团队建设_提升_四力_

团队建设：提升“四力”
□本刊记者 王吉平
“二人同心,其利断金”，这是《易经》中的一句名言。

意思是：只要大家齐心协力，集 中起来的力量犹如利刃，可以把坚硬的金属斩断。

引用到企业的班组管理中，它充分诠 释了团队建设的重要性。

一滴水只有放入大海才不会枯竭 ， 现代企业管理不 提倡“个人英雄主义”。

据美国《财富》杂志统计，世界 500 强公司都很重视团队建设，积极倡导团队工作方式。

班组是企 业 的 细 胞 ， 只有把班组团队建设好了 ， 企 业才能基业长青。

具体而言，班组团队建设重在提升“四 力 ”， 即提升班组长综合能 力 、 提升班组凝聚力 、 提 升 班 组创新力和提升班组战斗 力 （ 见 图 ）。

这四者相互关联 ， 是一个优秀团队缺一 不 可
的 ， 其 中 ， 班组长综合能力是 打造优秀团队的必备 条 件 ， 班组凝聚力是团队建设的核 心 ， 班组创新力是 团队卓越的保障 ， 班组战斗力是团队 建设的最终目的。

优秀团队的必备条件：提升班组长综合能力
如果说班组是企业的细胞 ， 班组长就好比细胞核 。

有了卓越的班组长 ， 才能保障团队运行高效 。

班 组 长 作 为兵头将尾，具有上传下达 、 承上启下的重要作用 ， 他 既 是企业管理的执行者 ，又是一线工作的组织者 、 参 与 者 。

班 组 长作为团队中的关键人物 ， 应具备良好的综合素 质 ， 主要包括卓越 的组织管理能力 、 精湛的业务技能和 率先垂范的思想品格。

卓越的组织管理能力
作为兵头将尾的班组长 ， 是企业最基层的管理者 ， 既然是管理者，首先得提升其组织管理能力。

要善于设定目标和愿景 。

唯 有 目 标 明 确 ， 才 能 有 的
放矢，进而打造高效团队。

设定的目标，既要保证完成上 级的任务，又要切合班组的实 际 。

不 能 过 高 ， 好 高 骛 远 ， 不切实际的目标只能让员工望而生畏 ； 也 不 能 太 低 ， 让 班组成员“吃不饱”。

所以，制定班组目标之前，班组长既 要和上级充分沟通 ， 又 要 发 扬 民 主 ， 和班组成员进行良 好 的 交 流 ， 征求每个员工的意见 、 看 法 ， 在 这 个 基 础 上 ， 制定一个班组“踮起脚够得着”的目标。

这样让员工参与 目标和愿景制定 ，还能够充分调动员工今后工作的积极 性。

要善于细化、分解班组任务。

当今企业管理，提倡精 益化、精细化的管理 ，班组目 标 明 确 后 ， 必须进行任务细
图 班组团队建设“四力”的内涵
化、分解，而后有条不紊地实施，步步为营地完成。

班组长要把年度目标分解到每季度、每个月、每周，甚至每个工作日，并把每天的工作细化到每个人。

细化、分解后的目标任务，除了以传统的坐标图上墙明示之外，可借用现代信息技术和通讯工具，制作成电子版，放到每个人的电脑和手机上，以时刻提醒大家。

要善于对班组成员合理设置岗位、恰当分工。

古罗马政治家凯撒认为，一个先进的社会具有三个特征：一是由很多人构成；二是每个人有不同的才华；三是做到各就其位、人尽其才。

同理，对于一个组织、一个企业、一个班组，只要把员工放在最合适的位置，才能体现其价值。

有位心理学家也曾说过：人最大的快乐，莫过于在他喜欢的、志趣相投的岗位上淋漓尽致地施展自己的才华。

所以，班组长在安排员工时，要做到知人善用，用其所长，把每个员工放在最适合的岗位上，并大胆授权。

而这就需要在分配岗位和下达指标前，调查了解每个员工的性格特征，和员工充分沟通。

只有这样，才能为员工营造一个宽松的工作环境和氛围。

要善于制定监督考核机制。

事物都是发展变化的，班组管理中也难免一些可变因素，有时候“计划没有变化快”。

加之，一般的人都具有好逸恶劳的秉性。

为了班组目标的顺利完成，班组长还必须在有关部门的指导下，制定完善的监督考核机制。

班组管理中，有了监督考核机制，团队成员工作起来才会有压力、有动力、有活力。

并实现闭环管理、建立倒逼机制，以不变应万变。

河南省永城市供电公司在员工监督考核方面的经验值得借鉴：该公司坚持对班组进行常态化监督考核，成立了“考核办公室”，形成了由公司、职能部门和班组三个层面的立体、交叉、纵深的监督考核体系，员工形象地称之为“羊群里的狼”，作为员工的羊与狼共存，必然会增强危机意识，努力工作。

精湛的业务技能
班组长与企业其他层级的管理者不同，既是管理者，也是一线的生产者，他必须深入工作现场。

打铁还需自身硬，只有自己是行家能手，指挥别人才能让人信服，并能够及时发现、解决生产过程中的有关问题。

所以班组长应该深谙班组工作中的各个环节及操作程序。

首先，企业在选拔班组长时必须考虑其业务技能状况。

班组长是带领大家干活的“领头羊”，是现场工作的指挥长，如果自身不熟悉业务，就容易出现外行指挥内行的情况，甚至是瞎指挥，必然影响其在团队中的威信，也会给工作带来失误。

正因为如此，企业选拔、任命班组长应当慎重，不能因其官小而随意任免，最好坚持“从群众中来，从一线工作中来”的原则。

河南省永城市供电公司在这方面也有较好的做法，公司实行一年一聘的“首席员工”、“技术专家”制度，为班组长的选拔提供了基础和捷径。

“首席员工”、“技术专家”自愿报名竞聘班组长时，由竞聘领导小组确认其参加答辩的资格后，进行公开答辩，由员工代表、公司领导和聘任专家投票，最终确定人选。

其次，应当强化对班组长业务技能的培训。

当今社会是知识经济时代、科技时代，各种新知识、新技术不断涌现，生产现场往往领先于在学校所学的书本知识，所以必须与时俱进，加强对班组长业务技能的培训。

很多企业习惯于对班组长进行管理知识和职业素养的培训，重视其软实力的提升，而忽视硬实力的提升，出现班组长在实际工作中对新技术的了解不如刚毕业大学生的情况。

再次，班组长要敢于放下身段向他人学习。

金无足赤，人无完人，班组长也有工作中的短板。

三人行必有我师焉，在工作中勇于向同事请教，不懂就问、不懂就学，而不能因为碍于面子不懂装懂。

一是向老员工学习，有的老员工在本职岗位工作多年，实战经验丰富，应对突发事件的能力强，班组长应多向他们学习实操中的一些绝活。

另外，随着我国教育水平的整体提高，特别是各大电网公司近年来都严格实行公开、公平的招考制度，新进入班组的员工很多是名牌院校的高材生，他们对某些新知识、新技能的掌握已经超过班组长，班组长也要向他们学习。

率先垂范的思想品格
常言道：火车跑得快全凭车头带。

班组长要在团队中管理别人，树立自己的威信，必须在工作、生活上严格要求自己，率先垂范，为班组成员做出榜样。

平常工作中，班组长要以身作则。

所谓上行下效，一个团队里的领导一定要严于律己。

当任务、目标明确下达后，班组长应当第一个进入工作状态，锲而不舍地勤勉工作，不达目的不罢休。

如果班组长给大家的印象是：经常无辜不上班或迟到早退，经常为了应付上级检查而“抱佛脚”，或者经常上班时间上网聊天。

很难想象，他所在的团队能有高昂的士气投入工作，那么完成工作的效率、质量也将大打折扣。

领导一马当先，群众万马奔腾。

遇有急难险重任务
时，班组长要身先士卒。

班组长要要敢于担当，勇于奉献，在班组接到急难险重任务时，充分体现领头雁、顶梁柱的作用，不辜负上级领导对自己的期望，冲锋在前。

近年来，极端气候天气越来越多，带给基层供电企业的抢修任务越来越重，加之电网公司出于优质服务的考虑，对抢修时限都有严格的规定，当有抢修情况出现，班组长的身影应该第一个出现在现场。

培育有思路、有能力、敢担当的班组长，是实现班组自主管理的重点，福建莆田供电公司就以“班组长俱乐部”来推动该项工作，公司成立了“班组长俱乐部”并创新活动载体，定期召开班组长沙龙、经验交流会，进行互评互学。

还通过举办“班组长俱乐部”军事日培训，组织班组长进军营集训，并聘请管理专家为班组长传授管理知识与实践案例。

八小时以外，带头培养高尚的兴趣爱好。

据研究，一个人的成就，很大程度上决定于他8 小时之外在做什么。

班组长在下班后，应该带头合理安排时间，带动全体员工培养高尚的情趣爱好。

首先是不能染上不良嗜好，玩物丧志，如果下班后天天熬夜打麻将，必然影响第二天的正常工作。

除了正常休息、照顾家人外，班组长应当带头参加一些有益身心健康的体育活动、棋琴书画等，或者多看专业书籍，钻研和工作有关的业务知识。

团队建设的核心：提升班组凝聚力
红军二万五千里长征，虽然物质匮乏，环境险恶，但每个人以苦为乐、斗志昂扬、意气风发，最后成功抵达陕北延安，靠的是中国共产党强大的凝聚力。

马云创业之初，虽然只有凑起来的50 万元启动资金，却和他的18名合伙人（绰号“18 罗汉”），共同打造了世界顶级的电子商务公司阿里巴巴，其成功靠的是“18 罗汉”不离不弃的团队凝聚力。

凝聚力指一个班组对成员的吸引力、成员对班组的向心力，以及班组成员之间的相互吸引。

凝聚力不仅是维持班组存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要的作用。

一个团队如果失去了凝聚力，就犹如一盘散沙，丧失战斗力，不可能完成组织赋予的任务。

所以，提升班组凝聚力是团队建设的核心。

以下因素都可能带来班组凝聚力的缺失：员工的岗位工作太单调、劳动强度过大、指令性接受任务、所用非所学、薪酬较低、分配制度不公平、对上司不满意、缺乏继续教育和培训、对自己的职业前景迷茫等。

要消除以上影响班组凝聚力的因素，涉及企业领导层、职能部门、班组等多个层面的建设，所以凝聚力建设是项系统工程，也是需要长期坚持的“持久战”工程。

坚持以人为本的管理
人是生产力要素中最活跃的因素，班组管理中，要尊重、信任、关心每位员工，激发出他们热爱企业、报效企业的工作积极性和主观能动性。

要多关心班组成员的工作和生活。

班组长工作上要善于发现别人的优点，与组员多交流、多沟通，甚至关心班组成员个人成长、家庭生活，这是搞好班务工作的重要基础。

当前，我国社会处于改革的矛盾多发期，每个人难免遇有不顺心的事，如果带着情绪来上班，肯定谈不上工作质量。

班组长要早发现，并及时给予疏导。

要搞好班组团结。

这是增强班组凝聚力的保证，班组长对于意见不一的成员，不能另眼看待、加以排斥，而应该对他们更加关心和尊重，努力争取他们，齐心协力投入工作。

同事之间有些小摩擦，班组长要用公平公正和真诚的态度去了解、疏通。

在一些矛盾沟通中，应选好员工代表，做到上下通达作用，起到事半功倍的效果。

要营造一个沟通顺畅、信息共享的环境。

随着社会的进步，企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。

可以充分利用海报、企业内部报刊、企业网站和论坛、内部电视网络，以及运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天、组织员工集体活动等多种方式，使员工能方便地了解到企业、班组的各种信息。

还应设立班组员工专栏或意见箱，允许自由表达意见、看法。

实施班组全员管理
在多数企业的班组里，实行的是以班组长为核心的管理模式。

班组长独当一面，事无巨细，凡事都要亲历亲为，组员与班组长博弈严重，工作很难得到组员的支持和理解。

且组员则被动接受管理，将自己定位为被管理者，漠视班组的问题，工作缺乏积极性、主动性。

“班组全员管理”让每个员工都走上管理岗位，较好地解决了以上问题，“全员管理”以八全管理为基本特征，辅之以临时班长制度和轮值班委制度。

实施“八全管理”。

心理学家分析，人拒绝被管理就像拒绝被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一样，人人都希望管理别人，不希望被别人管理。

而在“八全管理”中，实行全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习。

这种全员自主管理模式，充分认知员工的心理特征，利用人们渴
山西运城供电公司变电运维室在 500 千伏运城变电站 综 自 改造现场开展“人人当内训师”的业务技能培训 焦娇 摄
求 管 理 他 人 、 表现自己的欲望 ， 能 有 效 消 除班组管理中的博弈。

实行临时班组长制度。

所谓临时班组 长 制 ， 就是给班组每个员工创造当 “ 班 组
长”的机会，把每名员工推到管理者岗位 。

具 体 做 法 是 ： 每个班组先固定 一 名 班 组 长，临时班组长（也可称代班长 ）由班组成 员轮流担任，任期一周。

代班长全 面 履 行 班长职能， 负责安排部署全班本周 工 作 ，
并接受班长监督 。

一周结束后，代 班 长 要 在每周班长会上述职 ，由班组长和 职 工 提
出 意 见 和 建 议 ， 并 对 代 班 长 进 行 考 核 打 分。

实行该办法，职工学习管理、参与管理 的积极性能够被充分调动起来。

国 网 陕 西 汉 中 供 电 公 司 实 施 员 工 轮 流当班长就取得了很好的效果。

该公司第 三运维班距市区 60 千米， 负 责 洋 县 6 个
110 千伏变电站的运检任务，因位置偏远，大家工作积极 性不高。

2013 年 8 月， 全班 13 人试点轮流当班长的方
法，推进班组动态管理，让班组 建 设 更 加 透 明 ， 大 家 增 进 了解，人员责任心和团 队 凝 聚 力 大 大 增 强 。

副 班 长 王 小 红、 工作负责人黄超就 因 在 轮 流 当 班 长 中 表 现 出 色 ， 实 现了角色转化。

实行轮值班 委 制 度 。

在轮值班委制度实行中 ， 将 班 组管理工作划分为几大 模 块 ， 并分别设置相应的委员职 位，由组员轮流担任 ，让每位员工与 管 理 岗 位 “ 零 接 触 ”， 给人人头上戴一顶 “ 官 帽 ”， 给 一 把 “ 尚 方 宝 剑 ”， 构 筑 了 一 个 强 有力的班组领导联盟 。

比如一个班组里除了班 长、代班长外，肯定还有人处于 “无官一 身 轻 ” 的 状 态 ， 为 了充分调动他们的工作 积 极 性 、 主 动 性 ， 在 每 个 班 组 里 设立安全工作委员 、 设备器材保管委员 、 节 能 降 耗 实 施 委员、班组班风纠察委员 、环境卫生检查委员 、 思 想 矛 盾 调解委员等。

由他们对班组工作、学习、生活等情况进行 监 督 管 理 ， 每 周 在 班 务会上进行汇报 、 讲 评 ， 每 月 评 选 “ 委 员 之 星 ”， 评 选 情 况 与 绩 效 考 核 挂 钩 ， 以 此 调 动 每 个 员工的积极性。

建立优秀的企业（班组）文化
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念 、 经 营目的、经营方针、价值观念、经营行为 、 社 会 责 任 、 经 营 形象等的总和 ，是企业个性化的根本体现 。

在 企 业 文 化 的 基 础 上 ， 班 组 应 结 合 实 际 ， 延 伸 、 培育优秀的班组文
化。

让员工对班组产生依恋、认同。

最主要的是建立一个能使全体职工都 能 接 受 的 核 心 价 值 观 ， 让它把职工和企业 （ 班 组 ） 紧密联系在一起 ， 为共同的目标努力 工 作 。

关于文化的根植 ， 应 利 用 各 种 机会，不断对职工进行引导 、培育、 熏 陶 、 感 染 ， 使 它 得 到 员工最广泛的认同。

国 网 山 西 运 城 供 电 公 司 500 千 伏 变 电 站 构 筑 “ 三 家 ” 班 组 文 化 ， 提 升 团 队 凝 聚 力 。

该 站 位 于 山 西 省 永 济 市 ， 于 2003 年 12 月 22 日 加 入 系 统 运 行 ， 由 12 名 员 工 组成，在班组建设中，形成了“三家 ” 文 化 。

一 是 建 “ 学 习 之家”，开展“人人当内训师”活动，借助 “ 流 动 书 屋 ” 和 技 术比武，激励员工坚持学习。

二是建“民主之家”，实行班 务公开，开展“我们的班站、共有的 家 园 ” 建 设 活 动 ， 形 成 良好的班风。

三是建“青春之家”，针对个人爱好，成立爬 山、单车骑行、篮球、羽毛球等爱好 小 组 ， 定 期 组 织 活 动 ， 增强团队凝聚力。

2013 年成立的贵州从江供电局加鸠供电所，于地处
月 亮 山 腹 地 ， 地 形 险 峻 ， 交 通 不 便 ， 气 候 恶 劣 ， 夏 有 雷 雨 山洪，冬有冰雪凝冻，条件比其它地方要艰苦许多。

鸠供 电 所 实 施 “ 加 分 工 程 ”， 提 升 班 组 凝 聚 力 ， 稳 定 了 员 工 队 伍，打造了月亮山上的幸福团队。

所谓“加分工程”，就是 让员工“拥抱清新自然，为健康 加 分 ”， 开 展 “ 团 队 共 建 活 动 ， 为 快 乐 加 分 ”，“ 真 情 服 务 客 户 ， 为 成 就 感 加 分 ”。

以 “身边榜样引领，为价值感加分”。

加强思想政治教育
思想是人的灵魂，是行动的指南。

在班组里，要让员工树立正确的人生观、价值观和职业观。

对供电企业而言，引导班组成员认识到所在行业具有社会公用性、为人民服务性，进而认识到自己工作的重要性，以本职工作为荣。

工作中要有社会责任感和奉献精神，不管目前岗位如何，都是利于老百姓、利于社会的，都要尽心尽力。

国网安徽淮北供电公司对新入职员工的第一堂培训课，重点宣讲国家电网公司和自身企业的历史、愿景、发展目标等，让员工充满自豪感，树立“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，这就是思想教育很好的做法。

团队卓越的保障：提升班组创新力
创新力，是指在各种实践活动中提供有价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。

创新是积极意义的变革，能使事情变得更好。

在企业管理中，创新必然能带来价值（如客户价值、产品价值、服务价值等）的增长，所以创新力是企业竞争力的核心。

班组是企业生产经营活动的前沿阵地，班组创新是企业创新的源泉和根基。

通过基层班组员工的创新，可以降低生产经营成本，提高工作质量和效率，所以提升本组创新力是团队卓越、高效运营的保障。

班组创新力不强的原因
企业管理层对创新重视不够。

通常情况下，企业只要能正常运转，管理层就只管给下级分配生产经营任务，缺乏长远意识、忧患意识。

所以，对企业及班组的创新认识不够、重视不够，宣传不到位，在班组没有形成创新氛围。

员工缺乏创新的主观能动性。

随着经济社会的发展，人们的精神和物质生活水平不断提高，特别是作为具有自然垄断属性的供电企业职工，工资及福利待遇处于社会中上水准，很多职工心存优越感，满足现状，缺乏危机意识，工作不求有功但求无过，缺乏创新的主观能动性。

员工缺乏创新的基础和必要条件。

对班组员工而言，创新能力既是一种亟待开发的潜能，又是一种能够通过教育培训得到启发、提升的技能。

当前，很多企业的职工，得不到相应的知识与技能更新。

多数情况下，企业培训只是对技术骨干有针对性培训，大部分职工培训只是走过场，如果没有时间就在培训记录上签个字，应付检查，没有取得实质性培训效果，加之基层员工年龄结构、知识结构受限，很多员工缺乏创新的基础和必要知识、技能。

班组缺乏有效的创新激励机制。

市场经济条件下，激励机制是激发员工创新力的重要手段。

一项发明创新，往往是长期积累偶然得之，创新是创造性的劳动，需要冥思苦想，需要付出艰辛的劳动，需要在工作上、学习上比别人花费更多的时间，所以创新成果理应得到回报。

而目前很多企业、班组对员工创新成果是漠然处之或奖励不够，缺乏完善的、有效的激励机制。

提升班组创新力的有效措施
要营造创新的浓厚氛围。

首先，企业要加强创新理念教育，提高员工对创新的理解和认识。

让员工认识到，创新不全是惊天动地的发明创造，不是只有天才才能做的事，也不仅仅是高学历的人做的事，创新往往来源于实践，要立足岗位创新，每个人都有创新的潜能。

由此促进员工树立创新的观念，在班组形成人人积极创新、参与创新的良好氛围。

另外，企业和班组要搭建好“创新”的平台，积极开展“五小”成果（小发明、小创造、小革新、小设计、小建议）及“师带徒”技能帮扶活动，引导员工积极创新。

让员工在自身岗位上进行查找问题，实施改善、创新，从企业管理、安全管理、服务管理、设备管理、对标管理等方面入手、从细节入手创新。

只要能够提高工作效率、降低企业生产经营成本的都可以大胆尝试。

还必须营造一个班组员工创新的宽松环境，允许员工创新中犯错误，允许失败，大家都知道，爱迪生发明电灯经历了上千次的失败。

要畅通班组职工合理化建议渠道。

在平常工作中，企业要为员工提供平等沟通和充分表达意见、观点的机会。

如果员工的不同意见一提出来就被一棍子打死，必然挫伤他们的积极性，挫伤进一步思考和创新的动力。

工会要完善职工合理化建议的受理办法，对合理化建议的受理部门、职责范围、受理方式和受理流程及责任追究等做出明确规定，各职能部门、班组应成立职工合理化建议机构，及时受理职工合理化建议。

同时，建立合理化建议责任追究制，成立合理化建议检查小组，定期进行检查，对职工提交的建议存在推诿、敷衍、拖延、失职等行为，追究相关责任人责任。

可以每半年召开一次合理化建议点评会，由公司领导、工会负责人对各部门、班组的合理化建议工作进行点评，表扬优点，指出不足，制定整改措施。

年终进行考核评比，并纳入部门、班组年终绩效考核和个人岗位考评中。

由此激发员工创新的激情，提升班组创新能力和水平。

国网吉林白城供电公司班组“四个一”创新活动的做法值得肯定。

2014 年7 月，吉林省电力有限公司表彰了
国网吉林白城供电公司组织干部员工参观职工
创新工作室，增进专业交流
2014 年度“我为企业献一策”优秀合理化建议，白城供电
公司推荐的 5 条合理化建议被评为“国网吉林省电力有限公司2014 年优秀合理化建议”，受表彰数量排名第一。

这得益于该公司近年实施的班组建设“四个一”创新活动，即推荐“一条”合理化建议，建立“一个”创新工作室，组织“一堂”创新公开课，举办“一场”创新成果展示会。

由此充分调动了员工参与企业生产经营管理的积极性，为员工搭建了成长的舞台、技术攻关的阵地、创新增效的平台。

要加大对员工的培训力度并创新培训方式。

技能培训是提高员工技能水平的关键，也是提升员工创新能力有效途径。

首先，企业要有组织、有计划和有目标加大员
工教育培训力度，采用“走出去、请进来、企业内训”等方式，多管齐下，整合有关培训资源和要素，将公司培训、部门培训、班组培训、外派培训结合起来，并注重培训中与实际岗位工作有效对接，提高培训的质量和效率。

其次，要丰富培训内容和创新培训方式。

坚持“内训为主、外训为辅”的原则，深化培训的内容。

应积极推广典型案例教学、OPL 案例教学、改善成果案例教学、QC 成果案例教学、视频教学等形式，制作图文并茂的PPT，充分发挥各种案例成果的作用。

再次，应定期开展岗位练兵、技
术比武以及创新成果交流活动，全面提升员工技能水平和创新水平。

还要健全员工教育培训考核和评价机制，严格执行员工教育培训情况评价制度。

要善于总结典型班组（人物）的创新方法和经验。

成
功不是偶然的，更不会从天降。

做好任何
一项事情都有“术”和“道”之分，“术”重
方法，“道”重理论。

“方法不对气力白
费”，有时候方法比努力更重要。

近年来，
各地供电企业都很重视基层班组的创新
工作，很多公司每年都有QC 成果产生，
不少企业还成立了以劳模或先进人物命
名的创新工作室。

创新工作室的带头人
大多长期扎根在一线岗位，既具有丰富
的实践经验，又具有强烈的创新意识，取
得了丰硕的创新成果。

有的创新方法和
经验值得肯定和借鉴，运用到实际创新
工作中能取得事半功倍的效果。

国网安徽淮北公司张涛创新工作室的“五步”革新工作法就是班组创新中很有价值的“术”。

张涛“五步”革新工作法是“张涛劳模创新工作室”带头人张涛在22 年带电线路工作革新实践中，总结提炼出来，用于指导创新工作室开展小革新、小发明的方法。

所谓五步”革新工作法，即一觅难题，分析症结；二定对策，解决难题；三比方案，科学论证；四验成效，巩固总结；五建规范，推广应用。

该工作法在张涛创新工作室的实际创新工作中得到高效验证与应用，已成为推动该工作室开展群众性技术攻关、技术革新、发明创造的法宝，工作法2013 年被授予“安徽省职工先进操作（工作）法”。

近年来，张涛创新工作室运用该工作法已经取得
16 项颇具影响力的革新成果，4项获得国家专利。

要建立完善、有效的激励机制。

前面已经讲到，员工创新能力的发挥离不开有效的激励，企业和班组应该建立起一套完善的激励机制，从多方面调动员工创新的积极性。

一是要将员工创新成果与物质回报挂钩，对员工的合理化建议及创新成果予以重奖。

二是与员工的绩效考核和岗位考评紧密联系，激励员工岗位创新。

三是要善于用典型引路，通过在媒体、企业网站、内部刊物、宣传栏等上加大创新人物和成果的宣传力度，通过挖掘创新人物的生动故事，树典型，在企业形成“人人争当创新能手，人人都敢创新”的良好氛围。

四是把优秀创新成果进行公示并汇编成册，作为培训教材供大家学习，达到全员共同提高的目的。

五是对每年评出创新人物，除物质和精神奖励外，可适当安排到外面考察学习，开阔眼界。

六是把优秀创新人才纳入公司储备干部行列，创新。