六西格玛更需要有软性技巧与技术技巧的人才，不论是公司内部培养还是外部招聘，如果不能为他们铺设职业发展通道，就难以让他们释放全部的能力为这个创造价值的过程去奋斗。
没有一支能战斗的队伍，想用精益--六西格玛给企业带来巨大的收效，只能是纸上谈兵罢了。
总之，精益--六西格玛只是一种帮助企业实现战略目标的方法论，无论企业是采取它还是别的方法论，都需要付出艰苦的努力，做到流程点上和面上的实实在在的改变才能达到成效。
以上十大误区可能在不同的企业有不同的表现形式与程度，企业需要根据白身情况来衡量如何避免。
咨询公司也有相应的经验供参考。
不过，企业应控制对咨询公司的依赖，咨询公司只能提供技术的指导和其他企业推行的经验借鉴，企业要取得真正的实效，就必须在白身人才配备，资源提供，企业文化，制度等核心PDF created with pdfFactory trial version 领域多下功夫，这些是外部的人不可能改变的。
顾问只能像放大镜，通过专业技术即经验把企业已有的能力扩大，是企业转变的外因；企业的改革之路能走多远，火力能烧多旺，本质上是取决于企业内部的能量，内因是决定性的因素。
希望通过精益--六西格玛人士的不懈努力，中国企业能真正从中受益，早日走向目标之地！。