系统集成项目管理工程师考点
2024年系统集成项目管理工程师考试的综合知识考点与速记口诀
2024年系统集成项目管理工程师考试的综合知识考点与速记口诀一、综合知识考点归纳1、信息系统生命周期阶段●系统规划阶段●系统分析阶段●系统设计阶段（未直接提及，但通常是生命周期的一部分）●系统实施阶段●系统运行和维护阶段2、信息基础设施●通信网络基础设施：5G、物联网、工业互联网、卫星互联网●新技术基础设施：人工智能、云计算、区块链●算力基础设施：数据中心、智能计算中心3、项目管理核心领域●范围管理：定义项目范围、创建工作分解结构（WBS）、核实范围、控制范围变更●时间管理：定义项目活动、排列活动顺序、计算活动历时、制定进度计划●质量管理：制定质量方针、目标、计划，实施质量控制、质量保证●成本管理：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制●风险管理：风险识别、风险评估、风险应对、风险监控4、信息安全与数据保护●机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性●数据库与数据仓库的区别●区块链技术及其特点5、面向对象编程原则●单职原则、开闭原则、里氏替换原则、依赖倒置原则、接口隔离原则、组合重用原则、迪米特原则6、项目建议书内容●项目的必要性●项目的市场预测●项目建设必需的条件7、测试与部署●单元测试、集成测试、系统测试●部署计划二、速记口诀1、项目管理核心领域口诀●范围管理：“范董做事，有规有则”（范围定义清晰，工作分解结构明确，控制变更）●时间管理：“爱快准伏”（爱：活动定义；快：活动排序；准：活动历时估算；伏：制定伏贴的进度计划）●质量管理：“承诺要跟落实走”（制定质量方针和目标，实施质量控制和质量保证）●成本管理：“计划估算预算控制”（资源计划、成本估算、成本预算、成本控制）●风险管理：“真金不怕火炼”（识别风险，评估风险，制定应对措施，持续监控）2、信息安全与数据保护口诀●“保密完整可用控，审查数据不放松”（机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性）3、面向对象编程原则口诀●“单开里依组迪少”（单职原则、开闭原则、里氏替换原则、依赖倒置原则、组合重用原则、迪米特原则）。
系统集成项目管理工程师考试大纲复习知识点
1：系统集成工程办理根底常识1.信息化常识1.1信息化概念●信息与信息化本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述，包罗对于他的“状态和方式〞的形式、含义和价值的描述。
信息本体论和认识论的彼此关系：〔1〕认识论信息和本体论信心是相通的，它们共同的核心都是“事物运动的状态和状态变化的方式〞；〔2〕两者之间还可以彼此转化，转化的底子条件就是主体因素：引入主体因素，本体论信息就转化为认识论信息；去除主体因素，认识论信息就转化成为主体论信息；〔3〕人类认识世界的任务和先觉条件之一，就是要把本体论信息恰如其分的转化为认识论信息，为其后的决策提供依据。
信息化：信息化是人类社会开展的一个高级进程，其核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充实应用基于现代化信息技术的先进社会出产东西，创立信息时代社会出产力，鞭策出产关系和上层建筑的鼎新，使国家的综合实力、社会的文明本质和人民的生活质量全面到达现代化程度。
●国家信息化体系要素国家信息化体系包罗信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和财产、信息化人才、信息化法规政策和尺度尺度6个要素。
●国家信息化开展战略推进国民经济信息化；推行电子政务；建设先进网络文化；推进社会信息化；完善综合信息根底设施；加强信息资源的开发操纵；提高信息财产竞争力；建设国家信息平安保障体系；提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才步队。
●战略资源地盘、能源、材料+信息1.2电子政务●电子政务的概念和内容电子政务：指当局机构在其办理和效劳本能机能中运用现代信息技术，实现当局组织布局和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部分分隔的制约，建设一个精简、高效、廉洁、公平的当局运作模式。
电子政务的广义概念包罗电子政务、电子党务、电子政协、电子人大。
电子政务模型：可简单概括为2个方面，〔1〕当局部分内部的办公自动化、办理信息化、决策科学化；〔2〕当局部分与社会各界操纵网络信息平台充实进行信息共享与效劳、加强群众监督、提高处事效率及促进政务公开等。
2024下中级系统集成项目管理工程师高频考点
选择题：在系统集成项目管理中，以下哪项是项目范围管理的重要过程？A. 规划范围管理B. 收集需求C. 定义范围D. 以上都是（正确答案）关于项目风险管理，以下哪项不是风险应对策略？A. 风险规避B. 风险减轻C. 风险接受D. 风险忽略（正确答案）在项目质量管理中，以下哪项是常用的质量控制工具？A. 帕累托图（正确答案）B. 甘特图C. 网络图D. S曲线图项目进度管理中，以下哪项不是进度控制的关键活动？A. 绩效审查B. 偏差分析C. 预测未来绩效D. 忽略进度偏差（正确答案）关于项目沟通管理，以下哪项是有效的沟通技巧？A. 避免反馈B. 清晰、简洁地表达（正确答案）C. 使用专业术语使沟通显得更专业D. 只向上级报告，不向团队其他成员沟通在项目采购管理中，以下哪项不是采购过程的一部分？A. 规划采购管理B. 实施采购C. 控制采购D. 忽略供应商管理（正确答案）关于项目成本管理，以下哪项是成本估算的常用方法？A. 类比估算（正确答案）B. 甘特图法C. 网络图法D. S曲线法在项目团队建设中，以下哪项不是提高团队绩效的有效方法？A. 明确团队目标和角色B. 鼓励团队成员之间的沟通和协作C. 忽视团队冲突和问题（正确答案）D. 提供必要的培训和支持关于项目整体管理，以下哪项不是项目章程的主要内容？A. 项目目的或批准项目的原因B. 可测量的项目目标和相关的成功标准C. 项目的总体要求D. 详细的项目预算和进度计划（正确答案）。
系统集成项目管理工程师题库(含答案)
系统集成项目管理工程师题库（含答案）一、单选题（共100题，每题1分，共100分）1.对象由一组属性和对这组属性进行的操作构成。
例如，教师张三的个人信息包括：性别、年龄、职位等，日常工作包括授课等。
则（）就是封装后的一个典型对象。
A、授课B、姓名C、教师D、张三正确答案：D2.某企业计划于 2013 年下半年申请计算机信息系统集成三级资质，目前拥有项目经理 2 人，没有高级项目经理，为符合《计算机信息系统集成企业资质等级评定条件（2012 修订版）》关于三级资质的要求，该企业应该（）A、增加项目经理 3 名，高级项目经理 1 名B、增加高级项目经理 2 名C、增加项目经理 2 名，高级项目经理 1 名D、增加高级项目经理 1 名正确答案：A3.计算机网络安全是指利用管理和技术措施，保证在一个网络环境里，信息的（）受到保护。
A、机密性、完整性及可用性B、可用性、完整性及兼容性C、可用性、完整性及冗余性D、完整性、可靠性及可用性正确答案：A4.只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改，这体现了信息安全的（）。
A、完整性B、可控性C、机密性D、可用性正确答案：A5.按照付款方式的不同，工程合同分（）。
①总价合同②单价合同③分包合同④成本加酬金合同A、①②③④B、①②④C、①②③D、①③④正确答案：B6.一般情况下，（）属于软件项目非功能性需求。
A、系统配置内容B、系统联机帮助C、系统稳定性D、操作界面差异性正确答案：C7.（）反映了团队成员个人与其承担的工作之间的联系。
A、层次结构图B、工作分解结构(WBS)C、矩阵图D、文本格式正确答案：C8.选择路由器设备时，（）可不用重点考虑A、吞吐量B、处理器主频C、内存容量D、硬盘存储容量正确答案：D9.某研发项目由于很多技术细节不是特别清晰，所以在制定研发项目的进度计划时应该采用（）来制定进度计划A、资源平衡法B、关键链法C、资源日历D、关键路径法正确答案：B10.GB/T16260-2006 对软件质量度量做了详细的规定，其中（）可用于开发阶段的非执行软件产品，如标书、需求定义、设计规格说明等。
系统集成项目管理工程师和信息系统管理师考点
系统集成项目管理工程师和信息系统管理师考点系统集成项目管理工程师和信息系统管理师都是IT领域中非常重要的职业，他们在不同层面上负责着项目和系统的设计、开发、实施和管理工作。
下面将分别对这两个考点进行详细介绍。
一、系统集成项目管理工程师考点系统集成项目管理工程师是指在进行系统集成项目管理过程中，负责项目的启动、规划、执行、监控和收尾等全过程的管理工作人员。
他们需要掌握项目管理的基本理论和方法，具备较高的组织协调能力和分析解决问题的能力。
以下是系统集成项目管理工程师的考点。
1.项目管理的基本概念和方法：了解项目的定义、特点、目标和生命周期，熟悉项目管理的五个过程组和十个知识领域，掌握项目管理的基本工具和技术。
2.需求分析和系统设计：了解需求分析的方法和技术，包括需求调研、需求分析、需求规格说明等，掌握系统设计的原则和方法，包括架构设计、模块设计、数据库设计等。
3.项目计划和进度控制：学会项目计划的编制和进度计划的制定，包括工作分解结构（WBS）、里程碑、甘特图等工具的应用，了解进度控制的方法和技术，掌握进度偏差和风险分析等技术指标。
4.项目执行和控制：学会项目执行的组织和协调，包括人力资源的调配和团队建设，掌握项目成本控制的方法和技术，了解项目质量控制和沟通管理的要点。
5.项目风险管理：了解项目风险管理的基本过程和方法，包括风险识别、风险评估、风险规避和风险应对等，学会使用风险管理工具和技术。
6.项目收尾和总结：学会项目收尾的规范和流程，包括项目验收和交付，学会项目总结和经验教训的总结，了解项目整体管理和持续改进的原则和方法。
二、信息系统管理师考点信息系统管理师是指在进行信息系统管理过程中，负责信息系统的整体规划、运行和维护等工作的专业人员。
他们需要具备较高的信息系统管理理论和方法的知识，具备信息系统规划和运维管理的能力。
以下是信息系统管理师的考点。
1.信息系统理论和方法：了解信息系统的基本概念、分类和特点，熟悉信息系统管理的基本理论和方法，包括IT服务管理、ITIL框架、CMMI模型等。
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。
②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。
没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。
③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。
就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。
还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。
④应用价值：实际应用场景可多了。
像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。
二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。
其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。
②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。
质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。
就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。
③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。
像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。
重点是要理解每个管理过程的意义和作用。
④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。
选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。
系统集成项目管理工程师考点
系统集成项目管理工程师考点系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的规划、组织、协调和控制的专业技术人员。
随着信息技术的不断发展，系统集成项目的复杂性和重要性也日益增加。
系统集成项目管理工程师在项目的各个阶段发挥着重要的作用，确保项目能够按时、按质、按量完成。
系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理知识和技能。
他们需要了解项目管理的基本原理和方法，掌握项目规划、组织、协调和控制的技巧。
他们需要制定项目的目标和计划，制定项目的进度和资源安排，组织项目团队进行工作，跟踪项目的进展，并及时调整项目计划。
他们还需要协调项目各方的利益关系，处理项目中的问题和风险，确保项目能够顺利进行。
系统集成项目管理工程师需要具备一定的技术知识和技能。
他们需要了解系统集成的基本原理和方法，掌握常用的系统集成工具和技术。
他们需要了解各种硬件和软件的特点和功能，能够根据项目需求选择合适的技术方案。
他们还需要了解各种系统集成的方法和标准，能够根据项目需求进行系统集成的设计和实施。
他们需要与供应商和客户进行技术交流，解决技术问题，确保项目能够按照要求进行。
系统集成项目管理工程师还需要具备一定的沟通和协调能力。
他们需要与项目团队成员进行有效的沟通，明确任务和责任，解决问题和冲突，提高团队的工作效率。
他们还需要与供应商和客户进行沟通，了解他们的需求和期望，解决问题和纠纷，保持良好的合作关系。
他们还需要与项目的各个参与方进行沟通和协调，确保项目能够按照计划进行。
系统集成项目管理工程师还需要具备一定的领导和管理能力。
他们需要带领项目团队进行工作，激发团队成员的积极性和创造力，解决团队中的问题和冲突，提高团队的绩效。
他们还需要制定项目的管理制度和流程，建立项目的管理体系，确保项目能够按照规定的流程进行。
他们还需要进行项目的风险管理和质量管理，确保项目能够按时、按质、按量完成。
系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的规划、组织、协调和控制的专业技术人员。
系统集成项目管理工程师下午高频考点
系统集成项目管理工程师下午高频考点嘿，朋友！说到系统集成项目管理工程师下午的高频考点，那可真是得好好聊聊。
就像咱们做饭，得先清楚用啥食材、啥调料，才能做出美味佳肴。
系统集成项目管理工程师下午的考试也一样，得把高频考点摸透，才能顺利过关。
先来说说项目范围管理吧。
这就好比你盖房子，得先明确要盖多大的、啥样的房子，不能稀里糊涂地乱盖一通。
要是范围没定好，一会儿加个房间，一会儿改个阳台，那不得乱套啦？项目范围管理就是要确保项目做且只做所需的全部工作。
再讲讲项目进度管理。
这就好像你去旅行，得规划好每天走多少路，到哪儿停留，不然走到一半发现时间不够，那多糟心呐！进度管理就是要制定合理的进度计划，并且有效地监控和控制进度，保证项目按时完成。
还有项目成本管理，这就跟你过日子算钱一样。
得清楚每一笔钱花在哪儿，能不能少花点，多省点。
成本管理就是要对项目成本进行估算、预算和控制，确保项目在预算范围内完成。
项目质量管理呢，好比你做一件衣服，得保证针脚细密、款式好看、穿着舒服。
质量管理就是要确保项目达到规定的质量标准，满足相关方的期望。
项目风险管理，就像走夜路带着手电筒。
提前想到可能遇到的坑，准备好应对的办法，心里才有底。
风险管理就是要识别、评估风险，制定应对策略，降低风险对项目的影响。
项目人力资源管理，这就像组织一个团队去打比赛。
得挑好人，安排好各自的位置，让大家齐心协力。
人力资源管理要做好人员的规划、招募、培训和管理，发挥团队的最大效能。
项目沟通管理，就如同人与人之间交流。
得说清楚、听明白，不能有误会。
沟通管理要保证信息的及时、准确传递，促进项目顺利进行。
项目采购管理，好比你去市场买菜。
得选好的、价格合适的，还得签好合同。
采购管理要做好采购计划、实施采购、控制采购等工作。
朋友，你想想，要是这些高频考点没掌握好，那不就像没带地图去探险，容易迷路呀！所以，可得下功夫，把这些考点都装进脑子里，考试的时候才能胸有成竹，顺利通过！总之，系统集成项目管理工程师下午的高频考点，就像一把把钥匙，能打开成功通过考试的大门。
系统集成项目管理考点
系统集成项目管理考点
1. 系统集成项目的整体管理呀，这就好比是一场大合唱的指挥！比如说在一个公司的系统升级项目中，项目经理得像个厉害的指挥家一样，协调各方，让开发、测试、运维都能配合默契，这样项目才能顺利进行嘛。
2. 项目范围管理不就是给项目划清界限吗？就好像给一个操场围上栅栏一样！想想看，如果在一个软件集成项目中，不明确界定好范围，那岂不是会乱套，一会儿多了这个需求，一会儿又冒出那个任务，怎么能成功呢？
3. 项目时间管理可是非常重要的哦，这简直就是赛跑中的秒表呀！就像盖一栋大楼，规定好了什么时间完成什么阶段，要是拖延了，那不就影响后续了嘛，多着急啊。
4. 项目成本管理可不就是管钱嘛，就如同家庭理财一样重要！要是在一个系统集成项目中对成本没把控好，超支了，那可糟糕啦，大家的努力不就白费了一部分嘛。
5. 质量管理那可是项目的生命啊，好比是产品的灵魂！在一个智能系统的集成项目中，质量不过关，那用户肯定不买账呀，这不是给自己找麻烦吗？
6. 人力资源管理不就是把合适的人放在合适的位置嘛，这和拼图一样！如果在一个大的集成项目中，把不合适的人安排去做重要的任务，那不就可能导致整个项目受影响呀，你说是不是很关键呢？
我的观点结论就是：系统集成项目管理的这些考点都超级重要，每一个都不能忽视，只有把它们都掌握好了，项目才能成功呀！。
系统集成项目管理工程师考点
三、软件工程1.软件需求软件需求包括三个不同的层次：业务需求、用户需求和功能需求、非功能需求。
业务需求反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。
用户需求文档描述了用户使用产品必须要完成的任务。
功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。
非功能需求包括产品必须遵从的标准、规范和合约，外部界面的具体细节，性能要求，设计或实现的约束条件及质量属性。
2.软件设计软件设计是把许多事物和问题抽象起来，并且抽象它们不同的层次和角度。
软件设计的基本原则是信息隐蔽与模块独立性。
内聚是模块功能强度（一个模块内部各个元素彼此结合的紧密程度）的度量。
一个模块内部各个元素之间的联系越紧密，则它的内聚性就越高，相对地，它与其他模块之间的耦合性就会减低，而模块独立性就越强。
由此可见，模块独立性比较强的模块应是高内聚低耦合的模块。
图1-4-7 模块的独立性和耦合性模块的独立性和耦合性如图1-4-7所示。
内聚按强度从低到高有以下几种类型： 偶然内聚，即巧合内聚。
如果一个模块的各成分之间毫无关系，则称为偶然内聚。
逻辑内聚。
几个逻辑上相关的功能被放在同一模块中，则称为逻辑内聚。
如一个模块读取各种不同类型外设的输入。
尽管逻辑内聚比偶然内聚合理一些，但逻辑内聚的模块各成分在功能上并无关系，即使局部功能的修改有时也会影响全局，因此这类模块的修改也比较困难。
时间内聚。
如果一个模块完成的功能必须在同一时间内执行（如系统初始化），但这些功能只是因为时间因素关联在一起，则称为时间内聚。
过程内聚。
如果一个模块内部的处理成分是相关的，而且这些处理必须以特定的次序执行，则称为过程内聚。
通信内聚。
如果一个模块的所有成分都操作同一数据集或生成同一数据集，则称为通信内聚。
顺序内聚。
如果一个模块的各个成分和同一个功能密切相关，而且一个成分的输出作为另一个成分的输入，则称为顺序内聚。
系统集成项目管理工程师必考知识点
系统集成项目管理工程师必考知识点一、知识概述《项目整体管理》①基本定义：就是把项目各个方面综合起来管理，就像管家打理整个房子一样，要照顾到方方面面，从项目的启动到结束，在过程中协调各个知识领域工作，确保项目顺利达到目标。
②重要程度：这是系统集成项目管理的核心，要是整体管理没做好，项目就像一盘散沙。
它就像乐队的指挥，没有指挥乐队就乱套了。
③前置知识：得对项目管理的各个知识领域有个大概的了解，比如范围管理、时间管理啥的。
就像炒菜前得认识菜和调料一样。
④应用价值：实际应用嘛，不管是做建筑项目，还是软件项目，只要是项目就得有整体管理。
简单说，能让项目按计划进行，不超预算、按时完成、质量合格。
拿开发一个APP来说，如果整体管理不善，可能开发到一半资金没了，时间也超了，还可能功能乱七八糟。
二、知识体系①知识图谱：它贯穿项目的各个阶段，就像一条线把散的珠子串起来。
涉及项目启动、规划、执行、监控和收尾。
②关联知识：和范围管理关系紧密，因为项目范围决定了整体工作内容；也和人力资源管理联系着，毕竟要靠人干活嘛。
③重难点分析：难就难在平衡各个知识领域之间的关系。
关键点在于制定一个合理的项目计划而且确保能按照计划执行。
比如说要协调开发人员和测试人员工作，计划不好就会出现开发完了测试人员还没准备好的尴尬局面。
④考点分析：非常重要的考点。
常考查整体管理过程中的输入、输出和工具方法。
比如项目章程的内容在考试中经常出现。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目整体管理就是为了实现项目目标，对项目的各个方面、各个知识领域进行的综合协调管理。
打个比方，就像一个导演要拍出一部好戏，得协调演员、编剧、摄影师等各种人员一样，各个部分不能脱轨。
②特征分析：整体性，要把所有的部分看成一个整体；综合性，得综合各种知识领域；全局性，站在项目的全盘去考虑问题。
比如一个大型建筑项目，要考虑的不止是主体建筑进度，还有水电、绿化等周围配套设施进度，这就是全局性。
系统集成项目管理工程师考试高频考点(按章节)
系统集成项目管理工程师考试高频考点（按章节）第一章信息化知识考点1信息的传输模型：(1)信源:产生信息的实体，信息产生后，由这个实体向外传播。
(2)信宿:信息的归宿或接受者。
(3)信道:传送信息的通道，如TCP/IP网络。
(4)编码器:在信息论中是泛指所有变换信号的设备，实际上就是终端机的发送部分。
(5)译码器:是编码器的逆变换设备，把信道上送来的信号转换成信宿能接受的信号(6)噪声:噪声可以理解为干扰，在信道中传输的信息可以被噪声淹没导致传输失败。
编码器：量化器、压缩编码器、调制器译码器：解调器、译码器、数模转换器关联真题：考题1、在信息传输模型中，（）属于译码器。
A、压缩编码器B、量化器C、调解器D、TCP/IP网络真题来源:2019年上半年上午综合知识第1题参考答案:C系统集成项目管理工程师高频考点考点2信息的质量属性：(1)精确性，对事物状态描述的精准程度。
(2)完整性，对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实。
(3)可靠性，指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期。
(4)及时性，指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短。
(5)经济性，指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内。
(6)可验证性，指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。
(7)安全性，指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。
关联真题：系统集成项目管理工程师高频考点考点3系统具有以下几个特点:(1)目的性。
定义一个系统、组成一个系统或者抽象出一个系统，都有明确的目标或者目的，目标性决定了系统的功能。
(2)可嵌套性。
系统可以包括若干子系统，系统之间也能够耦合成一个更大的系统。
(3)稳定性。
系统的稳定性是指:受规则的约束，系统的内部结构和秩序应是可以预见的:系统的状态以及演化路径有限并能被预测;系统的功能发生作用导致的后果也是可以预估的。
(4)开放性。
系统的开放性是指系统的可访问性。
系统集成项目管理工程师重点考点核心
系统集成项目管理工程师重点考点核心资料系统集成项目管理工程师重点考点核心资料 (1)第一章信息系统概述 (10)1.1信息与信息系统（了解） (10)1.2信息系统工程 (10)1.3信息化的发展 (11)1.3.1国家信息化体系的要素 (11)1.3.2 电子政务 (12)1.3.3企业信息化 (12)第二章信息系统服务管理 (15)2.1 信息系统服务管理体系 (15)2.2 信息系统集成资质管理 (16)2.2.2 信息系统集成资质管理办法 (16)2.2.3 信息系统集成资质管理程序 (17)2.3 信息系统监理资质管理 (17)第三章计算机信息系统集成 (18)3.1 计算机信息系统集成概述（包含特点和分类） (18)3.2 计算机信息系统建设（4 大 5 小必须会） (19)第四章软件工程知识 (21)4.2 可行性研究（可能考案例题） (23)4.3 需求分析（了解） (24)4.4 软件设计测试和维护 (25)4.4.1 软件设计（了解） (25)4.4.2 软件测试方法（必会） (25)4.4.3 软件测试的分类 (27)4.4.4 软件测试的步骤（PDCA 过程）（必会） (28)4.4.5 软件维护（必会） (28)4.5 软件的复用 (29)4.6 软件质量保证及质量评价 (30)4.9 软件过程管理 (31)4.10 常用构件标准（必会） (32)4.11 面向对象系统分析与设计 (32)4.11.3 面向对象常考的知识点 (34)4.12.5 软件的中间件(必考) (35)4.13 典型体系结构 (35)4.14 统一建模语言 UML (38)4.15 统一建模语言 UML 常考的知识点 (38)4.16 典型应用集成技术 (38)4.16.1 Web Services 技术(必考) (38)4.18 集成技术常考的知识点 (39)第 5 章计算机网络知识 (43)5.1 网络技术标准与协议 (43)5.2Internet 技术及应用 (44)5.3 网络存储（必会） (45)5.5 网络服务器： (45)5.6 网络交换技术：（了解即可） (45)5.8 无线网络技术 (46)5.13 网络技术常考的知识点 (46)第 6 章项目管理的基础知识 (51)6.1 项目管理的概念及其基本属性 (51)6.2 项目的生命周期 (52)6.3项目的组织（必会） (52)6.4 项目管理的概念和发展 (54)6.5 项目管理的知识体系 (54)6.6 项目管理的一般知识 (55)第 7 章项目管理过程组 (56)7.1 项目启动过程组（包括 PDCA 和 5 大过程组 2 个大问题） (56)7.2 项目管理计划过程组 (58)7.4 项目执行过程组 (58)7.5 项目监督和控制过程组 (59)7.6 项目收尾过程组（必会） (59)7.6.1 项目验收 (59)7.6.2 项目总结（了解读一遍有印象） (61)7.6.3 项目评估（了解读一遍有印象） (61)7.7 项目过程的交互 (62)第八章项目整体管理 (63)8.1 制定项目章程 (63)8.2 编制项目初步范围说明书 (64)8.3 制定项目管理计划(整体计划) (65)8.4 指导和管理项目执行 (66)8.5 监控项目工作 (68)8.6 整体变更控制 (70)8.7 项目收尾 (72)补充立项管理的内容 (72)一、立项管理的内容 (73)二、建设方立项管理 (74)三.承建方的立项管理（考点注意识别：以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题） (76)第 9 章范围管理 (76)9.1 范围规划 (77)9.3 制定工作分解结构 (79)9.4 范围确认 (81)9.5 范围控制 (81)第 10 章项目进度管理 (82)10.1 项目进度管理概述 (83)10.2 活动定义 (83)10.3 活动排序 (85)10.4 活动资源估算 (87)10.5 活动历时估算 (89)10.6 制定进度计划 (90)10.7 项目进度控制 (91)第 11 章成本管理 (93)11.1 概述 (93)11.2 项目成本估算 (96)11.3 项目成本预算 (97)第十二章项目质量管理 (102)12.1 质量管理基础 (102)12.2：制定项目质量计划 (104)12.3 项目质量保证 (106)12.4 项目质量控制（考大题，本节必须详细看课本） (106)第十三章项目人力资源管理 (108)13.1 项目人力资源管理概述 (108)13.2 项目人力资源计划编制 (109)13.3 项目团队组织建设 (111)13.4 项目团队管理 (119)第 14 章项目沟通管理 (121)14.1 沟通基本原理 (121)14.2 项目沟通计划编制 (122)14.3 项目信息分发 (124)14.4 项目绩效报告： (125)14．5 项目干系人管理 (126)14.6 如可改进项目沟通（案例分析） (127)第 15 章风险管理 (128)15.1 基础知识 (128)15.2 制定风险管理计划 (129)15.3 识别项目风险 (129)15.4 实施定性风险分析 (130)15.5 实施定量风险分析 (131)15.6 制定风险应对计划 (132)15.7 监控项目风险 (133)第 16 章项目采购管理、合同管理 (134)13.2 项目合同的分类（掌握） (137)13.3 项目合同签订 (138)13.4 项目合同管理 (138)项目采购管理 (141)第 17 章文档信息管理 (145)补充知识 (149)18.1 配置管理的概念 (150)18.2 制定配置管理计划（了解） (151)18.3 配置识别和建立基线（了解） (153)18.4 建立配置管理系统（了解） (153)18.5 版本管理（必会） (155)18.6 变更控制 (155)18.7 配置状态报告（了解） (156)18.8 配置审计（重点必会） (156)18.9 软件配置管理过程描述 (157)第 23 章新技术的发展 (157)23.1 物联网 (157)2、物联网的架构 (158)23.2 云计算（选择判断） (158)23.4 信息技术服务（IT 运维管理经常考） (160)第一章信息系统概述1.1信息与信息系统（了解）1.1.2 信息系统信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统1.2信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段（必会）：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。
系统集成项目管理工程师中级知识点
系统集成项目管理工程师中级知识点一、知识概述《项目整体管理》①基本定义：项目整体管理就像是做一道大菜，要把各种食材（项目的各个部分）按照一定顺序、搭配好，让这道菜（项目）最终色香味俱全。
就是协调项目各部分，确保项目顺利进行，实现项目目标的管理工作。
②重要程度：这是整个系统集成项目管理的“总导演”，如果整体管理没做好，项目就像一盘散沙，各个部分没办法协同工作，项目肯定要出问题。
③前置知识：得先了解项目管理的基本概念，比如什么是项目目标、项目范围这种基础知识。
④应用价值：你想想盖大楼，如果没有整体管理，今天修这，明天修那，楼肯定盖歪或者盖不起来。
在系统集成项目中，有了良好的整体管理，各个系统、设备、人员才能有条不紊地工作，保证项目按时、按质、按量完成。
二、知识体系①知识图谱：项目整体管理在整个系统集成项目管理的知识体系里处于中心位置，它就像班级里的班长，要和各科代表（其他管理知识领域）打交道。
②关联知识：和项目的范围管理紧密相关，如果范围没定好，整体管理就容易乱套；和时间管理、成本管理、质量管理等都有千丝万缕的联系，这些都是实现整体目标的重要因素。
③重难点分析：- 难度：掌握难度有点大。
因为要统筹各个方面，不能顾此失彼。
关键点在于平衡项目各方面的需求和约束。
- 策略：我觉得需要有全局观，要理解每个部分对整体的影响。
④考点分析：- 在考试中超级重要，经常会出现在案例分析和选择题里。
- 考查方式：可能会给一个项目场景，问整体管理中的某个环节有哪些问题；或者给出一些措施，判断是否符合整体管理的原则。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目整体管理涵盖项目启动到结束的全过程管理，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等多个过程组。
章程就像项目的“出生证”，规定项目的大方向；计划是项目的“路线图”。
②特征分析：整体性就是最大的特点，要把项目的各个方面看成一个整体，而不是孤立的部分。
系统集成项目管理工程师知识点
整体管理1．项目启动1制定项目章程输入：合同工作说明书SOW 组织过程资产输出：项目章程2选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1项目计划制定输出：项目管理计划2项目计划执行3指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾;合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结;范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书初步项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划更新工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作;详细的项目范围说明书包括：1项目目标和项目范围质保2项目产品范围说明书3项目可交付成果的规定4项目条件和项目假设条件5项目配置关系及其管理要求6项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出： WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责4确定工作内容和工作顺序5估计项目整体和全过程费用6工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物已经完全或部分完成的项目项目范围说明书 WBS和WBS词典输出：确认后的范围 WBS和WBS词典更新5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产更新项目管理计划更新进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义;工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动;项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到;2．活动排序：确定活动之间的依赖关系,形成文档工具:PDM前导图,单代号网络图ADM箭线图,双代号网络图．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入流出同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是鉴别,作用是更好的识别活动;输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单更新4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算: 乐观＋4个正常＋悲观÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.工具:1CPM关键路线法关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.最早开始时间ES 最早完成活动历时间EF活动总时差: 活动最迟开始时间LS —活动最早开始时间ES活动自由时差 : min{紧后活动的ES} —最早完成时间EF2PERT计划评审技术活动时间期望值 = 乐观＋4个正常＋悲观÷6活动时间的标准差 = 悲观－乐观÷63持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法:赶工费用交换,快速跟进并行处理6．项目进度控制进度控制的主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差2)对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1识别并分析项目成本的构成科目;2根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法专家判断自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程 WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划2．成本预算成本预算的作用:1按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构 WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划3．成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容:1)监控实际成本与计划成本的偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4)对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1成本变更控制系统申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算2绩效预测四个关键值ＰＶ计划值：计划工作的预算费用ＡＣ实际成本：已完成工作的实际费用ＥＶ挣值：已完成工作的预算费用ＥＴＣ剩余工作的成本估算:= 总的PV －已完成的ＥＶ最常用的尺度:ＣＶ成本偏差：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约 CV<0成本节约ＳＶ进度偏差：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超过进度 SV<0落后进度ＣＰＩ成本绩效指数：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支ＳＰＩ进度绩效指数：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>进度超前 SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向3项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议的纠正措施3)完工估算ＥＡＣ公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ实际支出＋剩余工作的新估算适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时条件变化,原来的估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数－１＋１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控的原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免;质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法因果分析图实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图石川图帕累托图排列图或主次因素分析图统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性包括容错性和健壮性3.可用性4.安全性5.可修改性包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程;项目的角色有可能是个人,也可能是团队;他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者的结合;人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划;工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ组织结构分解３）ＲＡＭ责任分配矩阵４）人力资源模板５）非正式的人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设的两个目标１）提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力;２）提高项目团队之间的责任感和凝聚力,以更好的团队合作提高工作效率;项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２,人的需求是分层次的;生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议：1对团队成员要有耐心、友好及信心；２解决问题而不责备人；３经常召开会议,注重项目的实现以及长期有效的结果；４把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多的了解；５教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效的整体；６认可个人和团队的成绩；７尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设;4．管理项目团队工具和技术：１观察和谈话；２项目绩效评估；３冲突管理４问题日志知识型员工的特点及管理方法：１具有很强的独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２忠诚度低,流动性强；３工作过程难以监控；４具有实现自我价值的强烈渴望；５个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体的主管能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间;沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息什么时候需要怎么获得沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响;输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略２沟通需求分析沟通渠道的数目：ｎn-1/2３沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程,包括状态报告、进展报告和项目预测;工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求,解决项目干系人之间的问题;文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目的开发计划,它是整个项目研发工作的基础;总体研发计划完成之后,配置管理的活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行,而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火的行为;;由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证;配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划;２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更;在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面的进度和费用以及质量３个要素发生变化;风险管理风险的特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别的主要内容包括：1.识别并确定项目有哪些潜在风险；风险识别的第一目标2.识别引起这些风险的主要因素；风险识别的第二目标3.识别项目风险可能的后果;风险识别的第三目标,采用定性分析工具和方法：１文件审查２信息收集技术：德尔菲法有助于减少数据方面的偏见头脑风暴法也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别的正确性和效率访谈法３检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单,它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表,检查表的使用者可能会被表中的条目局限;４假设分析５图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险的成因;系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的,并反映发生的联系机制输出：风险记录●已识别的风险列表●风险的征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新的风险分类项目管理计划更新３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法,为定量分析奠定基础;定性风险分析的方法：１风险概率与影响评估２概率和影响矩阵３风险数据质量评估４风险分类５风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析,并就风险分配一个数值;定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术;５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险消极风险,或威胁的应对策略１规避２转移３减轻2 .正面风险积极风险,或机会的应对策略１开拓２分享３提高６．风险监控风险监控的目标：１识别和度量项目的风险;２努力避免项目风险事件的发生;３积极消除项目风险事件的消极后果;４充分吸取项目风险管理经验与教训;项目采购管理１.编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果;编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购;用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书ＳＯＷ是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述;ＳＯＷ与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围;工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目;项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标;２.编制询价计划３.询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书项目方案或标书;４.招标按照中华人民共和国招投标法,可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标;公开招标,是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多的企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位的招标方式;邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商的资信和业绩,选择一定数目的法人或其他组织一般不能少于３家,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争;开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点;开标由招标人主持,邀请所有投标人参加;评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行;评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为５人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的２/３;决标：即最后决定中标人;通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人;授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人;招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同;几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改;招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收;依法必须进行的招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日;５.合同及合同收尾信息系统服务管理１. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力,包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素; ２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级;监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’,即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调;资质证书有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查;检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种;每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种;一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质;连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质;逾期不参加年审者,视为自动放弃资质;被降低资质等级的系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书的,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质;信息系统工程监理资质证书有效期为4年,届满4年更换新证;甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检;信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限;当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理;IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标的过程;信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求二、输入、输出、方法工具、项目的目标成果性目标约束性目标不同优先级,具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织结构：项目型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型项目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件项目建议书立项申请,可行性研究预见性公正性可靠性科学性内容,投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A 项目整体管理a项目启动。
2024系统集成项目管理工程师考试的核心知识点与速记口诀
2024系统集成项目管理工程师考试的核心知识点与速记口诀一、项目十大管理和五大过程组启动过程组：设定目标，让团队有事可做。
规划过程组：制定路线，让团队有法可依。
执行过程组：“按图索骥”，让项目有法必依。
监控过程组：测量绩效，让团队“违法必究”。
收尾过程组：了结项目，让一切圆满。
二、项目整体管理制定项目章程、管理计划，指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。
三、项目章程内容概括性描述、项目目的、总体要求、可测量目标、主要风险、里程碑进度、预算、审批要求、项目经理及职责。
四、项目可行性研究阶段机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、编写报告、获得批准。
五、系统集成供应商内部立项理由和内容分配资源、确定绩效目标、提升效率；资源估算、资源分配、准备任务书、任命项目经理。
六、变更控制流程呻吟拒变追（受理申请，影响分析，接收拒绝，执行变更，追踪结果）。
七、分解WBS原则保持完整性、从属上层免交叉，区分责任和内容，底层可比可管理，包括分包工作。
八、进度控制关注内容确定当前状态，影响变更因素，确定已变更，管理实际变更。
九、项目成本控制主要内容基变因素施影响，变更请求获同意，管理实际变更，保证潜支低总资，找出成基偏差，记录成基偏差，防止错变纳报告，超支控制范围内。
十、质量管理流程定体洗（系），行奸控（监控），鸡（际）对操（照），就（纠）。
十一、成功的项目团队特点确目标，清贡献；组织晰，岗位明；考核评价要明确，工作结果要公开；共同遵守好纪律，协同工作善总结。
十二、冲突管理方法为（问）何强脱易褪（退）：问题解决，合作，强制，妥协，求同异构，撤退。
综上所述，这些口诀可以帮助快速记忆并掌握系统集成项目管理工程师考试的核心知识点。
系统集成项目管理工程师重点
系统集成项目管理工程师重点第一章信息化基础知识1.1信息化基础知识1.1.1信息2. 本体论信息概念〔客观〕p23. 看法论信息概念〔客观〕p21.1.3国度信息化体系要素p3●国度信息化体系包括信息技术运用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和规范规范6个要素。
●图1-1 p32.信息资源信息资源、资料资源和动力共同构成了国民经济和社会开展的三大战略资源。
P33.信息网络P4●电信网●广播电视网●计算机网1.1.4国度信息化指点思想、战略方针、战略目的〔阅读〕p51.2电子政务1.2.1电子政务的概念和内容1.电子政务的概念p10电子政务是指政府机构在其管理和效劳职能中运用现代信息技术，完成政府组织结构和任务流程的重组优化，逾越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公允的政府运作形式。
电子政务形式可复杂概括为两方面：政府部门外部应用先进的网络信息技术完成办公自动化、管理信息化、决策迷信化；政府部门与社会各界应用网络信息平台充沛停止信息共享与效劳、增强群众监视、提高办事效率及促进政务地下，等等。
1.3企业信息化1.3.1企业信息化概述1.企业信息化外延p141〕企业信息化结构●产品〔效劳〕层●作业层●管理层●决策层1.3.2企业资源方案1.演进中的企业资源方案〔Enterprise Resource Planning，ERP〕系统p181〕四个阶段：基本MRP，闭环MRP，MRPⅡ，ERPMRP：物料需求方案4〕20世纪90年代的ERP系统p21-22●管理范围向整个供应链延伸●可同期管理企业的多种消费方式●在多方面扩大了管理功用●支持在线剖析处置●财务方案和价值控制2.ERP系统概念及特点2〕ERP系统特点p23●ERP是一致的集成系统●ERP是面向业务流程的系统●ERP是模块化可配置的●ERP是开放的系统3.ERP的系统功用p23-261〕财会管理2〕消费控制管理3〕物流管理4〕人力资源管理1.3.3客户关系管理p27客户关系管理〔Customer Relationship Management,CRM〕1.CRM概述1）企业关系管理p272）客户关系管理的构成和定义●客户p28CRM的中心，就是企业必需清楚的看法到目前所拥有的客户群体中，哪一种团体或许组织者最有能够为本企业带来利润，这局部是最有希望的客户；同时还必需清楚的看法到哪些客户容易流失而成为竞争对手的客户。
《系统集成项目管理工程师》必背100题
《系统集成项目管理工程师》必背100题1.项目的特点有哪些?(1) 临时性: 指每个项目有明确的开始和结束日期。
(2) 独特性: 独特的产品服务或成果。
(3) 渐进明细: 项目的成果性目标是逐步完成的。
2.项目的组织方式有哪些?分别具有什么优缺点?(1)职能型组织优点是便于交流、责权清晰。
缺点是职能利益优先于项目、部门间协调难度大。
(2)项目型组织优点是结构和目标单一、责权分明。
缺点是管理成本高、资源配置效率低、不利于沟通、员工缺乏事业上的连续和保障。
(3)矩阵型组织优点是项目经理负责制、最大限度的利用稀缺资源。
缺点是管理成本增加、多头领导。
3.项目管理过程组有哪些?启动过程组: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段, 授权开始该项目或阶段规划过程组: 明确项目范围, 优化目标, 为实现目标制定行动方案执行过程组: 完成项目管理计划中确定的工作, 以满足项目要求监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效, 识别必要计划变更并启动相应变更收尾过程组: 正式完成或结束项目、阶段或合同4.怎么样才能成为一位优秀的项目经理?(1) 真正理解项目经理的角色;(2) 领导并管理项目团队;(3) 依据项目进展的阶段;组织制订详细程度适宜的项目计划, 监控计划的执行, 并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划进行管理;(4) 真理解“一把手工程”;(5) 注重客户和用户参与。
5.PMO的主要职能有哪些?(1) 共享和协调项目资源。
(2) 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
(3) 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
(4) 为所有项目进行集中的配置管理。
(5) 项目工具的管理中心。
(6) 对所有PMO管理的项目的基线进行集中监控。
(7) 协调整体项目的质量标准。
6.项目经理(PM)和PMO的区别?(1) PM在约束条件下完成项目成果性目标, PMO是具特殊授权的组织机构, 其目标包含组织级的观点。
系统集成项目管理工程师综合知识考点精讲精编
系统集成项目管理工程师综合知识考点精讲精编嘿，朋友！你知道吗？成为系统集成项目管理工程师可不是一件轻松的事儿，得把综合知识这一大块儿给啃下来。
咱先来说说项目管理的基础知识。
这就好比盖房子的地基，要是这地基没打牢，房子能结实吗？项目管理的范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等等，哪一个环节出了岔子，整个项目都可能玩不转。
比如说时间管理，就像是一场和时间的赛跑，你得合理安排每个任务的时间，不然任务就像脱缰的野马，跑得没影了，项目还能按时完成？再讲讲项目立项管理。
这可关系到项目能不能顺利启动。
就好比你要出门旅行，得先规划好路线、准备好行李，立项管理就是做这些准备工作的。
得搞清楚项目的必要性、可行性，不然稀里糊涂就开始，那不就像没头的苍蝇乱撞嘛！然后是项目整体管理。
这可是个大管家，要把项目的各个方面都协调好。
想象一下，一个交响乐团，各种乐器都在演奏，如果没有一个好的指挥来协调，那能奏出美妙的音乐吗？项目整体管理就是那个指挥，让各个部分都能和谐运转。
还有项目范围管理，得明确项目到底要做哪些事儿。
这就像你去超市购物，得有个清单，知道自己要买啥，不然东逛西逛，买了一堆没用的东西，浪费钱还耽误事儿。
项目进度管理也不能马虎。
它就像给项目装上了一个时钟，时刻提醒着你进度到哪了。
要是没有这个时钟，你能知道啥时候该加速，啥时候该休息？项目成本管理呢，得把钱花在刀刃上。
这和你过日子省钱一个道理，不能大手大脚，得精打细算，不然钱花光了，项目还没完成，那可就尴尬了。
项目质量管理，要保证项目的成果是高质量的。
这就像做一顿美味的饭菜，食材要好，烹饪过程要精细，不然做出来的东西难以下咽，谁会喜欢？人力资源管理也很重要，人是项目成功的关键。
一个团队就像一支球队，得有前锋、中场、后卫，每个人都发挥好自己的作用，才能赢得比赛。
沟通管理就像是项目的桥梁，信息得顺畅传递。
如果沟通不畅，就像打电话信号不好，听不清对方说啥，能把事儿办好吗？风险管理更是要提前做好准备。
系统集成项目管理工程师中级考点
系统集成项目管理工程师中级考点嘿，朋友们！咱今天就来好好唠唠系统集成项目管理工程师中级考点这回事儿。
你说这系统集成项目管理工程师中级考点，那可真是像个神秘的宝藏地图，得咱一点一点去摸索，去发现其中的宝贝。
先来说说项目管理的知识领域吧，就像一个大的拼图，得一块一块拼起来。
范围管理，不就好比你要给自己的旅行定个路线，知道到底要去哪儿，哪些地方得去，哪些地方可以不去？时间管理呢，就像是赶火车，得把每个时间点都算好，不然错过了可就麻烦啦！成本管理，那就是兜里的钱，得算计着花，不能大手大脚，不然到最后钱没了，事儿还没办好。
质量管理，这可是关键中的关键啊！就好比你做一顿大餐，得色香味俱全，不能看着好看，吃起来却没味道。
人力资源管理，这不就像组织一场足球比赛，得把每个球员安排在合适的位置，发挥他们最大的作用。
沟通管理，像是一座桥梁，连接着各个部分，信息得顺畅传递，不然这边干得热火朝天，那边还蒙在鼓里，那不乱套啦？风险管理，就像走夜路带着手电筒，提前发现可能的坑，做好准备，免得掉进去摔个大跟头。
采购管理，好比去市场买菜，得挑好的，价格还得合适。
再说说项目的生命周期，从启动到规划，到执行，再到监控和收尾，这就像种一棵树，从埋下种子，到浇水施肥，看着它慢慢长大，最后结出果子。
每个阶段都有不同的任务和重点，可不能马虎。
还有那些个工具和技术，什么挣值管理、关键路径法、头脑风暴法等等，它们就像是你的各种神奇武器，在面对不同的问题时，得选对武器才能打赢仗。
说到这，你是不是觉得这考点多又杂，有点头疼啦？别慌！只要咱们一步一个脚印，把每个知识点都搞明白，多做练习题，多总结经验，就像啃骨头一样，一点一点把肉啃下来，还怕拿不到这个证书？反正我是觉得，只要下足了功夫，就没有过不去的坎儿。
咱们加油，把这个系统集成项目管理工程师中级证书稳稳地拿到手！。
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系统集成项目管理工程师考点20141.项目整理管理a)项目整理管理的主要活动1.分析和理解范围2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.制订系统的项目管理计划4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督7.分析并监控项目风险b)项目整理管理的过程1.项目启动2.制定初步的项目范围说明书3.制定项目管理计划4.指导和管理项目的执行5.监督和控制项目6.整理变更控制7.项目收尾c)编制项目计划所遵循的原则1.目标的统一管理2.方案的统一管理3.过程的统一管理4.技术工作与管理工作的统一协调5.计划的统一管理6.人员资源的统一管理7.各干系人的参与8.逐步精确d)编制项目计划的流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审和批准项目计划9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划e)指导和管理项目执行的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统f)监督和控制项目的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值管理4.专家判断2.项目范围管理范围确认应该贯穿项目的始终，不受控制的变更称作项目“范围蔓延”a)项目范围管理的过程1.编制范围管理计划2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制b)编制范围管理计划的工具和技术1.专家判断2.模板、表格和标准c)范围定义的工具和计划1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断法d)范围控制的工具和技术1.偏差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统e)项目范围变更产生的原因1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细3.市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化f)项目范围变更控制的要点1.确定范围变更是否已经发生2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理3.项目进度管理a)项目进度管理的主要过程1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动历时估算5.制定进度表6.进度控制b)工作分解的主要用途1.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3.WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4.WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。
项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）c)活动定义的主要方法和技术1．分解2．模板3．滚动式规划4．专家判断5．规划组成部分Critical Path Method 关键路径法CPMDummy activity虚活动d)活动排序的主要方法和技术1．前导图法（PDM），单代号网络图法AON2．箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA3．计划网络模板4．确定依赖关系5．利用时间提前量与滞后量e)活动资源估算的主要方法和技术1．专家判断2．多方案分析3．出版的估算数据4．项目管理软件5．自下而上估算f)活动历时估算的主要方法和技术1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析三点估算法来自于计划评审技术PERT最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6活动历时的方差=（Tp-To）/6g)制定进度计划的主要技术和工具1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。
监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。
对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。
定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。
h)进度控制的主要内容1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更i)缩短活动的工期的方法1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率j)项目进度控制的主要技术和工具1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具4.项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
a)项目成本管理的主要过程1.制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准2.成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本3.成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准4.成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”直接成本，间接成本，可变成本，固定成本b)项目成本失控原因i.对工程项目认识不足1．对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足2．工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高3．项目设计和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求4．对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费ii.组织制度不健全1．制度不完善2．责任不落实3．项目经理领导督查不力iii.方法问题1．缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法2．缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制3．缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度4．缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用5．缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结iv.技术的制约1.由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求2.采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符3.项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低4.设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标5.物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围6.项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加7.对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%c)项目估算的主要步骤1．识别并分析成本的构成科目2．根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3．分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系d)成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供应商投标分析7.准备金分析8.质量成本e)项目成本预算的特征1．计划性2．约束性3．控制性f)编制项目成本预算应遵循的原则1.项目成本预算要以项目需求为基础2.项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3.项目成本预算要切实可行4.项目成本预算应当留有弹性g)制定项目成本预算的主要步骤1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划h)项目成本预算的工具与技术1.成本汇总2.准备金分析3.参数估计4.资金限制平衡i)项目成本控制的主要内容1．对造成成本基准变更的因素施加影响2．确保变更请求获得同意3．当变更发生时，管理这些实际的变更4．保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5．监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差6．准确记录所有的与成本基准的偏差7．防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8．就审定的变更，通知项目干系人9．采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内j)成本控制的工具与技术1．成本变更控制系统2．绩效衡量分析3．预算技术4．项目绩效审核5．项目管理软件6．偏差管理k)绩效衡量分析：PV——计划值EV——挣值AC——实际成本CV——成本偏差·CV=EV-ACSV——进度偏差·SC=EV-PVCPI——成本执行（绩效）指标·CPI=EV/AC SPI——进度执行（绩效）指标·SPI=EV/PV预测技术：BAC=完工时PV总和EAC=AC C+ETC1.基于非典型的偏差计算ETC=（BAC-EV C）2.基于典型的偏差计算ETC=（BAC-EV C）/CPI C完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC -AC）5.项目质量管理a)质量基本原则1.以实用为核心的多元要求2.系统工程3.职工参与管理4.管理层和第一把手重视5.保护消费者权益6.面向国际市场b)项目质量管理目标1.顾客满意度2.预防胜于检查3.各阶段内的过程，重视结果亦重视过程c)质量管理的主要活动1.质量策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准2.质量保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心3.质量控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，确定方法来消除绩效低下的原因d)质量管理流程1.确定质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。
2.对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。
3.将实际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。
4.纠偏纠错根据具体情况采取合理的纠正措施。
e)国际质量标准1.ISO9000系列（GB/T19000-2000）2.全面质量管理（TQM）3.六西格玛（六倍标准差，在质量上表示每百万坏品率PPM少于3.4）CMM/CMMI软件能力成熟度模型SJT11234软件过程能力评估模型SJT11235软件能力成熟度模型f)制定项目质量计划的主要活动1.收集资料2.编制项目分质量计划3.学会使用工具和技术4.形成项目质量计划书g)制定项目质量计划的主要方法、技术和工具i.方法和技术1.效益/成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）ii.工具1.质量功能展开（QFD，质量屋）2.过程决策程序图法（PDPC）h)项目质量保证（QA）活动（1）产品、系统、服务的质量保证（2）管理过程的质量保证1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用的方法和技术4.建立质量保证体系i)项目质量保证的技术、方法1.项目质量管理通用方法2.过程分析3.项目质量审计j)项目质量控制（QC）的基本步骤1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划，确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策k)项目质量控制的方法、技术1.测试2.检查3.统计抽样4.6σl)项目质量控制的老七种工具1.因果图/石川图/鱼骨图2.流程图3.直方图/柱形图4.检查表5.散点图6.排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）7.控制图/管理图/趋势图m)项目质量控制的新七种工具1.相互关系图2.亲和图3.树状图4.矩阵图5.优先矩阵图6.过程决策方法图（PDPC）7.活动网络图6.项目人力资源管理a)项目人力资源管理过程1.项目人力资源计划编制2.项目团队组建3.项目团队建设4.项目团队管理b)处理人际关系的技能1.领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能2.授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能3.团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能4.绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能c)组建项目团队的工具和技术1.事先分派2.谈判3.采购4.虚拟团队激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论X理论和Y理论d)项目团队建设的主要目标1.提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2.提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3.创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识e)成功的项目团队的特点1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰，岗位明确3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5.共同制定并遵守的组织纪律6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习f)项目团队建设的主要阶段1.形成阶段（Forming）2.震荡阶段（Stroming）3.规范阶段（Norming）4.发挥阶段（Performing）5.结束阶段（Adiourning）g)项目团队建设活动的可能形式和应用1.通用管理技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.奖励与表彰h)项目团队管理的方法1．观察和交谈2．项目绩效评估3．问题清单i)冲突的种类进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突j)项目各阶段，冲突的排列1.概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突2.计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突3.执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突4.收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突k)团队环境下处理冲突方式1.冲突是自然的，而且要找出一个解决方法2.冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题3.应公开地处理冲突4.冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击5.冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去l)冲突的根源1．项目的高压环境2．责任模糊3．存在多个上级4．新科技的使用5．稀缺资源的争抢6．进度的优先级不同m)冲突的解决方法1.问题解决（Problem Solning/Confrontation）2.合作（Collaborating）3.强制（Forcing）4.妥协（Compromising）5.求同存异（Smoothing/Accommodating）6.撤退（Withdrawing/Avoiding）a)项目沟通管理的主要过程1.沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们2.信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息3.绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测4.项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结b)绩效报告的内容：1.项目的进展和调整情况2.项目的完成情况3.项目总投入、资金到位情况4.项目资金实际支出情况5.项目主要效益情况6.财务制度执行情况7.项目团队各职能团队的绩效8.项目执行中存在的问题及改进措施9.预测10.变更请求11.其他需要说明的问题按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同a)项目合同的主要内容1．当事人各自权利、义务2．项目费用及工程款的支付方式3．项目变更约定4．违约责任四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金b)项目合同签订的注意事项1.当事人的法律资格2.质量验收标准3.验收时间4.技术支持服务5.损害赔偿6.保密约定7.合同附件8.法律公证c)合同管理的主要内容1.合同签订管理2.合同履行管理3.合同变更管理4.合同档案管理d)合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则1．变更的提出2．变更请求的审查3．变更的批准4．变更的实施e)合同管理的工具和技术1.买方主持的绩效审核2.检验和审计3.绩效报告4.支付系统5.索赔管理6.自动的工具系统f)合同索赔的分类1.按索赔的目的分类：工期索赔和费用索赔2.按索赔的依据分类：合同规定的索赔和非合同规定的索赔3.按索赔的业务性质分类：工程索赔和商务索赔4.按索赔的处理方式分类：单项索赔和总索赔g)索赔程序项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。