第二章项目组织管理
电力工程施工项目精细化管理制度
电力工程施工项目精细化管理制度第一章总则为加强电力工程施工项目管理，提高项目管理水平，保证项目的质量、进度和安全，特制定本制度。
第二章项目组织管理1.项目组织结构项目组织结构包括决策机构、管理机构、工程组织等。
决策机构由项目经理、总工程师、质量总监和安全总监组成，负责项目的决策和控制。
管理机构由办公室、资料室、工务室等组成，负责项目的日常管理。
工程组织由施工队、监理人员、设计单位等组成，负责具体的施工工作。
2.项目管理职责（1）项目经理负责全面管理项目，协调各个部门的工作，确保项目按时完成。
（2）总工程师负责工程技术管理，指导工程技术人员开展工作。
（3）质量总监负责项目质量管理，检查施工过程中的质量问题。
（4）安全总监负责项目安全管理，预防和处理施工中发生的安全事故。
（5）其他人员负责各自的工作，积极配合项目组织的管理。
第三章项目管理流程1.项目启动项目启动阶段包括项目立项、项目调研、项目立项报告编制等工作。
项目组织通过会议、文件等形式确定项目的范围、目标、时间和成本，并明确项目管理机构和责任人。
2.项目执行项目执行阶段包括项目计划、项目实施、项目监控等工作。
项目组织根据项目计划安排工作，监控项目进度和质量，及时处理问题和风险，确保项目按照计划进行。
3.项目收尾项目收尾阶段包括项目验收、项目总结、项目归档等工作。
项目组织对项目进行验收，评估项目的成果和效果，总结经验教训，做好项目资料的归档工作。
第四章质量管理1.质量管理体系项目组织建立质量管理体系，包括质量政策、质量目标、质量计划、质量控制、质量评估等。
项目组织落实质量管理责任，采取有效的措施提高工程质量。
2.质量管理过程（1）质量计划：项目组织编制质量计划，包括质量保证计划、质量控制计划等，明确质量目标和要求。
（2）质量控制：项目组织进行质量控制，包括质量监督、质量检查、质量评估等，确保质量符合要求。
（3）质量评估：项目组织进行质量评估，包括内部评估、外部评估等，评价工程质量和管理水平。
项目主要管理制度目录
项目主要管理制度目录第一章总则
第一节项目管理制度的目的和基本原则
第二节项目管理制度的适用范围和依据
第三节项目管理制度的修订和解释
第二章项目组织管理
第一节项目组织结构和职责分工
第二节项目管理人员选拔和培训
第三节项目团队建设和沟通
第三章项目计划管理
第一节项目计划编制和审核
第二节项目进度控制和变更管理
第三节项目资源管理和风险管控
第四章项目实施管理
第一节项目实施方案执行
第二节项目工作分配和任务完成
第三节项目质量控制和评估
第五章项目监控管理
第一节项目执行过程监控
第二节项目绩效评估和报告
第三节项目问题处理和应对措施
第六章项目收尾管理
第一节项目验收和结算
第二节项目总结和经验总结
第三节项目归档和资料整理
第七章知识管理和信息化建设
第一节项目知识管理制度建设
第二节项目信息化平台建设和运行
第八章其他管理制度
第一节财务管理制度
第二节人力资源管理制度
第三节安全管理制度
总结：
以上是项目主要管理制度的目录，每个章节对于项目管理都起着至关重要的作用。
项目管
理制度是项目管理的基石，只有健全的管理制度体系才能保证项目的顺利进行和最终成功。
在项目管理过程中，各个管理制度相互配合，协同作战，为项目的顺利完成提供有力保障。
希望各位项目管理人员能够认真学习和贯彻执行项目管理制度，确保项目的质量和效率，
实现项目的目标和价值。
爱加餐项目管理制度
爱加餐项目管理制度第一章总则1.为规范和加强爱加餐项目管理，提高项目管理水平，制定本制度。
2.本制度适用于爱加餐项目管理活动。
第二章项目管理组织1.项目管理组织职责（1）项目管理组织是项目负责人全面负责各项工作。
项目负责人应当按照项目分工，合理分配项目管理组织的工作任务。
（2）项目管理组织应当健全，设立合理。
必要的时候可聘请专业的团队。
2.项目管理组织职责（1）项目负责人全面负责项目组织的工作。
实施并保证项目目标的实现。
协调各部门资源，按照项目计划推进项目的开展。
（2）项目管理组织负责制订项目管理规章制度，明确项目管理组织的职责和权利，规范项目管理工作流程。
（3）项目管理组织应当及时批复和指导项目相关的各项制度和规章制度。
（4）项目管理组织应当建立与项目管理大纲，并监督实施。
第三章项目管理流程1.项目招投标过程（1）项目招投标是项目立项的第一步。
项目负责人应当认真制定招投标方案，明确项目的目标、内容和规模。
（2）项目招标的流程应当符合国家有关规定，并逐级审核和批准。
（3）项目投标的程序应当符合国家有关规定，并按照公开、公平和公正的原则进行。
2.项目执行过程（1）项目执行过程是项目管理的核心环节，要严格按照项目计划和预算开展工作。
（2）项目负责人应当定期召开项目管理例会，对项目的进度、质量、安全、成本等方面进行评估和分析。
（3）项目执行过程中要及时处理和解决项目中的问题和风险。
3.项目验收与提交（1）项目完成后要按照合同规定进行验收，并出具验收报告。
（2）项目负责人要及时向合同方提交项目验收报告，并按时完成项目交付。
第四章项目管理措施1.项目考核与激励（1）项目考核是项目管理的重要环节，要建立健全项目考核制度，明确考核标准和考核方法。
（2）项目考核结果可以作为项目负责人的绩效考核依据。
（3）项目管理组织可以根据项目工作的完成情况，给予项目工作人员相应的奖励和激励。
2.项目管理的监督与评估（1）项目管理组织要建立健全项目管理的监督和评估机制，定期对项目的实施情况进行评估。
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
公司项目管理制度类别
公司项目管理制度类别第一章总则为规范公司项目管理行为，提高项目管理效率和质量，提升公司整体竞争力，根据公司发展战略和管理要求，制定本制度。
第二章项目管理组织1. 项目管理委员会（1）项目管理委员会由公司高管组成，负责决策公司项目管理相关事宜。
（2）项目管理委员会定期召开会议，提出项目管理工作的规划方案、系列方案和决策意见。
2. 项目管理部门（1）项目管理部门是公司专门负责项目管理工作的专业部门，负责项目立项、计划编制和实施管理。
（2）项目管理部门制定项目管理规定和标准，进行项目管理培训和考核，推动项目管理方法和工具的应用。
3. 项目经理（1）项目经理是项目的组织者和领导者，负责项目的整体规划、组织、领导、控制和评估。
（2）项目经理应具有丰富的管理经验和专业知识，能够协调各方资源，解决各种问题，保证项目按期、质量达标完成。
第三章项目管理流程1. 项目立项（1）项目立项应符合公司的发展战略和管理要求，经过评审委员会的审批。
（2）项目立项申请包括项目名称、项目背景、项目目标、项目范围、项目预算、项目计划等内容。
2. 项目规划（1）项目规划包括项目章程、项目管理计划、项目风险管理计划、项目质量管理计划、项目采购管理计划等内容。
（2）项目规划应依据实际情况，制定合理的计划和标准，保证项目顺利进行。
3. 项目实施（1）项目实施包括项目启动、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
（2）项目实施应按照项目计划，稳步推进，及时解决项目中出现的问题，保障项目的质量和进度。
4. 项目评估（1）项目评估应根据项目的实际情况，进行质量、进度、成本、风险等方面的评价。
（2）项目评估结果可以作为项目经理和项目团队的表彰或考核依据，也可以用来为公司未来的项目管理提供经验借鉴。
第四章项目管理工具1. 项目管理信息系统（1）公司项目管理部门应建立健全的项目管理信息系统，提供项目数据的收集、分析和报告，辅助决策和执行工作。
（2）项目管理信息系统应具有数据的及时性、准确性和完整性，为项目管理工作提供有力支持。
工程项目管理制度规定
工程项目管理制度规定第一章总则第一条为了规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，保障工程项目的安全、质量和进度，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于各类工程项目管理活动，包括但不限于建筑工程、水利工程、交通工程等。
第三条工程项目管理应遵循科学管理、依法合规、质量第一、安全第一的原则。
第四条项目经理应具备相关专业知识和管理能力，负责全面协调和管理工程项目，保障工程的安全、质量和进度。
第二章项目管理组织第五条项目经理应当根据项目规模和性质，确定项目管理组织结构和人员配置，明确各岗位职责和权限。
第六条项目管理组织应包括项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等必要岗位。
第七条项目管理组织应确保各个岗位之间的协调配合和信息畅通，形成高效的项目管理团队。
第三章项目管理过程第八条项目管理过程分为前期策划、施工管理、质量管理、安全管理等阶段，项目经理应根据项目实际情况确定具体的管理流程。
第九条前期策划阶段应包括项目立项、项目可行性研究、初步设计等，项目经理应制定详细的项目计划和预算，并征得相关部门的批准。
第十条施工管理阶段应包括现场施工组织、物资管理、进度控制等，项目经理应组织施工人员进行技术交底和安全教育，制定合理的施工方案和安全预案。
第十一条质量管理阶段应包括品质把关、质量检验、验收等，项目经理应严格执行质量标准，确保工程质量达标。
第十二条安全管理阶段应包括安全教育、安全检查、事故处理等，项目经理应制定完善的安全管理制度，保障工程安全生产。
第四章项目管理措施第十三条项目经理应对项目管理过程进行全面监督和检查，确保各项管理措施的有效执行。
第十四条项目管理应注重数据分析和效率评估，及时调整和改进管理措施。
第十五条项目经理应建立完善的项目档案和管理制度，确保项目管理过程的规范和有序。
第五章项目管理责任第十六条项目经理应对工程项目的质量、安全和进度负总责，对项目管理工作的重大决策和风险承担责任。
工程项目的组织管理
3.工程项目管理组织的构成要素
相关概念:
管理层次 • 指从组织的最高管理者 到最基层的实际工作人 员的等级层次的数量
管理跨度 • 指一名上级管理人员所 直接管理的下级人数
管理部门 • 指组成整体的部分或单 位
管理职能 • 指管理过程中各项行为 的内容的概括
二、工程项目组织的设计原则
(二)建筑工程项目管理组织设置的原则： 1．目的性原则
项目式 职能式 矩阵式
• 适用：大中型、工期要求紧、要求 多工种密切配合的工程项目。
• 优点：简单、高效、易操作 • 缺点：易造成资源人员的重复配置
• 适用：小型简单项目 • 优点：职责单一、明确，关系简单，
便于协调 • 缺点：有多个指令源 • 适用：同时承担多个、大型复杂、
和对人工利用率要求高的项目 • 优点：两方面的管理统一、效率高 • 缺点：若两方面存在矛盾，则难以
协调
A
B1
B2
B3
...
C5
C6
...
职能组织结构
建筑工程项目管理组织
总监理 工程师
一标段 监理部
二标段 监理部
三标段 监理部
质进投 合 信 质进投 合 信质进投 合 信
量度资 同 息 量度资 同 息量度资 同 息
组组组 组 组 组组组 组 组组组组 组 组
线形组织结构
第三节 工程项目经理
一、项目经理的地位
第二章 工程项目的组织管理
• 主讲: • TEL :
• 本章学习目标 • 通过本章的学习，读者应能： • 1．理解和掌握工程项目组织的含义及特点
；
• 2．掌握工程项目组织的设计原则与程序与 步骤；
• 3．理解工程项目的组织形式？ • 4．理解和掌握项目经理的地位、作用及对
工程施工项目管理规定
工程施工项目管理规定第一章总则第一条为了加强工程施工项目管理，规范施工行为，保证工程质量、安全、进度和投资控制，提高工程效益，制定本规定。
第二条本规定适用于我国境内所有新建、扩建、改建和加固工程的施工项目管理。
第三条工程施工项目管理应遵循合法、合规、科学、合理、高效的原则，确保工程质量和安全，满足设计要求和合同约定。
第四条工程施工项目管理应包括工程前期准备、施工组织、施工实施、工程验收和工程保修等阶段。
第二章项目管理组织第五条项目管理组织应具备独立法人资格，具备与工程相适应的技术、经济、管理等方面的专业人员。
第六条项目管理组织应建立健全项目管理体系，明确各部门和人员的职责、权限和责任，确保项目管理的有序进行。
第七条项目管理组织应制定项目管理制度，包括质量、安全、进度、投资控制等方面的管理制度，并组织实施。
第三章施工前期准备第八条项目管理组织应根据工程特点和规模，编制施工组织设计，明确施工方法、工艺流程、施工进度计划等内容。
第九条项目管理组织应组织编制施工预算，合理预测工程投资，确保投资控制目标的实现。
第十条项目管理组织应建立健全施工现场管理制度，确保施工现场的安全、环保和文明施工。
第四章施工实施第十一条项目管理组织应按照施工组织设计进行施工，确保工程质量、安全和进度。
第十二条项目管理组织应加强对施工过程的质量控制，建立健全质量检查制度，确保工程质量符合设计要求。
第十三条项目管理组织应加强施工现场的安全管理，建立健全安全管理制度，预防安全事故的发生。
第十四条项目管理组织应按照进度计划进行施工，确保工程按期完成。
第五章工程验收和保修第十五条项目管理组织应组织工程验收，确保工程质量、安全和进度符合设计要求和合同约定。
第十六条项目管理组织应建立健全工程保修制度，对工程质量问题及时进行维修和处理。
第六章监督管理第十七条项目管理组织应接受相关政府部门和业主的监督管理，及时报告工程进展情况和存在的问题。
第十八条项目管理组织应加强对分包单位的管理，确保分包单位按照合同约定履行义务。
第二章项目管理的组织理论
项目经理 办公室
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
控
组
组
组
组
组
制
组
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(2)
项目主任（Project Director） 项目经理（Project Manager)
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
施
施
施
工
工
工
甲
乙
丙
矩阵项目管理组织系统
业主
项目管理负责人
投资 进度 质量 合同 组织 信息 控制 控制 控制 管理 协调 管理
施
施 工
工 甲
现 场
施 工 乙
管 理
施 工
丙
协调各设计工种（各设计单位）
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(1)
项目经理（Project Manager)
组织的重要性
第二章 项目管理的组织理论
国民经济学
企业经济学
组织论
建筑经济学 ...
建筑企业 企业控制论 ...
经营与管理学
项目管理学 ...
第2章 工程项目管理组织
第三章 注 册 第十六条 取得建造师执业资格证书的人员，
必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。
第十七条 建设部或其授权的机构为一级建 造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖 市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师 执业资格的注册管理机构。
第十八条 申请注册的人员必须同时具备以下条件： （一）取得建造师执业资格证书； （二）无犯罪记录； （三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作； （四）经所在单位考核合格。 第二十一条 建造师执业资格注册有效期一般为3年。
b、知识素质：
①、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建 筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理 基本规律和基本知识。
②、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特 别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。
③、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践 经验，取得任职资质证书。
c、技能素质： ①、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛 盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维 能力。 ②、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 ③、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、 财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 ④、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 ⑤、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才， 敢于提拔使用人才的用人能力 。
法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。 （三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施
工组织能力，能保证工程质量和安全生产。 （四）有一定的外语水平。
第二十八条 二级建造师的执业技术能力： （一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标 准及有关行业管理的规定。 （二）具有一定的施工管理专业知识。 （三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的 施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。
项目管理制度 体系
项目管理制度体系第一章总则第一条为了规范项目管理活动，提高项目管理效率和质量，保障项目顺利实施和达成项目目标，特制订本制度。
第二条本制度适用于公司的各类项目管理活动，包括但不限于产品开发、工程建设、市场推广等项目。
第三条项目管理制度是公司的基本管理制度之一，所有项目管理活动都必须遵守本制度规定。
第二章项目管理组织第四条公司设立项目管理部门，负责统筹协调公司各类项目管理活动，制定项目管理计划和方案，推进项目管理工作。
第五条项目管理部门依据项目的性质和规模，设立项目团队进行专门的项目管理工作。
第六条项目团队根据项目规模和需求，设立项目经理、项目组成员等岗位，明确各自职责和任务。
第三章项目管理流程第七条项目管理分为前期、实施和收尾阶段，每个阶段有相应的管理流程。
第八条前期阶段包括项目立项、需求分析、项目规划等环节，要求项目经理组织编制项目立项报告、项目可行性研究报告、项目计划等文件，并提交公司领导审核。
第九条实施阶段包括项目实施和监控，要求项目经理组织实施项目计划，制定项目进度计划、质量管理计划、成本管理计划等，并及时监控项目进度，确保项目按时、按质按量完成。
第十条收尾阶段包括项目验收、总结、结算等环节，要求项目经理组织项目验收工作，撰写验收报告，评估项目成果，总结项目经验教训，并进行项目结算。
第四章项目管理制度第十一条项目管理制度是公司的项目管理规范和标准，要求项目经理和项目团队严格执行。
第十二条项目管理制度包括项目管理手册、项目管理流程、管理制度和相关规范等内容，具体规定了项目管理的各项要求和程序。
第十三条项目管理手册是项目管理制度的操作指南，详细说明了项目管理的各项内容和流程，包括项目计划编制、项目风险管理、项目变更管理等。
第五章项目管理制度执行第十四条公司要求各项目团队严格遵守项目管理制度，确保项目按照规定流程进行，按时、按质完成。
第十五条项目管理部门负责对项目进行监督和督促，发现项目执行中的问题及时纠正，确保项目管理制度的有效执行。
管理制度项目组织管理办法
管理制度项目组织管理办法第一章总则第一条为了规范管理制度项目组织管理行为，提高管理制度项目组织工作质量和效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于在机构内部组织实施的管理制度项目组织。
第三条管理制度项目组织应遵循“统一领导、分工协作、标准规范、信息共享”的原则。
第四条管理制度项目组织应坚持“科学决策、民主参与、依法管理、公开透明”的原则。
第五条管理制度项目组织应加强组织领导，建立健全规范化的项目组织管理机制。
第二章项目组织的建立和组成第六条项目组织的建立应经机构主要领导批准，并明确项目组织的职责、权限和工作目标。
第七条项目组织应由项目负责人、项目团队成员和配合部门人员组成，形成合力，共同推进项目组织工作。
第八条项目负责人应具备相关专业知识和丰富的实践经验，能够有效组织团队成员，推进项目进程。
第九条项目团队成员应按照项目需求和工作计划，明确岗位职责和工作任务，高效配合，保质保量完成任务。
第三章项目组织管理的程序和流程第十一条项目组织管理应依据制度规定的程序和流程进行。
第十二条项目组织管理程序分为前期准备、项目实施、项目验收和项目总结四个阶段。
第十三条前期准备阶段包括项目信息收集、项目需求分析、项目计划制定和项目资源配置等工作。
第十四条项目实施阶段包括项目任务分解、工作分配、进度控制和质量监督等工作。
第十五条项目验收阶段包括完成情况报告、验收测试和问题解决等工作。
第十六条项目总结阶段包括项目总结报告编写、经验总结和优化提升等工作。
第四章项目组织管理的职责和权限第十七条项目负责人应负责组织协调项目工作，保证项目的顺利实施。
第十八条项目负责人对项目团队成员的工作进行指导和监督，确保工作按照计划进行。
第十九条项目团队成员应遵守项目组织管理规定，认真履行岗位职责，积极配合项目负责人工作。
第二十条项目团队成员对项目中的问题和困难应积极汇报，及时沟通解决。
第二十一条项目组织成员在工作中应遵循纪律，严禁泄露机构内部信息，确保工作安全和机密性。
项目管理法规规章制度
项目管理法规规章制度第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理效率和质量，保障项目实施的顺利进行，促进经济社会发展，依照国家有关法律法规，并结合本单位实际制定本章程。
第二条本章程适用于本单位内的各类项目管理工作，包括但不限于工程项目、科研项目、文化项目等。
第三条项目管理工作应当遵循科学、合理、公正、规范的原则，加强沟通与协调，确保项目的目标得以实现。
第二章项目管理组织第四条本单位应当建立健全项目管理机构，明确项目管理的组织结构和职责分工，保障项目管理工作的顺利进行。
第五条项目管理机构应当由项目管理部门和项目管理委员会组成，项目管理部门负责具体项目管理工作，项目管理委员会负责审批项目计划、评估项目成果等重要事项。
第六条项目管理部门应当设立项目经理岗位，负责具体项目的组织实施，落实项目目标，协调项目各方面资源，确保项目按时按质完成。
第三章项目管理流程第七条项目管理应当按照以下流程进行：项目立项、项目计划、项目执行、项目监督与评估、项目总结。
第八条项目立项阶段应当充分调研项目的可行性，明确项目的目标和任务，确定项目实施方案。
第九条项目计划阶段应当制定详细的项目计划，包括项目实施时间表、预算及资源配置等，确保项目实施有序进行。
第十条项目执行阶段应当按照项目计划进行组织实施，及时调整工作进度，解决项目执行中的问题。
第十一条项目监督与评估阶段应当定期对项目进展情况进行监督与评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
第十二条项目总结阶段应当对项目实施情况进行总结，总结项目的经验和教训，为以后类似项目提供借鉴。
第四章项目管理制度第十三条本单位应当建立健全项目管理制度，明确项目管理的各项规定和流程，规范项目管理工作。
第十四条项目管理制度应当包括但不限于项目管理实施办法、项目经理考核办法、项目变更管理办法等。
第十五条项目管理制度应当建立在科学管理、公正公开、负责任的基础上，确保项目管理的公正性和透明性。
第五章项目管理考核第十六条本单位应当建立项目管理考核机制，对项目管理工作进行定期考核，评估项目管理工作的效果和质量。
联合体工程项目管理制度
联合体工程项目管理制度第一章总则第一条为规范和完善联合体工程项目的管理，提高项目的质量和效率，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于联合体工程项目的管理工作，建设单位、项目管理单位、施工单位等各相关参与方应当遵守本制度。
第三条联合体工程项目的管理应当遵循依法合规、科学规范、公开透明、风险可控的原则。
第四条管理制度应当与工程建设项目的法律法规、标准规范相适应，并在项目实施过程中实时调整完善。
第五条项目管理单位应当认真贯彻执行本管理制度，落实项目管理责任，积极推动项目管理工作。
第二章项目组织管理第六条项目组织结构应当包括建设单位、项目管理单位、联合施工单位等，明确各方的责任与职能。
第七条建设单位应当负责项目的立项、资金拨付、项目监督等工作，并组织开展项目管理评审。
第八条项目管理单位应当负责项目的整体规划、进度控制、质量监督等工作，确保项目按时按质完成。
第九条联合施工单位应当按照项目管理单位的要求，完成各项工作，并确保施工质量和安全。
第十条项目组织应当建立正常的沟通机制，及时处理沟通中的问题和矛盾，确保项目的顺利进行。
第十一条项目组织应当建立健全的决策机制，确定项目管理的决策程序，确保项目的合理决策。
第三章项目管理流程第十二条项目管理流程应当包括前期准备、设计和施工等各个阶段，每个阶段应当设立专门的管理人员。
第十三条前期准备阶段应当完成项目立项、环境评估、土地规划等工作，并确定项目的总体计划和预算。
第十四条设计阶段应当完成项目的初步设计、施工图设计等工作，并组织专家评审，确定方案。
第十五条施工阶段应当完成工程的开工、进度控制、质量检测等工作，并保证工程的质量和安全。
第十六条项目管理流程应当及时调整，根据实际情况进行改进，确保项目的持续发展和成功实施。
第四章项目管理措施第十七条项目管理措施包括项目管理制度、项目管理程序、项目管理规范等，确保项目实施有序。
第十八条建设单位应当建立项目管理部门，明确各类人员的职责和权限，确保项目正常运转。
第二章项目管理组织
（三）部门控制式 按照职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制的条件下， 把项目委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责 组织项目实施。 1.特征 按职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制。 2.适用范围 小型、专业型较强，不涉及较多部门配合的施工项目。 3.优点 ①从接受任务到组织运转启动，时间短； ②职责明确，职能专一，关系简单，便于协调； ③项目经理无需专业训练便能进入状态。 4.缺点 人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目及涉及多个部 门的项目，因而局限性比较大。
二、项目经理
（一）项目经理的产生及条件
1.项目管理班子
项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表
企业履行与建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包 经营者。
2.项目经理的条件
（《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006））
（1）大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资 格证书。
（2）项目经理应具备下列素质：
①符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。
②相应的项目管理经验和业绩。
③项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
பைடு நூலகம்
④良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。
⑤身体健康。
❖项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。
3.项目经理的产生 ①行政派出；②人事部门推荐，企业聘任；③自荐；④职工推选。
（二）工程指挥部形式
政府主 业 设计主 施工主 设备生 管部门 主 管部门 管部门 产主管
部门
物资主 建设 管部门 银行
工程指挥部
设计 单位
项目组织及工期管理制度
项目组织及工期管理制度第一章总则第一条：为确保项目顺利进行，提高项目管理效率，规范项目组织及工期管理行为，订立本制度。
第二条：本制度适用于我们公司内部全部项目的组织和工期管理，包含现有项目和新启动的项目。
第三条：项目组织及工期管理是项目管理的核心内容，贯穿整个项目生命周期，旨在确保项目定时交付、掌控项目进度、优化资源利用。
第二章项目组织管理第四条：项目组织结构应依据项目规模和特点进行合理设计，包含指定项目负责人、组织架构、沟通协作机制等。
项目负责人需具备丰富的项目管理经验和领导本领。
第五条：项目启动前，项目负责人应订立项目计划，明确项目目标、范围、任务分工、资源需求等，并订立实施方案。
第六条：项目负责人应依据项目需要，设立项目组，明确项目构成员的岗位职责和工作任务，确保项目成员具备相应的本领和专业技能。
第七条：项目构成员应乐观搭配项目负责人，依照任务书的要求履行职责，确保项目进度。
第八条：项目构成员有权提出项目相关问题和建议，项目负责人应及时解答并接受合理建议。
第九条：项目负责人应定期组织项目组开展项目进展情况汇报会，及时了解项目进展、发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整。
第十条：项目负责人应建立健全的沟通机制，保障项目组内外部之间的信息传递和协作。
第三章工期管理第十一条：项目工期是项目组织及工期管理的关键要素，应在项目启动前明确工期目标，依据项目需求和资源情况进行科学合理的规划。
第十二条：项目负责人应订立认真的工期计划，明确项目各个阶段的工期目标、工作任务和关键节点。
第十三条：项目负责人应合理调配资源，供应必需的支持，确保项目定时完成。
第十四条：项目负责人应建立工期监控机制，定期对项目工期进行跟踪和评估，及时发现和解决工期耽搁问题。
第十五条：如显现工期耽搁情况，项目负责人应及时采取挽救措施，并向上级汇报项目进展和耽搁原因。
第十六条：项目构成员应依照工期计划执行任务，做好工作日志和数据记录，确保工作进展可追溯。
建筑项目部管理规章制度图
建筑项目部管理规章制度图第一章总则第一条为规范建筑项目部管理行为，提高建筑项目部管理水平，加强建筑项目管理，保障建筑工程施工质量和安全，根据国家有关法律法规，结合本单位实际，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于本单位所有建筑项目部，具体实施单位为建筑项目部各管理人员。
第三条建筑项目部管理人员要按照本规章制度要求，加强组织领导，严格管理，落实各项管理工作，确保施工过程安全有序进行。
第二章项目组织管理第四条项目成立建筑项目部按照公司规定程序经项目评会审批后，由总监任命项目负责人，项目负责人成立项目部。
第五条项目组织结构项目部设总监办公室、综合办公室、技术办公室、安全办公室、质量办公室、人事行政办公室等职能部门。
第六条项目部成员项目部成员包括总监、副总监、部门负责人、项目经理、工长、技术员、安全员、质检员等。
第七条项目部计划项目部要编制合理可行的施工计划，并在项目部内部广泛宣传，确保全体员工明确施工目标。
第八条项目部职责项目部各职能部门严格按照项目计划开展工作，确保施工任务按时、优质完成，同时要保证施工安全、质量，维护公司形象。
第三章管理制度第九条人员管理项目部管理人员要建立健全员工档案，加强员工考核，合理激励员工，保障员工权益。
第十条资金管理项目部要合理利用公司资金，节约开支，确保施工所需经费到位，做到财务透明。
第十一条材料管理项目部要严格控制施工消耗，合理利用材料，保持工程施工顺利进行。
第十二条安全管理项目部要制定安全生产方案，明确责任分工，开展安全教育，确保施工人员安全施工。
第十三条质量管理项目部要制定质量验收标准，定期检查质量进度，建立质量档案，确保工程质量。
第十四条信息管理项目部要建立信息管理系统，及时准确记录施工过程信息，方便管理人员查阅。
第四章绩效考核第十五条项目考核项目部要定期组织考核，评选优秀员工，明确不良行为处罚措施，确保施工队伍优良。
第十六条绩效评价项目部要建立绩效考核制度，按照公司规定进行评价，不合格的员工要及时提出整改措施。
工程项目管理制度依据
工程项目管理制度依据第一章总则为规范和加强工程项目管理工作，保障工程项目的顺利进行，特制定本项目管理制度。
第二章项目组织1. 项目组织结构项目管理应该建立科学合理的项目组织结构，明确各部门及人员的职责和权限，确保项目计划顺利执行。
2. 项目组织协调项目经理应当协调各部门的工作，做好各阶段的计划和控制工作，及时解决项目组织中的问题，确保项目进展顺利。
第三章项目立项1. 项目立项审批项目经理应当通过立项审批程序，做好项目立项工作，明确项目的目标、内容、资源需求等，确保项目达到预期效果。
2. 项目可行性研究项目经理应当进行项目可行性研究，做好项目前期工作，评估项目的风险和收益，确定项目的实施可行性。
第四章项目计划1. 项目计划制定项目经理应当制定详细的项目计划，包括项目的目标、时间表、资源分配等内容，确保项目按计划进行。
2. 项目进度控制项目经理应当根据项目计划制定进度控制措施，及时监督和调整项目进度，确保项目按时完成。
第五章项目实施1. 项目实施组织项目经理应当组织项目实施团队，明确各成员的职责和任务，协调各方合作，确保项目正常进行。
2. 项目质量控制项目经理应当建立健全的质量管理体系，对项目实施过程中的质量问题进行监控和控制，确保项目达到预期质量。
第六章项目验收1. 项目验收程序项目经理应当按照项目验收程序，组织对项目达到验收标准的确认和验收，确保项目顺利验收。
2. 项目结算与总结项目经理应当做好项目结算工作，及时总结经验教训，提出改进建议，确保项目圆满结束。
第七章项目管理评估1. 项目管理评估制度项目经理应当建立完善的项目管理评估制度，对项目管理过程进行评估和分析，发现问题并及时改进。
2. 项目管理考核项目经理应当制定项目管理考核制度，对项目管理人员的工作进行评估和考核，激励和保障项目管理团队的工作效果。
第八章附则1. 项目管理制度的修改项目经理应当根据项目实际需要，对项目管理制度进行及时修订和完善，确保项目管理工作的顺利进行。
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项目团队
例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组 织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目 的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每 一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有 详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的， 我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工 结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有 预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工 甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么 出现这样的后果？请你帮分析一下。
合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时 应通过正负强化等激励手段去规范人们的 行为，应开展积极授权和支持项目团队成 员的建议和参与，应使整个团队和每个团 队成员的行为都能为实现项目目标服务。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
4．辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队
不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、 相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。 项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我 激励的模式开展管理。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
二、项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、 规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
辉煌 阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
1．形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需
第二章项目组织管理
项目团队的特征
o 共同认可的明确的目标 o 合理的分工与协作 o 积极的参与 o 互相信任 o 良好的信息沟通 o 高度的凝聚力与民主气氛 o 学习是一种经常化的活动
第二章项目组织管理
开始建立“团队”的时机
o 从项目开始的第一天 o 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动
第二章项目组织管理
➢ 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项 目的技术问题，发挥各自的优势。
➢ 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 ➢ 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心
被解散。
第二章项目组织管理
矩阵型结构的主要缺点
➢ 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 ➢ 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。
与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果 产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是： 紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设 法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键 在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队 中的震荡因素。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
3．规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、
怎样才能使“团队”成员全身心投入于 项目“团队”？
成员交流经常化，使他们感觉 团队的存在；
新“团队”的建立
o 利用WBS等工具决定需要做什么 o 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 o 招聘团队成员 o 通过团队成员的参与制定项目计划
第二章项目组织管理
“团队”成员的基本要求
例：假设你是一个 软件开发项目经理， 你希望你的项目组 成员能形成一个真 正意义上的团队， 那么你在招聘项目 组成员时有什么要 求？
15-60% 50-95% 85-100%
全职
全职
全职
项目经理的称谓 项目管理人员情况
项目协调 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理
人/领导 人/领导 /官员
/官员
/官员
非全职 非全职 非全职 全职
全职
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
八、影响组织选择的关键因素
组织结构 影响因素
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性
项目经理P 项目经理P 项目经理P
职能部门内部项目
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
六、三种组织结构形式的比较
组织结构
职能式
优点
没有重复活动 职能优异
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户
项目式 矩阵式
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能所有专业知识可供所有项目使 用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
职能式
低 标准
低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
矩阵式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大 高 单一 强 强 强
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
一、项目团队的定义与特性
1．项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现
一个具体项目的目标而组建的协同工作 队伍。 2．项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导
第二章项目组织管理
2020/12/10
第二章项目组织管理
为什么需要组织？
组织
第二章项目组织管理
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
——————— [美]Harold Koontz
第二章项目组织管理
第一节 项目相关利益主体
一、项目组织 管理的四个层次
项目全团队管理
项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理
项目经 理的理论
第二章项目组织管理
第一节 项目组织管理层次
二、项目组织管理的境界与要求
1. 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益 分配的合理化。
2. 首先应该保障的是项目利益的最大化。 3. 其次应该设法使项目利益分配合理化。 4. 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共
矩阵型结构分类
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
五、组合型组织组织环境
总经理
直线指挥 部门
直直 线线 部部 门门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 （项目主管）
雇员P 雇员P 雇员P
➢ 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个 成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了 员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
➢ 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在 项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
• 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
第二章项目组织管理
同合作。
第二章项目组织管理
第二节 项目相关利益主体
三、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了
项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方
面：
1．项目的业主
2.项目的发起人
3．项目的客户
3．项目经理
4．项目实施组织 5．项目团队
6．其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、
第二章项目组织管理
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
例：刘光是一个项目经理，他 着力于建立项目团队，他认为 既然项目团队成员有共同的目 标，而且具有项目所需要的技 术，关键是愿意为项目作出自 己最大的贡献，那么在建立了 团队后就要充分授权，让团队 成员的获得最大的自主权。然 而他发现在项目一开始就遇到 麻烦，甚至连团队也建立不起 来，小组成员各自为政，特别 是当项目中间进来新成员时， 更是乱上加乱。您说刘先生应 该采用什么类型的领导风格？
第二章项目组织管理
第二节 项目相关利益主体
五、项目全团队管理的模型
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
项目全团队管理
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
一、组织及其文化的影响
1. 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个 组织的使命、目标、环境和文化等。
2. 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为： 直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结 构对组织中的项目管理有影响
职能型
第二章项目组织管理
职能型组织结构的主要优点
o 提高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。
第二章项目组织管理
职能型组织结构的主要缺点
➢ 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置 于项目目标之上。
➢ 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利 益往往得不到优先考虑。
o 辉煌阶段(Performing)-------授权型领导风格 (Delegative style)
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与 6. 自我激励和自我约束
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
o 形成阶段(Forming)-------指导型的领导风格 (Directive style)
o 震荡阶段(Storming)------影响型的领导风格 (Selling or Influence style)
o 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格 (Participative style)
➢ 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制 项目的进展。