成本动因分析与业务流程重组解析
业务流程再造中流程成本分析模型研究
收稿日期:2003205209.作者简介:刘 飚(19702),男,博士研究生;武汉,华中科技大学管理学院(430074).基金项目:国家自然科学基金资助项目(70271030).业务流程再造中流程成本分析模型研究刘 飚 蔡淑琴 付红桥 彭志伟(华中科技大学管理学院)摘要:根据作业成本法提出了更为实用的流程成本分析方法和模型,运用该模型可以指导企业进行流程成本分析,为企业再造提供更加详细、精确和动态的流程成本信息.研究结果表明,进行充分的业务流程成本分析,可以减少再造的盲目性,降低实施BPR 项目的风险.关 键 词:业务流程再造;作业成本法;成本分析中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:167124512(2003)1220063203 目前关于作业成本法在业务流程再造中的运用的研究主要侧重于对作业成本法的简单运用[1,2],企业由于对于流程成本分析的不够透彻,错误地选择再造方案,导致再造失败.针对以上情况,本文提出了一种更为科学的业务流程成本性态分类方法,并根据这种成本性态分类建立了成本分析模型.1 业务流程成本性态分析及通用成本模型 可以把作业成本分为变动成本、作业成本和固定成本三种性态[3].借鉴AB C 法对作业成本性态的分析,可以把流程成本也分为三种性态,即流程变动成本、流程作业成本(即长期变动成本)和流程固定成本.流程变动成本类似于传统管理会计中的变动成本,流程变动成本总额随产量正比例变动,而单位变动成本在相关范围内保持不变.假设某业务流程提供i (i =1,2,…,I )种产品或服务,该项业务流程总变动成本总额为A ,则A =∑Ii =1b i x i ,其中,b i 为i 产品单位变动成本,x i 为i 产品产量.流程作业成本是以作业为分配间接费用的基准,它随着作业量变动而正比例变动,并持续作用于两个作业间隔期间的成本.假设某项业务流程中有j (j =1,2,…,J )项作业,该流程作业成本总额为B ,则B =∑Ii =1∑Jj =1d j y i j ,其中,d j 为j 作业单位作业成本,y ij 为i 产品消耗j 作业的数量.流程固定成本是在相关范围内不随数量基础和作业基础的成本动因量而变,相对稳定不变的成本,假设某业务流程的固定成本总额为 C.经过以上分析可以得出某业务流程通用成本性态模型,设总成本T =A +B +C =∑Ii =1b ixi+∑Ii =1∑Jj =1d j yi j+C.2 企业业务流程通用成本模型细化以上AB C 法成本性态原则建立了业务流程通用成本性态模型,该模型仅能反映业务流程完成成本对象(产品或服务)的总体成本构成,从中并不能看出流程中各作业环节所产生的产品或服务的成本详细构成,因此还必须将以上业务流程通用成本性态模型进行细化.2.1 一级细化假设某流程在一特定的期间消耗了m (m =1,2,…,M )种资源,流程由j (j =1,2,…,J )项作业构成,流程将有i (i =1,2,…,I )种产品或服务输出,则该流程所提供的产品或服务成本模型细分如下.资源成本矩阵S =[s 1,s 2,…,s M ]T ,其中,∑Mm =1s m =T ,T 为总成本.资源动因总量矩阵E =[e 1,e 2,…,e M ]T ,其中,e i 为s i 动因量,i ={1,2,…,M }.资源动因矩阵F =[f ]J ×M ,式中f 11+f 21+…+f J 1=e 1;f 12+f 22+…+第31卷第12期 华 中 科 技 大 学 学 报(自然科学版) Vol.31 No.122003年 12月 J.Huazhong Univ.of Sci.&Tech.(Nature Science Edition ) Dec. 2003f J2=e2;…;f1M+f2M+…+f JM=e M;f jm为流程中第j项作业消耗第m种资源的动因量.流程作业消耗资源比例矩阵F′=[f/e M]J×M,式中,f jm/e m表示第j项作业消耗第m项资源的比例.流程中所有作业成本矩阵C1=F′S,(1) 流程中各项作业动因总量矩阵H=[h1, h2,…,h J]T,作业动因矩阵G=[g]I×J,式中, g11+g21+…+g I1=h1;g12+g22+…+g I2= h2;…;g1J+g2J+…+g IJ=h J;g ij为第i项产品或服务消耗第j项作业的动因量.根据以上讨论可计算出产品或服务消耗作业动因比例矩阵G′=[g/h J]I×J, g ij/h j表示为第i项产品或服务消耗第j项作业的比例,最终计算出产品或服务成本矩阵C2=G′C1=G′F′S,(2) 2.2 二级细化在一级细化的基础上,二级细化将业务流程所消耗的各项资源按照成本性态进一步细分为资源变动成本和资源长期变动成本、资源固定成本,在此基础上计算出作业变动成本、作业长期变动成本、作业固定成本,最终计算出业务流程产品或服务的变动成本、长期变动成本、固定成本.下面讨论具体计算过程.2.2.1 业务流程中所有作业按流程成本性态划分的资源动因比例计算A.确定资源动因总量矩阵.a.资源变动成本动因总量矩阵E′=[e′1, e′2,…,e′M]T;b.资源长期变动成本动因总量矩阵E″= [e″1,e″2,…,e″M]T;c.资源固定成本动因总量矩阵E =[e 1, e 2,…,e M]T,上述式中,e′1+e″1+e 1=e1;e′2+e″2+e 2=e2;…;e′M+e″M+e M=e M.B.确定资源动因矩阵.资源变动成本动因矩阵F1=[f′]J×M,式中,f′11+f′21+…+f′J1=e′1;f′12+f′22+…+f′J2= e′2;…;f′1M+f′2M+…+f′JM=e′M;f′jm为流程中第j项作业消耗第m种变动资源的动因.资源长期变动成本动因矩阵F2=[f″]J×M,式中,f″11+f″21+…+f″J1=e″1;f″12+f″22+…+ f″J2=e″2;…;f″1M+f″2M+…+f″JM=e″M;f″jm为流程中第j项作业消耗第m种长期变动资源的动因.资源固定成本动因矩阵F3=[f ]J×M,式中,f 11+f 21+…+f J1=e 1;f 12+f 22+…+f J2= e 2;…;f 1M+f 2M+…+f JM=e M;f jm为流程中第j项作业消耗第m种固定资源的动因.C.计算业务流程中所有作业按流程成本性态划分的资源动因比例矩阵.可分为变动成本资源动因比例矩阵、长期变动成本资源动因比例矩阵、固定成本资源动因比例矩阵,它们分别用F′1, F′2和F′3表示:F′1=[f′/e′M]J×M, F′2=[f″/e″M]J×M,F′3=[f /e M]J×M.2.2.2 业务流程中作业成本构成矩阵计算作业变动成本矩阵、作业长期变动成本矩阵、作业固定成本矩阵分别为:C′1=F′1S;(3)C″1=F′2S;(4)C 1=F′3S.(5)2.2.3 业务流程所提供产品或服务成本构成矩阵计算产品或服务变动成本矩阵C′2=G′C′1=G′F′1S,(6) 产品或服务长期变动成本矩阵C″2=G′C″1=G′F′2S,(7) 产品或服务固定成本矩阵C 2=G′C 1=G′F′3S,(8)式中C2=C′2+C″2+C 2.2.3 企业业务流程通用成本性态模型细化分析经过一级细化后,可以得到如下流程成本分析结果:a.流程中任一作业消耗资源的成本,由式(1)中的(f jm/e m)S m可计算出业务流程中任一作业j消耗第m项资源的成本;b.流程中任一产品或服务消耗资源的成本,由式(2)中的∑Jj=1[(g ij/h j)(f jm/e m)S m]可计算出业务流程中产品i消耗第m项资源的成本.经过二级细化后,可以得到如下流程成本分析结果:a.流程中任一作业消耗的按流程成本性态分类的资源成本.由式(3)中的(f′jm/e′m)S m 可计算出业务流程中任一作业j消耗第m项资源的变动成本;由式(4)中的(f″jm/e″m)S m可计算出业务流程中任一作业j消耗第m项资源的长期变动成本;由式(5)中的(f jm/e m)S m可计46 华 中 科 技 大 学 学 报(自然科学版) 第31卷算出业务流程中任一作业j 消耗第m 项资源的固定成本.b .流程中任一产品或服务消耗的按流程成本性态分类的资源成本.由式(6)中的∑Jj =1[(g ij /h j )(f ′jm /e ′m )S m ]可计算出业务流程中产品i 消耗第m 项资源的变动成本;由式(7)中的∑Jj =1[(g ij /h j )(f ″jm /e ″m )S m ]可计算出业务流程中产品i 消耗第m 项资源的长期变动成本;由式(8)中的∑Jj =1[(g ij /h j )(f jm /em )S m ]可计算出业务流程中产品i 消耗第m 项资源的固定成本.参考文献[1]张人千,魏法杰,夏国平等.企业流程再造中的作业成本分析.工业工程,2000,3(4):15～19[2]Varun G ,William J K.Business process change :con 2cepts ,methods and technologies.Harrisburg ,London :Idea Group Publishing ,1993.[3]王平心.作业成本计算理论与应用研究.沈阳:东北财经大学出版社,2001.The model for analyzing business process cost in BPRL i u B iao Cai S huqi n Fu Hongqiao Peng ZhiweiAbstract :This paper put forward a practical method and model for business processes cost on the basis of activity 2based costing (ABC ).The model can guide the enterprise to analyze the processes cost ,and offer more detailed ,accurate ,and dynamic processes costing information for the enterprise.It was shown that there was less blindness and risk on business process re 2engineering after the analysis of business processes costing.K ey w ords :BPR ;ABC ;cost analysisLiu Biao Doctoral Candidate ;College of Management ,Huazhong Univ.of Sci.&Tech.,Wuhan430074,China.(上接第59页)器带宽已达到250MHz ,在1024×768真彩色模式下帧频可超过100Hz (21″显示器可以更高),而A GP 局部总线的传输速率可达528Mbyte/s ,PCI 2X 总线则高达1Gbyte/s ;USB 和IEEE1394已有高达400Mbit/s 的标准出台.所有这些进步为该系统及其设计思想在未来的应用和扩展提供了更广阔的前景.参考文献[1]罗健军.V G A 实用编程技术.北京:清华大学出版社,1996.[2]刘会通.红外焦平面阵列图像数据的采集、记录和显示.红外与激光工程,1998,27(5):27～31R eal 2time 2displaying of infrared f ull 2gray 2scale image by SVGAL i u Huitong Yi Xi njianAbstract :A programming method for SV G A in infrared test system was introduced.By utilizing the inner functions of the display adapter ,real 2time display of full 2gray 2scale infrared images was realized ,and VCR mode in traditional infrared test stations can be substituted.Some pivotal subroutines and techniques were described and several results were given as examples.It was shown that the method for direct transforming and display of image data by programming for SV G A was advanced and effective.K ey w ords :infrared technology ;IRFPA ;SV G A ;image dispalyLiu H uitong Assoc.Prof.;Dept.of Opto 2electronic Eng.,Huazhong Univ.of Sci.&Tech.,Wuhan430074,China.56第12期 刘 飚等:业务流程再造中流程成本分析模型研究 。
业务流程重组名词解释
业务流程重组名词解释业务流程重组是指对企业的业务流程进行重新组合和优化，以提高企业的运营效率和竞争力。
它是企业为适应市场变化、提高产品质量和降低成本等需求而进行的组织结构和流程的调整。
业务流程重组主要包括以下几个方面：1. 流程再造：流程再造是指对企业原有的业务流程进行彻底的改造和重新设计，以消除浪费和不必要的环节，实现流程的简化和高效化。
流程再造需要对企业的组织结构、工作流程、信息系统等方面进行全面的调整和优化，以实现更高效的业务运营。
2. 流程集成：流程集成是指将不同部门和环节的业务流程进行整合和优化，实现信息的共享和协同工作。
通过流程集成，企业可以避免信息孤岛和重复劳动的问题，提高工作效率和响应速度。
3. 流程自动化：流程自动化是指利用信息技术和自动化设备来实现业务流程的自动执行和管理。
通过流程自动化，企业可以降低人工成本、减少错误和提高工作效率。
常见的流程自动化技术包括工作流系统、自动化生产线、智能设备等。
4. 流程优化：流程优化是通过对现有业务流程的调整和改进，提高流程的质量和效益。
流程优化可以包括减少无效环节、改善信息传递和沟通、优化资源配置等方面，以实现更高效的业务运作。
5. 流程监控：流程监控是指对业务流程的执行情况进行实时监控和分析，以确保流程的正常运转和效果的达到。
通过流程监控，企业可以及时发现和解决问题，提高业务的稳定性和可靠性。
6. 流程改进：流程改进是指对业务流程的不断优化和调整，以适应市场和业务需求的变化。
流程改进需要企业根据实际情况和反馈意见，进行持续的改进和优化，以保持竞争力和适应性。
通过业务流程重组，企业可以实现以下几个方面的效益：1. 提高效率：通过整合和优化业务流程，企业可以减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率和产出能力。
2. 降低成本：通过流程重组，企业可以优化资源配置、减少不必要的环节和成本，从而达到降低运营成本的目的。
3. 提高质量：通过业务流程重组，企业可以实现对质量的控制和改善，提高产品和服务的质量和满意度。
业务流程重组
业务流程重组随着市场竞争日益激烈，企业必须不断寻求提高效率和运营效能的方法。
业务流程重组成为一种常见的策略，通过重新设计和优化业务流程，帮助企业提高创新能力和竞争力。
本文将介绍业务流程重组的概念、重要性、步骤以及实施注意事项。
一、概念业务流程重组是指对企业内部的业务流程进行重新组织和优化的过程。
通过识别和改进瓶颈、降低成本、提高效率，企业可以为客户提供更加优质的产品和服务，并获得竞争优势。
业务流程重组通常包括以下几个方面：1. 流程识别和分析：对现有业务流程进行全面的识别和分析，了解每个流程的详细步骤、涉及的部门和角色，以及存在的问题和挑战。
2. 流程设计和优化：基于对现有流程的分析，重新设计和优化业务流程，消除瓶颈、降低成本、提高效率和质量。
3. 技术支持和系统集成：通过引入新的技术和系统，帮助企业更好地支持和管理重组后的业务流程，提高信息共享和协同工作的效率。
二、重要性业务流程重组对企业的重要性不言而喻。
以下是业务流程重组的几个重要作用：1. 提高效率和质量：通过删除无效步骤、简化流程和引入自动化技术，企业能够实现更高的工作效率和更好的产品和服务质量。
2. 降低成本：重新设计和优化业务流程可以帮助企业降低运营成本，提高资源利用率，从而获得更好的经济效益。
3. 促进创新和灵活性：通过重新组织和优化业务流程，企业能够更好地适应市场变化和应对新的挑战，提高创新能力和灵活性。
4. 客户满意度提升：优化的业务流程能够提高客户满意度，通过更快、更准确、更便捷的服务，满足客户日益增长的需求。
三、步骤实施业务流程重组需要一系列的步骤和方法。
以下是一般的业务流程重组步骤：1. 确定重组目标和范围：明确业务流程重组的具体目标和范围，例如提高效率、降低成本、提升质量等。
2. 流程识别和分析：对现有业务流程进行全面的识别和分析，了解每个流程的步骤、参与者、问题和挑战等。
3. 设计和优化流程：基于流程分析的结果，重新设计和优化业务流程，消除瓶颈、简化步骤、提高效率。
作业成本法中的成本动因分析
作业成本法中的成本动因分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于成本的精确核算和有效控制变得愈发重要。
作业成本法作为一种先进的成本核算方法，能够为企业提供更准确的成本信息，帮助企业做出更明智的决策。
而在作业成本法中，成本动因的分析则是关键环节，它直接影响着成本核算的准确性和成本管理的有效性。
成本动因，简单来说，就是导致成本发生的因素。
它是作业成本法的核心概念之一。
比如，生产产品时，机器的运转时间、工人的工作小时数、原材料的使用量等都可能是成本动因。
作业成本法将企业的生产经营过程划分为一系列的作业，通过对作业及作业成本动因的分析，将成本分配到产品或服务中。
与传统的成本核算方法相比，作业成本法更注重成本发生的原因和过程，能够更准确地反映产品或服务的真实成本。
那么，成本动因是如何影响成本核算的呢？我们以一个制造企业为例。
假设该企业生产两种产品 A 和 B，传统成本法可能会按照直接人工工时或机器工时等单一的分配标准来分配制造费用。
但实际上，产品 A 可能需要更复杂的工艺和更多的机器调试时间，而产品 B 则相对简单。
如果仅按照单一的分配标准，就会导致产品 A 的成本被低估，产品 B 的成本被高估。
而在作业成本法中，会识别出不同的作业，如机器调试、质量检验、材料搬运等，并确定每个作业的成本动因。
对于机器调试作业，成本动因可能是调试次数；对于质量检验作业，成本动因可能是检验时间；对于材料搬运作业，成本动因可能是搬运次数或搬运重量。
通过对这些成本动因的准确计量和分析，将制造费用更合理地分配到产品 A 和B 中，从而得到更准确的成本信息。
成本动因的分类多种多样。
按照其性质，可以分为资源动因和作业动因。
资源动因是将资源成本分配到作业的依据，它反映了作业对资源的消耗情况。
例如，设备的折旧费用可以按照机器小时这一资源动因分配到各个作业。
作业动因则是将作业成本分配到产品或服务的依据，它反映了产品或服务对作业的消耗情况。
比如，订单处理作业的成本可以按照订单数量这一作业动因分配到不同的产品。
成本动因分析作业成本管理
成本动因分析作业成本管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高自身的竞争力，而成本管理作为企业经营管理的重要组成部分，对于企业的发展至关重要。
成本动因分析作为一种重要的成本管理工具，对于企业的成本管理具有重要的作用。
本文将从成本动因分析的概念、方法和应用等方面进行探讨，以期为企业提供一些有益的参考。
一、成本动因分析的概念成本动因分析是指通过对成本的变动原因进行分析，找出成本变动的原因，从而找到成本降低的途径。
成本动因分析的核心是找出成本变动的原因，从而采取相应的措施进行成本管理。
成本动因分析可以帮助企业找出成本增加的原因，从而采取相应的措施进行成本控制，提高企业的盈利能力。
二、成本动因分析的方法1. 因果关系分析法因果关系分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对成本变动的原因进行分析，找出成本增加的原因。
在因果关系分析法中，首先要确定成本变动的原因，然后分析成本变动的原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。
2. 直接成本与间接成本分析法直接成本与间接成本分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对直接成本和间接成本进行分析，找出成本增加的原因。
在直接成本与间接成本分析法中，首先要确定直接成本和间接成本的变动原因，然后分析直接成本和间接成本的变动原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。
3. 差异分析法差异分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出成本增加的原因。
在差异分析法中，首先要确定实际成本和标准成本之间的差异，然后分析差异的原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。
三、成本动因分析的应用1. 通过成本动因分析，企业可以找出成本增加的原因，从而采取相应的措施进行成本控制，提高企业的盈利能力。
2. 通过成本动因分析，企业可以找出成本降低的途径，从而降低企业的生产成本，提高企业的竞争力。
成本分析的流程与方法
成本分析的流程与方法成本分析是企业管理中重要的一环，它用于确定和评估企业在生产经营过程中产生的各类费用，并对这些费用进行分类和分析。
成本分析的目的是为了帮助企业了解和掌握成本的构成及变化，从而为管理决策提供依据，优化资源配置，提高企业效益。
下面是成本分析的流程和方法。
一、成本分析的流程：1.数据收集和整理：首先要收集和整理与成本有关的各类数据，包括生产原料、人工成本、能源消耗、设备折旧、外包费用等。
这些数据可以通过会计报表、财务报告、原始凭证等途径获取，并进行整理和归类。
2.成本分类和归集：在数据收集和整理的基础上，将成本按照不同的分类标准进行划分和归集，常见的成本分类方法有按功能、按行业、按产品、按时间等。
分类和归集的目的是为了更好地理解成本的构成和变化，并提高成本分析的准确性和有效性。
3.成本分析方法选择：根据成本的特点和分析的目的，选择合适的成本分析方法。
常见的成本分析方法有比例分析、趋势分析、单位成本分析、差异分析等。
不同的方法适用于不同的情况，可以综合使用，以便更全面地了解成本情况。
4.成本计算和核算：通过所选的成本分析方法，进行成本计算和核算。
成本计算包括每项成本的计算公式和计算过程，核算则是将计算得到的成本与实际发生的成本进行核对和比较，确保成本的准确性和可靠性。
5.成本分析报告：将成本分析结果进行整理和报告，向企业的管理层和相关人员汇报成本的构成和变化情况。
成本分析报告可以包括成本的组成、成本分析方法、成本控制建议等内容，以帮助管理层做出合理的决策。
二、成本分析的方法：1.比例分析法：比例分析法通过将各项成本与总成本进行比较，计算各项成本在总成本中所占的比例，以了解各项成本的相对重要性和变化趋势。
比例分析法可以看出不同成本项目的相对大小，供管理层参考。
2.趋势分析法：趋势分析法通过对成本数据的历史发展进行趋势分析，预测未来的成本变化，以帮助企业做出合理的预算和决策。
趋势分析法基于历史数据，通过确定趋势方程和系数，来预测未来的成本变化。
成本动因分析与业务计划流程重组
成本动因分析与业务流程重组一个企业是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的，每个业务流程中都具有多种行为的活动。
建立企业信息系统的过程是对业务流程重构的过程，也是对业务活动重新组合的过程。
本文从成本动因的角度动身分解业务流程中的各种活动，活动的意义，活动的成本，探讨如何重组业务流程的方法。
ABC法（ActivityBasedcosting）告诉我们一个简单的道理，不管是产品生产线的加工活动，依旧车间的治理活动或者是部门的治理活动都与它的活动对象——产品有关。
ABC法传播我们一门新的技术，产品的成本动因是能够量化的，只要将治理的活动成本分配到每一个产品的动因要素中去，企业的治理者就能够在产品的生产过程中，通过分析动因要素来操纵产品的成本。
如此一来操纵企业的治理费用就看起来操纵产品的材料费用一样直观，可操作。
ABC法告诫我们一种治理理念，企业的所有的业务活动须要动态地调整，操纵好企业的治理活动成本将会给产品带来可观的市场利润。
然而，企业里的治理活动通常是与组织、部门、职务、职责等等挂钩的，如何调整，如何操纵，哪些活动是能够调整的，哪些活动是不便调整的。
本文以业务流程的成本动因为案例，运用信息技术进行成本动因分析，探讨业务流程重组的问题。
一。
差不多概念1.动因顾名思义动因是驱使一种活动或一组活动的缘故。
它也是治理者们常规的思维方法，例如，当一位治理者到车间去查询到一个产品的加工状态时，立即会自然地反映出来，做了什么？什么缘故如此做？如此做有何意义？……。
本文将“做”称为活动，对“什么缘故要做。
”称之为动因，“有何意义？”称为动因分析。
2.动因与业务流程关系每个企业中都存在着多个业务流程。
每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。
在一个业务中可能有一种活动或多种活动。
例如，库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给生产班组。
在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。
成本费用动因分析【会计实务操作教程】
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
前的也有长远的。当我们了解了成本费用的前因后果，很多问题都会迎 刃而解，业务部门和财务的融合也就不存在什么问题了。这里主要是简 单分析一下成本费用产生的前因。
随着人工费用的持续升高，外部竞争越来越激烈，企业为了提升竞争 力，必然要提高经营效率，这个过程中，传统的成本费用管控模式将会 受到很大挑战。财务作为成本费用管控的关键部门，是不是能及时调整 成本费用的管控模式来适应企业的发展？
会计是一门很基础的学科，无论你是企业老板还是投资者，无论你是 税务局还是银行，任何涉及到资金决策的部门都至少要懂得些会计知 识。而我们作为专业人员不仅仅是把会计当作“敲门砖”也就是说，不 仅仅是获得了资格或者能力就结束了，社会是不断向前进步的，具体到 我们的工作中也是会不断发展的，我们学到的东西不可能会一直有用， 对于已经舍弃的东西需要我们学习新的知识来替换它，这就是专业能力 的保持。因此，那些只把会计当门砖的人，到最后是很难在岗位上立足 的。话又说回来，会计实操经验也不是一天两天可以学到的，坚持一天 学一点，然后在学习的过程中找到自己的缺陷，你可以针对自己的习惯 来制定自己的学习方案，只有你自己才能知道自己的不足。最后希望同
如果说会计记账是复式记账法，那财务和业务也是相互牵制的两条线 （复线），这复式记账和业财复线在性质有一定的相似性，所以业务数据 要和财务数据相互印证才有分析的价值。同样的数据会有财务口径和业 务口径，但这两个口径的数据在中间需要有一个财务和业务部门都认识 的接口（其实就是业财融合），这个谁都认识的接口是由财务设计还是业 务部门设计，直接决定了未来的财务在企业中的地位。对于业务部门来 说，提供性价比最高的产品和服务是主业；那怎样让业务部门花费最少 来提供性价比最高的产品和服务、怎样减少不增值业务环节（表现形式 就是成本费用）则是财务的主业。
企业业务流程重组的方法
企业业务流程重组的方法引言在现代企业管理中，随着市场环境的变化和业务需求的不断演进，企业常常需要对业务流程进行重组。
业务流程重组是指对企业内部的业务流程进行重新设计和调整，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力等目的。
本文将介绍几种常见的企业业务流程重组方法，并给出一些建议。
1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的分析工具，用于评估企业内部的优势、劣势以及外部的机会和威胁。
在进行业务流程重组时，可以使用SWOT分析法来发现现有流程中存在的问题和挑战，从而确定需要进行调整和改进的方向。
1.1 优势分析通过对企业内部的业务流程进行分析，找出当前流程中的优势所在。
这些优势可以是高效的流程、成熟的技术、自身的品牌优势等。
在重组过程中，应该保持和发扬现有的优势，以确保企业的核心竞争力。
1.2 劣势分析同样地，分析当前流程中存在的劣势和痛点。
这些劣势可能导致效率低下、成本高昂等问题。
通过分析劣势，可以寻找改进的空间和机会。
1.3 机会分析外部环境的变化往往会带来新的机会。
识别和分析这些机会，可以指导企业业务流程的重组。
比如，新兴技术的出现可能会改变市场需求，从而需要调整企业的流程来适应市场变化。
1.4 威胁分析外部环境的变化也可能带来一些威胁，如竞争加剧、法规政策的变化等。
通过分析这些威胁，可以找出潜在的危机和风险，并采取相应的措施来应对。
2. 流程改进方法在进行业务流程重组时，可以采用一些流程改进方法，以提升流程效率和效果。
2.1 价值流分析（VSM）价值流分析是一种用于分析和改进价值流程的方法。
通过绘制价值流程地图，识别非值增加的活动和浪费，可以优化流程，提高价值流动的效率。
在业务流程重组中，可以采用价值流分析方法，深入了解现有流程中的问题和瓶颈，并提出改进的措施。
2.2 六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种基于数据和统计分析的管理方法，旨在改善业务流程的稳定性和质量。
通过分析和改进各项流程的关键性能指标，六西格玛可以帮助企业发现流程中存在的缺陷和变异，并提出相应的改进措施。
作业成本法中的成本动因分析
作业成本法中的成本动因分析LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】作业成本法中的成本动因分析by AMT 邓为民作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。
这种方法把企业经营过程划分成一系列作业（各种活动），通过对于作业成本的计量间接计算出产品的成本。
作业成本法认为：产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致成本发生，作业是成本管理的重点。
作业成本法在西方国家已经获得大规模的应用，在我国作业成本法的应用刚刚起步，已经出现了一系列的成功的试点案例。
作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。
传统成本法以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。
作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。
但是成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而不断发生变化，本文专门就作业成本法的成本动因概念的最新进展进行介绍，对成本动因提供一个比较全面的认识。
成本动因概念图1是作业成本概念模型。
在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。
分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配，与此对应，成本动因也被分为两类，资源动因和作业动因，分别用于资源成本面向作业分配和作业成本面向成本对象分配。
随着作业成本应用的深入，资源动因和作业动因的划分已不能满足实际实施的需要。
CAM-I(国际高级制造商协会)第三版ABC/ABM(作业成本法/作业管理)标准术语对成本动因进行了重新定义。
该定义包含四个有关动因的概念：分别是成本动因、资源动因、作业动因、成本对象动因：成本动因：导致对于资源消耗变化、影响质量和周期时间的任何事件和情形。
业务流程重组名词解释
业务流程重组名词解释业务流程重组是指企业为了适应市场变化、提高效率和降低成本，对现有业务流程进行重新设计和优化的过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断调整自身的业务流程，以确保其在市场中的竞争力和持续发展能力。
首先，业务流程重组包括对企业内部各个部门和业务流程的全面审视和分析。
通过对现有业务流程的研究，企业可以发现其中存在的问题和瓶颈，找到改进的空间和机会。
其次，企业需要根据市场需求和竞争对手的变化，对业务流程进行重新设计和调整。
这包括对流程中的各个环节进行重新规划和优化，以提高效率和降低成本。
最后，企业需要对重组后的业务流程进行实施和监控，确保其能够顺利运行并达到预期的效果。
业务流程重组的目的是为了使企业能够更好地适应市场的变化，提高生产效率和服务质量，降低成本和风险，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
通过对业务流程的优化和重组，企业可以更好地满足客户需求，提高客户满意度，同时也能够更好地调动和激励员工，提高员工工作效率和积极性。
业务流程重组涉及到多个方面的内容，包括组织结构、人员配备、信息系统、技术设备等。
在进行业务流程重组时，企业需要全面考虑这些因素，并进行整体规划和协调。
此外，企业还需要注意与员工和客户的沟通和协调，确保他们能够理解和接受重组后的业务流程，并对其进行有效的执行和支持。
总之，业务流程重组是企业在不断变化的市场环境中保持竞争力和持续发展的重要手段。
通过对业务流程的重新设计和优化，企业可以提高效率和降低成本，从而实现更好的经营业绩和客户满意度。
因此，企业需要重视业务流程重组工作，并不断进行创新和改进，以适应市场的变化和实现长期的可持续发展。
作业成本管理在业务流程重组中的运用
作业成本管理在业务流程重组中的运用本文将战略性管理思想即作业成本管理理论融入业务流程重组中，并通过作业成本管理中的作业分析、动因分析，对业务流程进行深入的探讨，删除不必要流程，简化不增值作业，整合出新的业务流程。
最后以是否满足顾客为目标，对其进行业务绩效评价，从而决定是否进行改善，同时也指出了应用中的难点问题。
关键词：业务流程作业成本管理作业分析成本动因分析英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出，为提高企业的生产效率，要提倡组织分工。
此后分工理论得到了充分的发展，其对提高企业生产效率，降低成本，尤其是对于大量生产标准化产品收效更加显著。
然而，今天的企业面临的生产环境已发生了巨大的变化。
顾客行为变得更具有选择性，从过去时尚转向标新立异，突出个性，从而导致产品从原来的社会化、大众化，转向顾客化，使企业之间的竞争日益激烈，这就要求企业生产品种多样化，产品生命周期缩短。
目前的分工理论把重点放在了个别作业的效率上，而忽视了整个企业整体业务的优化问题，业务流程被分割的支离破碎，大大降低了企业的竞争能力。
因此，应该考虑放弃旧信条—分工理论，进行业务流程的重新组合。
业务流程重组的分析方法业务流程可以定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的系列精心设计的活动。
”因此，业务流程重组应以顾客特定需求为起点，由为顾客服务的工作活动组成，最终使顾客满意。
对顾客的关注为业务流程提供了目标。
笔者认为，结合当前流行的新型的管理思想—作业成本管理，从其每一步骤、每一作业、每一流程开始，对企业的整个业务流程进行重组，更具有可操作性和合理性。
作业成本管理在重组中的运用作业成本管理（Activity Based Cost Management 简称ABCM）是在作业成本计算（Activity Based Costing 简称ABC）的基础上吸收作业管理（Activity Based Management简称ABM）理论和方法逐渐演化而成的。
成本分析流程
成本分析流程成本分析是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解产品或服务的生产成本和销售成本，帮助企业制定合理的定价策略，优化资源配置，提高经营效益。
下面将介绍成本分析的流程，帮助大家更好地了解这一重要的管理工具。
首先，进行数据收集。
成本分析的第一步是收集相关数据，包括生产成本、销售成本、固定成本、变动成本等。
这些数据可以从企业的财务报表中获取，也可以通过实地调研和询问相关部门获得。
数据的准确性对成本分析的结果至关重要，因此在这一步要尽可能全面地收集数据，并确保数据的准确性和可靠性。
其次，进行成本分类。
收集到的数据需要进行分类整理，以便进行后续的分析。
根据成本的性质和用途，可以将成本分为直接成本和间接成本，可变成本和固定成本等不同类型。
通过分类整理，可以更清晰地了解各类成本的构成和变化规律，为后续的分析提供基础。
接下来，进行成本分配。
成本分配是将各项成本按照一定的依据分配到不同的产品或服务上，以便计算各产品或服务的实际成本。
成本分配需要根据实际情况制定合理的分配依据，可以是按照生产量、销售量、工时等进行分配。
合理的成本分配可以帮助企业更准确地了解各产品或服务的成本构成，为定价和经营决策提供依据。
然后，进行成本计算。
在进行成本计算时，需要将各项成本按照成本分类和成本分配的结果进行汇总和计算，得出各产品或服务的实际成本。
成本计算的准确性对企业的经营决策至关重要，因此在这一步要对数据进行仔细核对和计算，确保结果的准确性和可靠性。
最后，进行成本分析。
在进行成本分析时，需要对各产品或服务的成本进行比较和分析，找出成本的构成和变化规律，为企业的定价和经营决策提供依据。
成本分析可以帮助企业了解产品或服务的盈利能力，找出成本管控的重点和方向，优化产品组合，提高企业的竞争力。
综上所述，成本分析是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解产品或服务的实际成本，为企业的定价和经营决策提供依据。
成本分析的流程包括数据收集、成本分类、成本分配、成本计算和成本分析等步骤，通过严格按照流程进行成本分析，可以帮助企业更好地把握成本情况，优化经营管理，提高经营效益。
运用成本驱动的会计方法进行业务分析
运用成本驱动的会计方法进行业务分析会计方法在企业的经营管理中起着重要的作用，其中成本驱动的会计方法则是一种常用的分析工具。
本文将探讨如何运用成本驱动的会计方法进行业务分析。
一、成本驱动的会计方法概述成本驱动的会计方法主要关注企业的成本和收入之间的关系，通过分析成本和利润的变化，来评估企业的经营状况以及利润的来源。
它将各个业务活动的成本与相关的产出进行捆绑，以便更好地管理资源和决策。
二、运用成本驱动的会计方法进行业务分析的步骤1. 确定业务活动首先，我们需要确定要进行业务分析的具体业务活动。
例如，可以选择某个产品的生产过程或者某项服务的提供过程。
2. 确定成本驱动因素在进行业务分析时，需要确定相关的成本驱动因素。
成本驱动因素是影响业务活动成本的具体因素，例如，对于生产过程，成本驱动因素可以是生产材料、人工工时等。
3. 计算成本驱动率根据成本驱动因素，计算成本驱动率。
成本驱动率是成本与成本驱动因素之间的比率，用于衡量成本与成本驱动因素之间的关系。
例如，材料成本驱动率可以通过将材料成本除以所需材料的数量来计算。
4. 分析成本驱动因素的变化通过分析成本驱动因素的变化情况，可以了解到对于业务活动的影响。
例如，如果某项业务活动的成本驱动因素发生变化，那么成本驱动率也会相应变化。
5. 进行成本效益分析根据成本驱动率的变化，可以对业务活动的成本效益进行分析。
例如，如果成本驱动率下降，那么可以判断该业务活动的成本效益提高。
6. 提出改进建议根据成本效益分析的结果，可以提出相应的改进建议。
例如，如果发现某个业务活动的成本效益较低，可以考虑优化流程、降低成本等措施来提升效益。
三、例子以某企业的生产过程为例，假设主要的成本驱动因素是材料成本和人工工时。
通过计算材料成本与所需材料的数量的比率，可以得到材料成本驱动率。
如果发现材料成本驱动率上升，可以推断材料成本增加，导致生产过程的成本效益下降。
在这种情况下，可以考虑与供应商协商降低材料价格、改进材料使用效率等方式来改善业务活动的成本效益。
干货！成本核算内容解析流程思维图
干货！成本核算内容解析流程思维图
对于企业来说，成本是至关重要的一环，为了确保成本核算准确，因此在核算成本时，其核算程序也是很严格的。
今天我就来跟大家讲讲，在核算成本时，有哪些程序和步骤要注意的？
★
成本核算程序
★
01
概念
理解成本核算程序，就要先明白成本核算的内容。
其中，成本包含直接材料、直接人工、制造费用。
02
内容
成本核算的内容主要分为以下3个内容。
如下图所示：
03
目的
上面讲了成本核算的大概含义，接下来我们继续分析它核算的目的是什么？它核算的目的主要有3个，如下图所示：
04
作用
我们知道了它的含义以及目的，接下来就要了解一下它所表达的作用。
成本核算的作用以及意义，主要分为以下3个内容：05
影响
当企业进行成本核算时，其影响也是很受益的。
06
方法
当我们在进行成本核算时，通常会用到以下5种计算方法。
其中
这5种计算方法中，属分步法和品种法最为常见。
07
流程
上面我们大致简述了关于成本核算的内容，然而在进行成本核算时，我们还需要依照流程进行。
成本核算的一般流程主要如下所示：08
步骤
了解完成本核算的内容与流程后，我们接下来看看成本核算程序。
成本核算程序，就是从最基本的直接材料开始，最终到完工产品的成本核算为止的整个成本核算过程。
其中，在进行整个成本核算的过程中，成本核算程序大致可分为以下几个步骤。
其中，具体步骤如下所示：。
美发店业务流程成本动因
美发店业务流程成本动因美发店利润的最大化莫过于经营成本的最小化，那就需要管理者清楚经营成本的内容，并能准确的分析评估，方可有效的做出调控，确保最大化的节约成本，从而获得最大化的利润。
而很多老板却不清楚经营成本的内容，更不懂得如何计算成本，总是用简单的收入减去支出来计算利润，这是非常不正确的方法，计算成本的方法有很多种，下面我将详细讲解几种成本的统计方法与分析方法。
一、业绩与成本分析：1、业绩统计的计算公式：（1）总业绩：某单元阶段内所有收入的总合计。
（2）总客数：某单元阶段内所有消费客人数量的总合计。
（3）总支出：某单元阶段内所有支出的总合计。
（4）客单价：平均到每个单客的收入。
计算方法：总业绩÷总客数。
也可用此方法计算某个单独的服务项目，比如计算剪发的客单价：剪发的总业绩÷剪发的总客数。
（5）客成本：每个单客服务所需要的平均成本。
计算方法：总支出÷总客数。
（6）单客获利：具体到每个单客所获得的利润。
计算方法：客单价－客成本。
2、成本内容与分析：（1）成本的内容：房租：经营成本中所占比例较大的一个支出项目。
如营业用房属于自己购买的，并不能说就没有这个支出项目，也应该按照购房的成本，除以20（即20年收回成本），然后再除以12（即每个月所要收回的成本），进行成本核算。
水电费：也是经营成本中不可小视的一个支出项目，美发行业属于特种行业，其水费要比其他商业用水高出数倍，而发廊对水和电的需求又是很高的，因此水电费也占了很大的支出项目。
电话费：在运作成本中占有比较小的比例，这里说的电话费指店内的咨询回访客户的电话，不包含个人通话费用。
广告宣传费：这个支出项目也是经营环节中必不可少的，包括海报、传单、名片、招贴、条幅、媒体宣传、路牌、条幅等。
教育培训费：指参加培训学习产生的费用。
一个企业要想快速发展壮大是离不开教育的，缺乏教育的发廊是很难做强做大。
折旧费：这个项目往往被经营者忽略，其实折旧费属于隐形的一个支出项目，而且往往数额巨大，折旧的内容细分为装修折旧与设备折旧，装修与设备往往两年左右就需要更新一次，因此一定要把这个项目纳入成本支出项目中来，折旧费的计算方法：装修设备的总投入÷24（两年）。
成本动因分析与业务流程重组
成本动因分析与业务流程重组一个企业是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的，每个业务流程中都具有多种行为的活动。
建立企业信息系统的过程是对业务流程重构的过程，也是对业务活动重新组合的过程。
本文从成本动因的角度出发分解业务流程中的各种活动，活动的意义，活动的成本，探讨如何重组业务流程的方法。
ABC法（ActivityBasedcosting）告诉我们一个简单的道理，无论是产品生产线的加工活动，还是车间的管理活动或者是部门的管理活动都与它的活动对象——产品有关。
ABC法传播我们一门新的技术，产品的成本动因是可以量化的，只要将管理的活动成本分配到每一个产品的动因要素中去，企业的管理者就可以在产品的生产过程中，通过分析动因要素来控制产品的成本。
这样一来控制企业的管理费用就好像控制产品的材料费用一样直观，可操作。
ABC法告诫我们一种管理理念，企业的所有的业务活动须要动态地调整，控制好企业的管理活动成本将会给产品带来可观的市场利润。
然而，企业里的管理活动通常是与组织、部门、职务、职责等等挂钩的，如何调整，如何控制，哪些活动是可以调整的，哪些活动是不便调整的。
本文以业务流程的成本动因为案例，运用信息技术进行成本动因分析，探讨业务流程重组的问题。
一。
基本概念1.动因顾名思义动因是驱使一种活动或一组活动的原因。
它也是管理者们常规的思维方法，例如，当一位管理者到车间去查询到一个产品的加工状态时，马上会自然地反映出来，做了什么？为什么这样做？这样做有何意义？……。
本文将“做”称为活动，对“为什么要做。
”称之为动因，“有何意义？”称为动因分析。
2.动因与业务流程关系每个企业中都存在着多个业务流程。
每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。
在一个业务中可能有一种活动或多种活动。
例如，库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给生产班组。
在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。
(成本管理)作业成本法中的成本动因分析
（成本管理）作业成本法中的成本动因分析作业成本法中的成本动因分析by AMT 邓为民作业成本法是产生于 20 世纪 80 年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的 Kaplan 教授和宾夕法尼亚大学的 Cooper 教授提出。
这种方法把企业经营过程划分成一系列作业（各种活动），通过对于作业成本的计量间接计算出产品的成本。
作业成本法认为：产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致成本发生，作业是成本管理的重点。
作业成本法在西方国家已经获得大规模的应用，在我国作业成本法的应用刚刚起步，已经出现了一系列的成功的试点案例。
作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。
传统成本法以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。
作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。
但是成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而不断发生变化，本文专门就作业成本法的成本动因概念的最新进展进行介绍，对成本动因提供一个比较全面的认识。
成本动因概念图 1 是作业成本概念模型。
在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。
分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配，与此对应，成本动因也被分为两类，资源动因和作业动因，分别用于资源成本面向作业分配和作业成本面向成本对象分配。
随着作业成本应用的深入，资源动因和作业动因的划分已不能满足实际实施的需要。
CAM-I(国际高级制造商协会)第三版 ABC/ABM(作业成本法/作业管理)标准术语对成本动因进行了重新定义。
该定义包含四个有关动因的概念：分别是成本动因、资源动因、作业动因、成本对象动因：成本动因：导致对于资源消耗变化、影响质量和周期时间的任何事件和情形。
成本分析流程
成本分析流程成本分析是企业经营管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解产品或服务的生产成本，帮助企业做出正确的经营决策。
下面，我将介绍成本分析的流程，希望对大家有所帮助。
首先，进行成本分类。
在进行成本分析之前，我们需要对成本进行分类，一般可以分为固定成本和变动成本。
固定成本是指在一定生产能力范围内，不随产品数量或销售量的增减而变化的成本，如房租、管理人员工资等；变动成本是指随产品数量或销售量的增减而变化的成本，如原材料、直接人工等。
通过对成本的分类，可以更清晰地了解企业的成本结构，为后续的分析打下基础。
其次，进行成本核算。
成本核算是指根据企业的实际生产经营活动，按照一定的核算方法和程序，将各项成本分配到各个成本对象上的过程。
在进行成本核算时，需要考虑到成本的直接性和间接性，将成本合理地分配到各个成本对象上，如产品、部门、项目等。
通过成本核算，可以准确地了解到每个成本对象所耗费的成本，为后续的成本分析提供数据支持。
然后，进行成本比较分析。
成本比较分析是指将同类成本进行对比，找出成本差异的原因，并采取相应的措施加以改进的过程。
在进行成本比较分析时，可以采用各种成本比较指标，如成本构成比、成本弹性系数等，找出成本的差异性，分析其原因，从而找出成本控制的重点和方向。
通过成本比较分析，可以帮助企业找出成本管理的薄弱环节，采取有效的措施加以改进。
最后，进行成本控制和成本预测。
成本控制是指企业为了达到成本目标，通过采取各种措施，使实际成本不超出预算成本的过程。
在进行成本控制时，需要根据成本分析的结果，采取相应的措施，如降低固定成本、节约变动成本等，从而实现成本的有效控制。
同时，成本预测是指根据过去的成本数据和未来的经营计划，对未来一段时期内的成本进行合理的预测和计划。
通过成本控制和成本预测，可以帮助企业更好地规划未来的经营活动，确保成本的合理控制和利润的最大化。
综上所述，成本分析是企业经营管理中非常重要的一环，通过成本分析的流程，可以帮助企业更好地了解成本结构，找出成本的差异性，采取有效的措施加以改进，从而实现成本的有效控制和利润的最大化。
会计干货之成本费用动因分析
会计实务-本钱费用动因分析
做财务多年,记账算账甚至也做分析,也做本钱治理,但多是采用传统本钱法.财务计算本钱分摊本钱辛苦, 但业务部门好似并不领情,总觉得财务算出来的本钱不准, 但不准在哪里谁也说不清楚.
很多企业的财务和业务这两条线泾渭清楚,各自看各自的数据, 谁也不买谁的账.随着信息化、互联网、电子商务等技术的开展, 企业使用信息治理系统〔ERP根本上是标配了,连会计凭证处理都会自动化,这个时候财务仍然守着自己那个小摊子、采用传
统本钱法计算本钱的方式可能行不通了；加上经济不景气、消费
需求的变化,企业挣钱也越来越难,对数据分析的需求发生了根本性的变化,此时财务部门如果不想方法融入到业务部门去,估
计财务这个行业会迅速被非财务人员占领.
如果说会计记账是复式记账法, 那财务和业务也是相互牵制的两条线〔复线〕,这复式记账和业财复线在性质有一定的相似性, 所以业务数据要和财务数据相互印证才有分析的价值.同样的数
据会有财务口径和业务口径, 但这两个口径的数据在中间需要有一个财务和业务部门都熟悉的接口〔其实就是业财融合〕,这个
谁都熟悉的接口是由财务设计还是业务部门设计,直接决定了未
来的财务在企业中的地位. 对于业务部门来说,提供性价比最高的产品和效劳是主业；那怎样让业务部门花费最少来提供性价比最高的产品和效劳、怎样减少不增值业务环节〔表现形式就是成本费用〕那么是财务的主业.。
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成本动因分析与业务流程重组
一个企业是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的，每个业务流程中都具有多种行为的活动。
建立企业信息系统的过程是对业务流程重构的过程，也是对业务活动重新组合的过程。
本文从成本动因的角度出发分解业务流程中的各种活动，活动的意义，活动的成本，探讨如何重组业务流程的方法。
ABC法（ActivityBasedcosting）告诉我们一个简单的道理，无论是产品生产线的加工活动，还是车间的管理活动或者是部门的管理活动都与它的活动对象??产品有关。
ABC法传播我们一门新的技术，产品的成本动因是可以量化的，只要将管理的活动成本分配到每一个产品的动因要素中去，企业的管理者就可以在产品的生产过程中，通过分析动因要素来控制产品的成本。
这样一来控制企业的管理费用就好像控制产品的材料费用一样直观，可操作。
ABC 法告诫我们一种管理理念，企业的所有的业务活动须要动态地调整，控制好企业的管理活动成本将会给产品带来可观的市场利润。
然而，企业里的管理活动通常是与组织、部门、职务、职责等等挂钩的，如何调整，如何控制，哪些活动是可以调整的，哪些活动是不便调整的。
本文以业务流程的成本动因为案例，运用信息技术进行成本动因分析，探讨业务流程重组的问题。
一。
基本概念 1.动因顾名思义动因是驱使一种活动或一组活动的原因。
它也是管理者们常规的思维方法，例如，当一位管理者到车间去查询到一个产品的加工状态时，马上会自然地反映出来，做了什么？为什么这样做？这样做有何意义？……。
本文将“做”称为活动，对“为什么要做。
”称之为动因，“有何意义？”称为动因分析。
2.动因与业务流程关系每个企业中都存在着多个业务流程。
每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。
在一个业务中可能有一种活动或多种活动。
例如，库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给生产班组。
在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。
而在该采购业务流程中有采购，送检，入库活动。
3.动因的性质从企业增值的角度出发划分业务流程中的动因，可分成三种类型，简单的定义为：l直接增值的活动称为有效动因，例如车间班组（又称工作中心）加工产品的活动。
l辅助增值的活动称为辅助动因，例如车间归集车间各班组的日生产情况进行统计的活动。
l非增值的活动称为无效动因，例如部门将车间的生产统计结果再按车间归集汇总、统计、传递厂领导的活动。
4.动因与成本的关系l有效动因，如人工费用等与加工某个产品有关，它可以量化为的成本动因要素包括加工时间及人工成本等；l辅助动因，如物料控制，检验等活动等，它的活动不能完全地分到某个产品，而是部分地分配到产品上去，这类活动的成本动因要素包括编制产品的加工订单量、销售订单量，合格量等等；l无效动因，如部门的管理活动，它的活动比较复杂，很难量化，如生产管理、质量管理设备管理等等活动，此类活动所消耗的资源情况，需要通过财务会计分摊到产品成本中去，这种分配常常掩盖了产品成本的真实情况。
二。
应用要点 1.管理目标运用ABC的管理思想与ERP/MRPII信息系统给企业造就了一个良好的成本信息平台，它为企业提供了一个多业务流程的活动视图。
成本信息的可视性将不断地强化业务流程中的增值活动，弱化非增值的活动。
在企业里成功地
捆绑信息系统与业务流程是推行成本动因管理的基本条件；选择适合的成本动因要素，分配到产品上去，使产品在生产过程中实时地报告成本状况是ABC控制活动的主题。
2.应用意义在全球市场经济的环境下，企业进行生产的目的获取最大的利润。
企业的利润取决于它的收益和成本。
而产品的成本是多样化的，除了材料成本、人工成本还有各类管理成本。
然而由传统的成本管理演变过来的管理理念，使人们更多地关注材料采购成本和材料设计成本，而降低材料采购费和材料设计费用很有限的，它将会给最终产品带来质量风险。
随着信息技术的成功应用，企业的管理成本即各种管理活动所引起的成本，对它们做成本动因分析与控制将是未来的管理目标。
3.应用思路l业务
流程与动因分析每个业务活动都要消耗企业的各种资源，资源消耗得越多产品的成本就越高。
业务流程活动的成本值包括三个部分，即有效动因消耗的成本、辅助动因消耗的成本和无效动因消耗的成本。
设：一个企业的企业流程总成本值：E 业务流程成本值：B 有效动因成本值：a 辅助动因成本值：b 无效动因成本值：c 一个企业的全部的业务流程成本值等于它的所有业务流程成本值B1、B2…Bn的总和。
而一个业务流程的成本值Bn中，可能包含多个有效动因成本值
a1、a2…ai；或多个辅助动因成本值b1、b2…bj；或多个无效动因成本值c1、c…ck.它的逻辑表达式（非数学表达式）为：其中∈表示包含。
n=1~n；
i=1~i；j=1~j；k=1~k. 因此，一个业务流程的成本值Bn等于多个有效动因的成本值，加上多个辅助动因的成本值，再加上多个无效动因的成本值的和。
上式中，有效动因成本值ai和辅助动因成本值bj是由产品的加工工艺定额决确定的，也就是由工程设计确定的，是比较严谨的，它们是不可以随便调整的。
因此，如果要降低业务流程成本值Bn只能调整无效动因成本值ck.前面定义过无效动因是与产品增值无关的活动，所以调整或弱化无效动因是重组业务流程的重点。
三。
案例 1.重组前的业务流程一个典型的传统的产品加工订单业务流程一般有五到六个步骤。
l步骤⑴。
编制加工订单??该活动一般在产品销售合同生效以前，用于生产前的准备工作，做生产能力预测；⑵。
下达加工订单??一旦加工订单被加工部门确认下达给车间工作中心后，再撤消加工订单便是违反合同事情，所以下达的订单是一定要生产的；
⑶。
加工??即产品己投料并正在生产中；
⑷。
完工汇报??当产品按期完成后，工作中心必须将生产完成的数量、合格数量、废品的数量等情况向车间报告；⑸。
车间统计??车间每天都要将各工作中心的生产情况汇总统计报表给生产部门。
其目的是转告生产部门，车间的任务完成情况；⑹。
部门统计??生产部门将各车间的生产情况再次汇总统计报表给厂部。
其目的是转告厂部，生产部门的任务完成情况。
l分析，在上述业务流程中，第⑴、⑵步是加工前的准备活动是辅助动因。
第⑶、⑷步是产品的制造活动为有效动因。
第⑸、⑹步属于统计和信息传递活动为无效动因。
l重点，第⑸、⑹步属于信息处理系统中的信息收集
与统计活动。
在传统的企业中，每一个业务流程中或多或少都有信息收集与统计活动，由于信息不能共享所造成的交叉、重复、复制式的信息活动，大大增加了企业的成本。
l解决方案，将该活动交给信息系统去完成。
2.重
组业务流程当企业已经运行了信息系统时，将上述流程中的⑸、⑹步交给信息管理系统完成，上述的业务流程便可以调整为以下四个步骤。
l步
骤：⑴。
编制加工订单??在信息系统中编制加工单；⑵。
下达加工订
单??在信息系统中下达加工单；⑶。
完工汇报??将完工情况输入到信息管理系统中；⑷。
车间、部门通过信息系统监控制造情况，动态地控制制造质量。
l分析，调整后的业务流程，第⑴和⑵步也同上是辅助动因。
第⑶步同上是有效动因。
l重点：第⑷步是新活动。
新活动在产品的加工过程中通过信息系统分析、控制物流，减少物料的库存量，并通过控制物流达到资金流，减少投资风险。
l效果，与原来的业务流程相比，企业管理从单纯的信息收集与统计活动转移到信息分析与信息控制活动中去，从简单的信息处理到重组业务流程，使企业从高成本运作转变为高利润运作。
四。
结论本文案例，使我们详细地了解到企业的管理成本、业务流程成本，意识到了在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。
企业的各层次、各部门、各车间、各班组都有报表工作。
从上到下派生出来许多专职的、兼职的统计人员。
而这些工作正是信息系统的优势。
然而，信息系统带来的挑战不是信息收集与统计，而是信息分析与处理，它是对人才的素质提出了高水准要求。
大量的实时的信息处理工作将涌现出一些新的信息活动，不断满足企业管理的新要求。
例如，物流分析与控制、成本差异分析与控制，业务流程分析与重组等等，这些活动正是信息系统（ERP/MRPII）见效率的实质所在，是未来企业活力的标志，也是企业获得利润收益的重点。