数智化背景下财务共享优化升级路径研究

数智化背景下财务共享优化升级路径研究引言

现今数智化已经融入社会各领域中，并推动着产业结构、经济社会、人文教育、自然生态等发展模式的全面改革与创新。由国家互联网信息办公室发布的《数字中国发展报告（2022 年）》可知，截至2022 年底，国内数字经济规模超过50 万亿元，占国内生产总值的41%以上。可见，数字经济已经成为经济增长重要驱动力。在此背景，企业理应加快数智化转型，以提高内控能力，实现降本增效。财务管理是企业管理重要组成部分，需要紧跟企业数智化转型步伐进行创新、完善、优化、升级。财务共享作为推动企业财务管理标准化、专业化、信息化发展的重要手段，在企业财务管理模式变革与重塑中发挥着至关重要的作用。但在数智化背景下，企业应积极探索与准确把控财务共享优化升级路径，赋予财务共享更高价值，使其成为推动企业财务管理数智化发展的重要工具。

一、企业应用财务共享模式的重要意义

（一）优化资源配置，降低运营成本

企业建立财务共享中心时能够重新整合企业各项资源，并能够根据企业建设与发展需求，系统分析各项资源配置与使用情况，为资源调度、资源管理、资源整合、资源利用等提供指导，实现资源优化配置与高效利用。与此同时，财务共享模式下，一些重复性较强的财务业务可通过财务共享中心完成，如财务核算、财务报表管理、财务收支统计等，这在一定程度上利于节约人力资源成本[1]。（二）提升财务管理质量与工作效率

财务共享是集成管理理念应用于企业财务领域的重要表现，主要是指依托科学技术构建财务共享中心，实现财务及其相关业务的统一化、一体化、集中化管理，如财务核算、成本管理、资金管理、报表编制、财务审核、财务规划、合同

管理、收支管理等[2]。在财务共享模式应用下，企业建立了财务业务标准，制定了统一的账务处理、业务管理、支付审核等模式，这在一定程度上促进了企业财务管理标准化、规范化、精细化、程序化发展，利于提升企业财务管理工作质量与效率。

二、企业财务共享现状与优化升级需求

在探究财务共享优化升级路径时，需要对企业财务共享现状及其优化升级需求具有正确、全面掌握，以认清企业财务共享中心建设问题，更好把控企业数智化转型下财务共享发展方向。以S 企业为例进行分析，具体分析如下。（一）S 集团公司财务共享中心建设背景

S 集团公司成立于1998 年，属于大型集团，主要从事资源勘探、开采、运输、加工、销售、利用以及与资源相关业务。S集团公司发展初期以集权型管理模式进行财务管理，母公司财务职能部门对S 集团公司财务具有绝对掌控权、决策权。S 集团公司运营初期因业务量较少，集权型管理模式能够满足财务管理需求，但随着企业发展规模不断扩大，业务量逐渐增多，信息化建设进程不断推进，传统模式已经无法满足实际需求，且容易引起资源浪费、人力过剩、效率降低等诸多问题，严重影响财务管理功效发挥。为此，S 集团公司汲取其他集团公司财务转型成功经验，提出财务共享中心建立计划，希望以此推动财务管理标准化、规范化、信息化、集中化、自动化、智能化发展，促进财务管理模式创新与改革，保证财务管理效能得到最大化发挥。

（二）S 集团公司财务共享中心建设情况

S 集团公司依托科学技术，搭建合同管理系统（Contract Management System，CMS）、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统、人力资源管理系统（uman Resources System，HR）等众多管理系统，并将其与财务共享中心相关联，提高企业财务共享能力[3]。与此同时，对原有业务流程进行创新与完善，形成“集团战略财务+公司业务财务+财务共享中心财务”的业

务流程，并在此基础上重新制定财务管理标准，确定财务管理职责。例如，集团战略财务主要负责财务目标制定、财务政策制定、财务考核要求制定、财务管理质量监督、财务资源统筹与分配等；公司业务财务承接与下达总公司任务，负责向各子公司、分公司提供财务分析、财务审核、业务支持等服务；财务共享中心财务以财务处理为主，如资金核算、票据扫描与管理、档案管理、会计核算、客服服务等，内设中心经理负责业务统筹、管理规划等，同时将集团分子财务人员集中整合。

（三）S 集团公司财务共享中心建设成效

对比财务共享中心建立前后S 集团公司发展情况，发现财务共享模式下财务核算人员减少55%左右，单笔业务办理效率提高65%左右，营业成本率下降3%～5%，经营活动现金流量净额增幅30%～40%，业务差错率不足1%。由此可见，财务共享中心的有效建立，可满足企业对人员结构优化、财务管理能力提升、成本节约与效率提高、风险防范水平提高的基本诉求。

（四）S 集团公司财务共享优化升级需求

虽然S 集团公司财务共享发展取得较好成效，但也存在诸多不足，需要在数智化背景下进行优化升级。例如，财务共享服务涉及项目侧重于财务统计、财务报销、财务审计等较为简单的项目，一些核心项目仍需要工作人员采用传统模式与方法进行管理。又如，财务共享不仅需要服务原有业务，也需要为拓展业务提供帮助，但在财务共享中心建成后，S 集团公司并没有给予足够的技术支持、资源投入、功能更新。当前，S 集团公司的财务共享虽然能够促进S 集团公司财务转型，但带来的效果尚不能满足数智化背景下企业发展需求。

三、数智化下财务共享优化升级的挑战

（一）财务共享中心建设缺乏数智化的特征

在数智化背景下，需要企业利用更科学、智能的手段将经营管理过程中产生的各种数据或信息进行整合与分析，并从中获取有价值数据或信息用于支持决策、管理、营销、战略发展等[4]。但从S 集团公司财务共享现状来看，数智化特征缺乏，不能很好支持战略与决策。

（二）财务共享中心安全风险防范能力有限

各类信息系统支撑财务共享作用发挥的同时，也将财务共享置于网络大环境中，使其在运行过程中可能受病毒、黑客攻击，进而出现重要财务信息泄露、丢失、篡改等问题。与此同时，S集团公司财务共享中心建设仍处于不断完善与改进阶段，尚未建立完善的风险评估指标体系，风险预测、防控能力有限。此外，员工数据安全意识的缺乏与信息系统操作不当，均可引起数据丢失、泄露、损坏等问题。

（三）人才短缺，财务人员业务能力不匹配

高端人才短缺是企业普遍存在的问题，也是影响企业高质量发展的关键因素。从S 集团公司财务人员构成情况来看，本科及以下占比超过95%，硕士及以上学历占比不足5%。与此同时，成立时间较久的子公司虽然财务人员数量较多，但多数财务人员不善于利用信息技术开展财务业务；新成立的子公司财务人员不仅数量少，且多数财务人员的业务能力与数字经济大环境中企业业务财务管理要求不匹配。

（四）系统开发程度有限，数据价值难提升

目前，国内50%以上集团企业完成财务共享中心建立，多数企业正参与财务共享服务。但从财务共享中心建立与使用情况来看，多数财务共享中心（包括S 集团公司）开发程度有限，信息资源交互性、数据利用率仍有较大提升空间[5]。例如，S 集团公司可通过财务共享中心对差旅报销数据进行分析，从中了解企

业部门业务动态，辅助企业部门进行业务管控，提高财务数据在业务管理中的应用价值。