管理学柯达案例

公司的前任首席执行官乔治·费舍尔（George Fisher）曾 经宣称柯达会在1997年实现传统业务和数码业务在销售量上的持 平。但更多的公司管理者沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的 创造上，甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务。在柯 达公司确定了进军数码市场的战略后，一些股东仍然批评当时柯 达公司的CEO邓凯达（Daniel Carp）是在用柯达公司做赌注押宝 数码战略。
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的 专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。 伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了 伊士曼干版公司。
1881年末，伊士曼从银行辞职，投入全部精力经营自己的新公 司，同时继续研究简化摄影术的方法。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1888年，柯达照相机推出，奠定了摄影大众化的基础。 1889年，伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。 1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。 1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞 助商。 1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。 1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来的专利官司，因此退出了即时拍相机行 业。 1990 年，柯达的年销售额曾达到 190 亿美元。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。
一直以来，富士和柯达这两家公司在海外市场打得 火热，但在美国，情形就大不一样了。 两家公司默契 地独揽着这个互利的市场，享受高额利润。柯常 便宜那么一点儿。
20世纪90年代，数码时代的来临对他们产生的冲击。仅 1997年数码相机的全球销量达到180万台，专家业内人士预测随 其质量进一步改进和价格进一步下降，销量还会大幅上涨。这 同时也是个众多生产相机、计算机等电子产品的厂商争相进入 的一个市场。
富士公司是日本几家最精干最节俭的大公司之一。过去的 17年中，在务实能干的董事长兼 总裁MINORU OHNISHI先生的带 领下，公司不断削减管理费用，使其在日本蓬勃的发展起来。 过去的十年里，公司全世界销售额基本翻了一番，而其组织结 构始终趋于扁平。 OHNISHI靠不断提醒职工“柯达始终存在” 来树立危机感。“他喜欢不停地降低成本以防不测，以减少前 进道路上的障碍。”也许更是为了提高其市场份额。
1984年洛杉矶奥委会主席将柯达作为本次奥运会胶卷的独 家赞助商，可是柯达不愿合作，出上1百万美元，于是奥委会联 系到当时在美国还鲜为人知的富士公司，当场同意拨款7百万美 元。成为赞助商后仅仅几个月内，富士就新设立了5万家分销机 构。 “这次奥运会彻底改变了人们看待我们的方式。” 从那 以后，富士建立起价格、质量、积极营销的商誉。为它赢得了 一些忠实的专业摄影者，他们对胶卷鲜亮的色彩大加赞扬。也 为它在业余摄影者中树立了威信。同时富士采用了一个更时尚、 更注重技术的公司形象示人，来区别于柯达感性的风格。
2000年，柯达的数字产品卖到30亿美元，占其总收入的 22%。
2002年柯达的产品数字化率25%左右，竞争对手富士已达 到60%。
柯达传统影像部门的销售从2000年的143亿美元，锐减至 2003年的41.8亿美元，跌幅达到71%。
2003年9月26日，柯达宣布实施一项重大的战略性转变： 放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
柯达非常重视新技术的开发。管理层都是传统行业 出身，例如：前运营系统副总裁Charles 是学化学的， 数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。 49名高层管理人员中有7名出身化学，只有3位出自电子 专业。
1909年，富士公司成立于日本。富士1958年在帝国大厦开 设了第一家办事处，但直到1970年才开始卖胶卷，和当时的GAF、 爱克发、3M一样，如几条小鱼在柯达的大池子中扑腾。
柯达之殇
柯达公司主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开 发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄影师、医 疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。公司设有四个业务部 门：摄影事业部，医疗影像部，商业影像部和元器件事业部。 凭借其技术优势、市场规模和众多的行业伙伴关系，柯达公司 致力于为客户提供创新的产品和服务，满足他们对影像中所包 含的丰富信息的需求。柯达120多年的历史正是世界影像行业发 展的缩影。
公司2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上来自美国 以外的市场。柯达全球员工总数约为七万人，其中三万九千人 在美国。公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、 德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国 家销售种类众多的影像产品。
柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设 备的重复投资。进百年的传统相机及胶片的经营使之建 立了巨大的进入壁垒。据统计，截至2002年年底，柯达 彩印店在中国的数量达到8000多家。
在技术方面，富士坚持将销售额的7%用于研发。1986年，富 士首先开发出一次性相机，给富士和柯达同时带来商机。富 士还与柯达等公司合作开发24mm的APS（advanced photo system）胶卷，应用于将传统技术与数字技术相结合的新一 代照相机。由于富士保证了与之配套的相机和冲洗设备即可 投入使用，该项新产品在日本取得了巨大的成 功。APS胶卷 已在日本取得了10%的胶片市场。与之形成鲜明对比的是柯 达在美国开发的“APS” 的失败。
这给胶卷公司提出了三个问题：第一是随着索尼、佳能、 卡西欧等公司生产的数码相机占领更大的相机市场，胶卷的销 售会出现疲软；另一个问题就是来自佳能、爱普生、惠普的对 相纸和冲印技术的挑战。它们生产的新一代喷墨式打印机能在 普通的压膜纸上打印出高质量的相片。（富士也开发了自己的 相关产品）。柯达和富士都在努力为数码影象服务增加价值— —比如为顾客提供在线冲洗服务等。