第二章项目组织管理
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o 辉煌阶段(Performing)-------授权型领导风格 (Delegative style)
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与 6. 自我激励和自我约束
第二章项目组织管理
新“团队”的建立
o 利用WBS等工具决定需要做什么 o 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 o 招聘团队成员 o 通过团队成员的参与制定项目计划
第二章项目组织管理
“团队”成员的基本要求
例：假设你是一个 软件开发项目经理， 你希望你的项目组 成员能形成一个真 正意义上的团队， 那么你在招聘项目 组成员时有什么要 求？
15-60% 50-95% 85-100%
全职
全职
全职
项目经理的称谓 项目管理人员情况
项目协调 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理
人/领导 人/领导 /官员
/官员
/官员
非全职 非全职 非全职 全职
全职
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
八、影响组织选择的关键因素
组织结构 影响因素
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性
同合作。
第二章项目组织管理
第二节 项目相关利益主体
三、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了
项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方
面：
1．项目的业主
2.项目的发起人
3．项目的客户
3．项目经理
4．项目实施组织 5．项目团队
6．其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、
➢ 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项 目的技术问题，发挥各自的优势。
➢ 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 ➢ 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心
被解散。
第二章项目组织管理
矩阵型结构的主要缺点
➢ 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 ➢ 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。
第二章项目组织管理
“团队”成员的基本要求
o 候选人具备项目工作所需要的技能 o 候选人的需要可以通过参与项目而实现 o 候选人应具有于原有员工相融的个性 o 候选人应不反对项目工作的各种约束
第二章项目组织管理
建设团队的工具与方法
o 团队建设活动 o 一般管理技术 o 绩效考评与奖励系统 o 人员配置 o 培训
与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果 产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是： 紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设 法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键 在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队 中的震荡因素。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
3．规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、
项目经理P 项目经理P 项目经理P
职能部门内部项目
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
六、三种组织结构形式的比较
组织结构
职能式
优点
没有重复活动 职能优异
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户
项目式 矩阵式
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能所有专业知识可供所有项目使 用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
第二章项目组织管理
第二节 项目相关利益主体
五、项目全团队管理的模型
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社Байду номын сангаас等
项目全团队管理
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
一、组织及其文化的影响
1. 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个 组织的使命、目标、环境和文化等。
2. 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为： 直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结 构对组织中的项目管理有影响
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
二、项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、 规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
辉煌 阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
1．形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需
求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队 成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和 犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项 目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为 每人确定职责和角色。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
2．震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面
职能型
第二章项目组织管理
职能型组织结构的主要优点
o 提高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。
第二章项目组织管理
职能型组织结构的主要缺点
➢ 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置 于项目目标之上。
➢ 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利 益往往得不到优先考虑。
成本较高 项目间缺乏知识信息交流
双层汇报关系 需要平衡权力
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
七、组织环境造成的项目管理特征
特征
组织结构
项目经理的权利
直线职 能型
很低
弱矩 阵型
较低
均衡矩 阵型
中等
强矩 阵型
中等偏高
项目型 组织
很高
项目实施组织人员的 几乎没有 全职投入情况
项目经理的角色
非全职
0-25% 非全职
第二章项目组织管理
2020/12/10
第二章项目组织管理
为什么需要组织？
组织
第二章项目组织管理
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
——————— [美]Harold Koontz
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
四、矩阵型组织组织环境
项目协调层 次
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直线指挥部门
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
直
直
线
线
部
部
门
门
第二章项目组织管理
矩阵型
第二章项目组织管理
矩阵型组织结构的主要优点
矩阵型结构分类
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
五、组合型组织组织环境
总经理
直线指挥 部门
直直 线线 部部 门门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 （项目主管）
雇员P 雇员P 雇员P
第二章项目组织管理
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
o 形成阶段(Forming)-------指导型的领导风格 (Directive style)
o 震荡阶段(Storming)------影响型的领导风格 (Selling or Influence style)
o 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格 (Participative style)
第一节 项目相关利益主体
一、项目组织 管理的四个层次
项目全团队管理
项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理
项目经 理的理论
第二章项目组织管理
第一节 项目组织管理层次
二、项目组织管理的境界与要求
1. 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益 分配的合理化。
2. 首先应该保障的是项目利益的最大化。 3. 其次应该设法使项目利益分配合理化。 4. 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共
第二章项目组织管理
项目团队
例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组 织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目 的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每 一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有 详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的， 我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工 结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有 预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工 甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么 出现这样的后果？请你帮分析一下。
第二章项目组织管理
项目团队的特征
o 共同认可的明确的目标 o 合理的分工与协作 o 积极的参与 o 互相信任 o 良好的信息沟通 o 高度的凝聚力与民主气氛 o 学习是一种经常化的活动
第二章项目组织管理
开始建立“团队”的时机
o 从项目开始的第一天 o 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动
第二章项目组织管理
➢ 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团 队精神得以充分发挥。
➢ 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需 求和高层的意图做出更快的响应。
• 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的 控制比较有效。
第二章项目组织管理
项目型组织结构的主要缺点
➢ 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏 或规模较小的企业。
➢ 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制 项目的进展。
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
三、项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇雇雇雇 员员员员
雇雇雇雇雇雇雇雇 员员员员员员员员
第二章项目组织管理
项目型
第二章项目组织管理
项目型组织结构的主要优点
➢ 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权， 可以充分调用项目内的资源。
➢ 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个 成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了 员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
➢ 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在 项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
• 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
第二章项目组织管理
职能式
低 标准
低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
矩阵式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大 高 单一 强 强 强
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
一、项目团队的定义与特性
1．项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现
一个具体项目的目标而组建的协同工作 队伍。 2．项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导
合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时 应通过正负强化等激励手段去规范人们的 行为，应开展积极授权和支持项目团队成 员的建议和参与，应使整个团队和每个团 队成员的行为都能为实现项目目标服务。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
4．辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队
不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、 相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。 项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我 激励的模式开展管理。
怎样才能使“团队”成员全身心投入于 项目“团队”？
成员交流经常化，使他们感觉 团队的存在；
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
职能部门经理
总经理 直线部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
项目协调层次
直
直
线
线
雇雇 雇
部
部
员员 员
门
门
雇雇 雇雇雇 雇
员员 员员员 员
PP
PP
第二章项目组织管理
典型的项目组织结构形式——职能型
公共社团等。
第二章项目组织管理
第二节 项目相关利益主体
四、项目相关利益主体之间的利益关系
1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对
立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作 伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
第二章项目组织管理
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
例：刘光是一个项目经理，他 着力于建立项目团队，他认为 既然项目团队成员有共同的目 标，而且具有项目所需要的技 术，关键是愿意为项目作出自 己最大的贡献，那么在建立了 团队后就要充分授权，让团队 成员的获得最大的自主权。然 而他发现在项目一开始就遇到 麻烦，甚至连团队也建立不起 来，小组成员各自为政，特别 是当项目中间进来新成员时， 更是乱上加乱。您说刘先生应 该采用什么类型的领导风格？
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与 6. 自我激励和自我约束
第二章项目组织管理
新“团队”的建立
o 利用WBS等工具决定需要做什么 o 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 o 招聘团队成员 o 通过团队成员的参与制定项目计划
第二章项目组织管理
“团队”成员的基本要求
例：假设你是一个 软件开发项目经理， 你希望你的项目组 成员能形成一个真 正意义上的团队， 那么你在招聘项目 组成员时有什么要 求？
15-60% 50-95% 85-100%
全职
全职
全职
项目经理的称谓 项目管理人员情况
项目协调 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理
人/领导 人/领导 /官员
/官员
/官员
非全职 非全职 非全职 全职
全职
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
八、影响组织选择的关键因素
组织结构 影响因素
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性
同合作。
第二章项目组织管理
第二节 项目相关利益主体
三、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了
项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方
面：
1．项目的业主
2.项目的发起人
3．项目的客户
3．项目经理
4．项目实施组织 5．项目团队
6．其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、
➢ 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项 目的技术问题，发挥各自的优势。
➢ 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 ➢ 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心
被解散。
第二章项目组织管理
矩阵型结构的主要缺点
➢ 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 ➢ 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。
第二章项目组织管理
“团队”成员的基本要求
o 候选人具备项目工作所需要的技能 o 候选人的需要可以通过参与项目而实现 o 候选人应具有于原有员工相融的个性 o 候选人应不反对项目工作的各种约束
第二章项目组织管理
建设团队的工具与方法
o 团队建设活动 o 一般管理技术 o 绩效考评与奖励系统 o 人员配置 o 培训
与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果 产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是： 紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设 法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键 在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队 中的震荡因素。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
3．规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、
项目经理P 项目经理P 项目经理P
职能部门内部项目
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
六、三种组织结构形式的比较
组织结构
职能式
优点
没有重复活动 职能优异
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户
项目式 矩阵式
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能所有专业知识可供所有项目使 用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
第二章项目组织管理
第二节 项目相关利益主体
五、项目全团队管理的模型
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社Байду номын сангаас等
项目全团队管理
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
一、组织及其文化的影响
1. 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个 组织的使命、目标、环境和文化等。
2. 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为： 直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结 构对组织中的项目管理有影响
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
二、项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、 规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
辉煌 阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
1．形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需
求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队 成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和 犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项 目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为 每人确定职责和角色。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
2．震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面
职能型
第二章项目组织管理
职能型组织结构的主要优点
o 提高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。
第二章项目组织管理
职能型组织结构的主要缺点
➢ 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置 于项目目标之上。
➢ 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利 益往往得不到优先考虑。
成本较高 项目间缺乏知识信息交流
双层汇报关系 需要平衡权力
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
七、组织环境造成的项目管理特征
特征
组织结构
项目经理的权利
直线职 能型
很低
弱矩 阵型
较低
均衡矩 阵型
中等
强矩 阵型
中等偏高
项目型 组织
很高
项目实施组织人员的 几乎没有 全职投入情况
项目经理的角色
非全职
0-25% 非全职
第二章项目组织管理
2020/12/10
第二章项目组织管理
为什么需要组织？
组织
第二章项目组织管理
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
——————— [美]Harold Koontz
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
四、矩阵型组织组织环境
项目协调层 次
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直线指挥部门
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
直
直
线
线
部
部
门
门
第二章项目组织管理
矩阵型
第二章项目组织管理
矩阵型组织结构的主要优点
矩阵型结构分类
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
五、组合型组织组织环境
总经理
直线指挥 部门
直直 线线 部部 门门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 （项目主管）
雇员P 雇员P 雇员P
第二章项目组织管理
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
o 形成阶段(Forming)-------指导型的领导风格 (Directive style)
o 震荡阶段(Storming)------影响型的领导风格 (Selling or Influence style)
o 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格 (Participative style)
第一节 项目相关利益主体
一、项目组织 管理的四个层次
项目全团队管理
项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理
项目经 理的理论
第二章项目组织管理
第一节 项目组织管理层次
二、项目组织管理的境界与要求
1. 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益 分配的合理化。
2. 首先应该保障的是项目利益的最大化。 3. 其次应该设法使项目利益分配合理化。 4. 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共
第二章项目组织管理
项目团队
例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组 织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目 的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每 一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有 详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的， 我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工 结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有 预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工 甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么 出现这样的后果？请你帮分析一下。
第二章项目组织管理
项目团队的特征
o 共同认可的明确的目标 o 合理的分工与协作 o 积极的参与 o 互相信任 o 良好的信息沟通 o 高度的凝聚力与民主气氛 o 学习是一种经常化的活动
第二章项目组织管理
开始建立“团队”的时机
o 从项目开始的第一天 o 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动
第二章项目组织管理
➢ 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团 队精神得以充分发挥。
➢ 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需 求和高层的意图做出更快的响应。
• 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的 控制比较有效。
第二章项目组织管理
项目型组织结构的主要缺点
➢ 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏 或规模较小的企业。
➢ 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制 项目的进展。
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
三、项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇雇雇雇 员员员员
雇雇雇雇雇雇雇雇 员员员员员员员员
第二章项目组织管理
项目型
第二章项目组织管理
项目型组织结构的主要优点
➢ 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权， 可以充分调用项目内的资源。
➢ 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个 成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了 员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
➢ 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在 项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
• 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
第二章项目组织管理
职能式
低 标准
低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
矩阵式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大 高 单一 强 强 强
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
一、项目团队的定义与特性
1．项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现
一个具体项目的目标而组建的协同工作 队伍。 2．项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导
合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时 应通过正负强化等激励手段去规范人们的 行为，应开展积极授权和支持项目团队成 员的建议和参与，应使整个团队和每个团 队成员的行为都能为实现项目目标服务。
第二章项目组织管理
第三节 项目团队及其建设
4．辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队
不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、 相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。 项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我 激励的模式开展管理。
怎样才能使“团队”成员全身心投入于 项目“团队”？
成员交流经常化，使他们感觉 团队的存在；
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
第二章项目组织管理
第二节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
职能部门经理
总经理 直线部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
项目协调层次
直
直
线
线
雇雇 雇
部
部
员员 员
门
门
雇雇 雇雇雇 雇
员员 员员员 员
PP
PP
第二章项目组织管理
典型的项目组织结构形式——职能型
公共社团等。
第二章项目组织管理
第二节 项目相关利益主体
四、项目相关利益主体之间的利益关系
1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对
立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作 伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
第二章项目组织管理
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
例：刘光是一个项目经理，他 着力于建立项目团队，他认为 既然项目团队成员有共同的目 标，而且具有项目所需要的技 术，关键是愿意为项目作出自 己最大的贡献，那么在建立了 团队后就要充分授权，让团队 成员的获得最大的自主权。然 而他发现在项目一开始就遇到 麻烦，甚至连团队也建立不起 来，小组成员各自为政，特别 是当项目中间进来新成员时， 更是乱上加乱。您说刘先生应 该采用什么类型的领导风格？