晋升副科级领导职务任前必修课考试提纲

晋升副科级领导职务任前必修课考试提纲来源：常州公务员学习网阅读：548日期：2011-3-23 18:20:00晋升副科级领导职务任前必修课考试提纲一、提升政府执行力提纲1、温家宝总理于2006年首次提出要提高政府的公信力和执行力。

2、从执行力的角度看，导致王安石变法失败的主要原因在于管理层。

3运营流程的核心是确定行政方案，确定行政方案的核心是要确定关键任务先后顺序。

4、提升政府执行力是三大流程的统一。

第一个流程是战略流程，做正确的执行；第二大流程是运营流程，正确的做事；第三大流程是人员流程，正确的用人做事。

5、对执行力的执行者来说，要提升执行力，决策层的着力点是培育执行力的文化。

6、日常管理活动中所谓的头痛医头脚痛医脚的情况的出现，大多是由从问题出发解决问题导致的。

7、对于执行力，人们通常用“三度一力”来概括。

“三度一力”是指速度、力度、程度，执行正确决策的能力。

8、当前很多的决策，很多的规则，其实本身并没有错，为什么执行力低，执行效果差，甚至说根本就执行不下去呢，其中最重要的原因是执行成本过高。

9、对执行力的执行者来说，要提升执行力，操作层的着力点是培养一个良好的工作习惯。

10、战略制定时，应以被管理者为中心。

战略流程的制定，有基本的四个规范，四个先后顺序。

一、根据价值确定目的；二、根据目的确定目标；三、根据目标确定途径；四、根据问题确定对策。

11、体现个体利益最大公约数的规则，是具有高执行力的规则12、审批流程中的并联审批制度，体现了以客户为中心。

13、彼得定律是指公务人员在晋升时总是晋升到不能胜任的岗位。

由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导。

帕金森定律：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。

由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

14、战略层职位的能力需求，如果按重要性排出前五位的话，它们依次为一、创造能力二、行政决策能力、三、应变能力四、沟通协调能力五、人际关系处理能力。

15、作出规则间的选择有三大判断标准，它们是看问题发生的范围、看问题的性质、看规则解决问题的效力。

作出规则间的选择的首要判断标准是看问题的范围。

16、改善运营流程的三大原则是以客户为中心，而不是以职能部门为中心，组织结构扁平化，掌控工作执行情况的手段自动化。

17、人员流程有几个基本的规范。

即录用以功绩为依据、晋升以潜能为依据、职业发展以岗位需求为依据、培训以强制性为主导。

18、政府执行力的价值和作用，一般从以下四个角度来理解。

第一角度，当组织处于重大转折点的时候，战略是关键性因素；当战略已经确定，执行力就是关键性的因素；第二角度，三分战略，七分执行；战略，易于复制；执行，不容易模仿；第三角度，没有执行力，任何规则都是一纸空文。

没有执行力，任何政策都将丧失公信力；第四角度，中国正在处于转折期，有若干新的制度、若干新的法规，若干新的规则。

在这种关键的时刻，提执行力有它独特的价值。

19、执行力的执行者在任何的组织当中，上到国家，下到乡镇，在任何的组织当中，它的职位，我们可以把它划分为三个层次。

它们分别是决策层、管理层和操作层。

对决策层来说，要提升执行力的着力点在培育执行力的文化；对管理层来说，要确定流程，保证流程的正常运转；对操作层来说，主要是培养一个良好的工作习惯。

20、所谓的执行力，是执行正确决策的速度、力度和程度，是执行正确决策的能力。

没有执行力就谈不上有效的决策，谈不上决策的有效。

21、从执行力的价值角度看，组织对执行力来说就是一个组织的生命力，对组织当中的个人来说执行力就是个人的竞争力。

执行力既是对客体而说的，也是从执行的主体来说的。

22、对决策层来说，所谓的提升执行力就是“抓住不落实的事，追究不落实的人”。

用我们今天党和政府的要求来说：“要提升政府执行力，就必须建立健全行政问责制”。

从决策层来说，它是培育执行力的一种文化。

23、提升政府的执行力的首要前提是，我们参与的、最终决断的决策它本身必须具有执行力，或者说，它具有相当的执行力。

24、利益矛盾的内在协调则事半功倍，利益矛盾的外在控制则事倍功半。

25、所谓规则间的选择，就是从价值出发解决问题，从追求利益矛盾的内在进行控制，决策和规则的执行成本要尽可能低。

26、全面落实科学发展观，以人为本，用科学发展观统领一切，这正是从价值出发确定目的，从而有效提升执行力的体现。

27、规则制定的时候应该以被管理者为核心，规则执行的时候应该以管理者为核心。

28、运营流程的核心是确定行政方案，行政方案的核心是关键任务先后顺序，关键任务的执行情况要跟进跟踪，发现问题要及时修正。

29、从价值出发来解决问题，它能解决问题，仅仅是从问题出发来解决问题，这就是所谓的头痛医头脚痛医脚，它往往解决不了问题。

30、一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。

所谓的一流、二流、三流，它都属于规则间的选择。

31、俗话说，没有规矩不成方圆。

这和我们倡导的要尽量做出规则间的选择，避免规则内的选择是不矛盾的。

32、体现个体利益最大公约数的规则，是具有高执行力的规则。

33、中国正在处于转折期，有新的制度，有若干新的制度，若干新的法规，若干新的规则。

在这种关键的时刻，提执行力有它独特的价值。

马基雅维利曾经说过这样一句话，没有什么实行比执行新的制度更加困难。

为什么呢？因为旧制度的受益者，都会把新制度看作是他们的敌人，而那些新制度的潜在的受益者，都会对新制度抱以冷漠的支持。

所以在新的规章、新的制度、新的法律、新的规则大量出现的今天，强调执行力有特殊的价值。

34、改善运营流程的三大原则。

原则一：以客户为中心，不是以职能部门为中心。

原则二：组织机构扁平化。

原则三：掌控工作执行情况的手段自动化。

二、当好领导正职和副职的艺术提纲1、领导正职无论是在委员会体制和行政首长负责制的班子里，都起着核心作用，发挥主导作用。

2、领导正职发挥领导作用时，应注重谋“势”不谋“子”。

谋“势”是要预测时势、营造态势、运筹帷幄。

例：刘备三顾茅庐，诸葛亮隆中对。

谋“子”就是关注一兵一卒的进退和一时一事的得失。

例：关羽大意失荆州，被东吴所害。

谋“势”的作用体现在可以有效的提高领导成效、是做好各项具体工作的前提。

谋“势”不谋“子”是要求领导干部要善于从全局和战略的角度考虑和对待工作。

应注重建制立规。

应注重抓“将”不抓“卒”。

3、抓“将”不抓“卒”是领导适宜的原则。

所谓抓“将”不抓“卒”是指：一把手要用好对本单位工作最具影响力的人，特别是领导班子副职和下一层次的负责人。

要：放权，给副职相应的权力；放心，对副职有基本的信任；支持，帮助解决副职遇到的困难。

揽过，勇于为副职的失误承担责任；公道：对副职们一视同仁。

4、谋“势”的作用：为有效的率领部署取得巨大的领导成效提供一个前提。

任何一级首长都应该把自己的工作重心放在那些对于他所指挥的全局来说，最具有决定意义的问题和重点上。

5、贯彻实施好“三个代表”重要思想的关键是体制和机制。

6、领导干部要谋好“势”，就应该：提高自身素质；具有战略思维的能力；善于运用智囊；善于吸取群众的意见和智慧。

7、建规立制应立足于当前的工作实际。

8、领导制度、组织制度问题的重要性在于：根本性、全局性、稳定性和长期性。

9、建制立规应关注三个方面：填补空白，没有制度和规范可以遵循的环节和事物要抓紧建立规范和制度；改革原有的不合理的，不和时宜的机制和规范；健全完善和细化已经有的、科学的、合理的一些制度体制和规范。

10、建制立规的内容包括：权力关系处理的各种制度和规范、不同领导机构之间的关系处理的制度和规范、不同领导成员之间的关系处理的制度和规范、各项具体工作的规范。

11、副职最显著的职业特征是做好配角。

12、解决提高党的执政水平和领导水平，提高党防变和抵御风险的能力这两大历史性问题的关键是解决我们国家的领导体制和领导机制。

13、《廉颇和蔺相如传》中将相和的故事说明正副职之间应该互相体谅谦让。

14、当前，制约我们国家发展，制约我们领导工作的成效的一个瓶颈问题应该说是体制，机制规范的建立健全问题。

15、克莱斯勒公司总裁艾柯卡之所以能取得成功，其最为重要的一条经验是注重重要人才的使用和管理。

16、领导副职要当好配角，就要求他做到“到位”不“越位”；做到做事不弄权；独有所长，不长正职所长。

所谓“到位”不“越位”，是指：消除心理障碍，及时就位；敢于顶位，正职离开时，要代行正职职责；把握分寸和尺度，准确的“到位”和“顶位”。

所谓做事不弄权，就是要求领导副职把自己定位在恪尽职守，敬业爱业，竭尽全力做好自己分管的工作上。

17、副职要善于做好配合工作的五个要求：第一要求同存异善于让步；第二要隐其锋芒推功缆过；第三要避实就虚缓兵待机；第四要善于引火烧身李代桃僵；第五要善于拾遗补缺巧于善后。

避实就虚，缓兵待机，说的是副职和正职的分歧属于原则性问题时，副职领导应该采取的措施。

拾遗补缺，巧于善后，这是要求副职领导在正职领导工作上出现疏漏时善于补台，把损失尽量限制在最小的范围内。

18、作为副职领导，在能力和特长方面应该要尽可能形成自己的独特能力和特长。

19、导致正副职之间矛盾的因素：权利较量，过于计较权利的分配；认识上的分歧；全局利益与局部利益的矛盾；会上决定与临时处理之间的矛盾；处理荣誉功过不当。

20、到位不越位要求领导副职：不要把配角当成瞻前顾后谨小慎微，缩手缩脚的代名词；不怕闲言冷语，要敢于顶位；把握好分寸、尺度，准确地到位和顶位。

21、化解矛盾的方法和艺术主要有：矛盾双方的及时沟通、让怨气不满能够及时地发泄出来、以相制将，彼此退让。

22、克莱斯勒公司总裁艾柯卡取得成功的主要原因是：抓“将”不抓“卒”。

23、作为正职领导，如果不做实际调查研究就偏听偏信，这是对下属不支持的表现之一。

24、之所以会出现十年浩劫，原因虽然很多，但根本的原因是缺乏科学和合理的制度建设。

25、毛泽东主席曾经说过：“当方针路线确定以后，领导干部就是决定性因素”。

强调的就是主要领导在全局工作中的主导作用的重要性。

26、“石匠砍灰”的典故说明了主角和配角之前具有相应的特定性，也即两者之间的关系必须具有一定的艺术性。

27、萧何夜下追韩信的故事，说明了副职领导干部要善于为正职领导干部承担过错，以利于全局工作的重要性。