团队陷井与冲突培训课件PPT课件( 49页)
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4.妥协
冲突双方都有部分合作，但又都有坚持。这 种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双 方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了 一部分要求和利益。
优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能 够及时达成共识。
缺点：一些根源性的问题没有解决。
冲突处理方式的选择
紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决
（1）当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的 后果时； （2）当对方做出承诺，不再出现类似的问题时； （3）当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 ； （4）当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 ； （5）如果合作或竞争失败需要采取候补模式时。
团队陷井与冲突
一、团队陷阱 什么是团队陷 阱？
团队陷阱：一个团队（通常5——15人）成 员面临的小问题如果不去理会，便导致团队
运行效率的急剧下降
•团队陷阱的特点： ——表现为一些征兆 ——不易发现，具有一定的欺骗性
团队陷井的类型
•影子“主管” •短视 •决策瘫痪 •裁员 •职责不明
1、影子“主管”
对策
领导：缺少支持、领导的一贯性
改善对策：
制定领导支持计划
增加与领导的交流与接触 更换领导
工作能力：缺少关键知识技巧 改善对策： 拟定个人及团队发展计划
工作重点的确认；缺少明确的目的、 目标、职责、策略 改善对策： 建立并明确规章制度 说明限制条件 保证公开自由地传递信息 弄清团队的职责 建立正常的会议制度
特征 •让小组各行其事 •让他们决定一切 •逃避团队聚会 •明哲保身
改善方法
•做团队教练：改善组员的技能 ——分享相关信息 ——强化他们处理问题的能力 ——一起作决策提高他们决策的能力 •团队成熟时赋予更多的权力、责任、信息 ——团队成熟的尽度：
接收信息并积极决策 发现问题并改善 全体成员积极参与集体活动
2, 冲突的表现
个人、团队、组织缺少沟通 团队不是合作和尊重的基础关系 团队成员关系恶化，相互抵触 非正是沟通增多，异议变争议
个人、团队、组织成绩下降
3, 冲突的原因
信息不对称
资源有限性
个体的差异
处理团队冲突的五种方式
利己
竞争
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
合作
妥协
回避
迁就
利人
处理团队冲突的五种方式
1.竞争
这是由于团队冲突的双方都采取坚持性行为所 造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让， “要么你们对了，要么我们错了”，一定要分 出个胜负、是非、曲直来。 优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，有时是凭权力的压 力，不能让人心服口服。
陷阱：计划不连贯
团队在幼年期，领导 便调动工作、提升、 履新或退休。
克服建议
•要确保有一个长期观念 和高度的领导连续性
•当团队领导变更时，要 确定新来者是否得到大 多数团队成员的认可
团队陷阱
陷阱：责任不明
无人承担责任 没有明确分工
克服建议
•确定行动计划。 •审查工作完成情况，鼓 励队员负责。
团队陷阱
采用竞争方式
阮经理
任经理
阮经理当仁不让：“开始让 你们招时，你们可没说这么 多，你们也没说招不到。这 么长时间，才招到一个人， 真不知你的人力资源部整天 都在忙什么！”阮经理生气 地吼道：“不管怎么说，软 件开发部要是完不成任务， 你们人力资源部有不可推卸 的责任……”
任经理辩解道：“现在做广 告效果也不好，人才交流会 哪有什么好人才。请猎头公 司招，老总又觉得费用高， 不同意。让我们怎么办？”
“你们部门提出的用人要求 不对，条件太高了，你们要 求的那种人以咱们公司的薪 资水平人家根本不来。招到 人，你们又不满意”
结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里
去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断 加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会 产生个人恩怨；
结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没
处理团队冲突的五种方式
5.合作 冲突双方高度合作，并且高度坚持。就是说冲
突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充 分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共 识。
优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找 出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定， 防止下一次类似问题的发生。
缺点：成本太高，双方需要来回地沟通
改善之途：
——明确领导自我职责和组员职责 ——团队权变周期
相互依赖（领导和团队建立了良好合作的关系）
职责分明
独立期 （反感领导，职责不明）
反依赖期（领导变成多余）
依赖期（组员依赖领导）
二、团队失败的三种类型
团队领导的失败 缺少支持、缺乏连贯性 •明确团队工作重点的失败 团队的目的、职责、策略、目标缺乏 明确性 •团队工作能力上的失败 缺乏关键技能、知识和不断地学习
2、团队短视
特征：
•不择手段，破坏规则 •技能单一，不重视自我发展的投入
改善之途：
•注意公司或组织的战略与目标 •考虑与客户的关系 •问自己两个问题—— ——我们的行为直接或简接影响谁？ ——他们会有什么反应？为什么？
3、决策瘫痪
特征：
就问题达成一致，无法说服组员支持决策
改善之途：
• 明确定义团队所面临的问题 • 强调两派一致性 • 确保有足够时间来讨论问题 • 避免减少冲突的倾向 • 请组员问自己两个问题
缺少协同工作的习惯
多数人都会这样想： 我的工作很重要，没 有必要为集体的事操 心。
克服建议
•明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致
三、团队冲突管理
冲突的定义
冲突是个人和个人之间、个人和团体之 间或团体和团体之间由于对同一事物持有不 同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛 盾的激化就称为冲突。
冲突处理方式的选择
什么情况下可以采取合作的策略？
重要不紧急的工作采取合作的方式解决
（1）当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时； （2）当你需要了解、综合不同人的不同意见时； （3）当部门之间在主要的职责上相互关联时； （4）当有可能扩大双方共同的利益时； （5）当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观
冲突处理方式的选择
紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决
（1）当你发现自己是错的 （2）你明知这个问题对别人比对你更重要 （3）当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时 （4）当融洽和稳定至关重要时 （5）当你允许别人从错误中得到学习和经验时 （6）当继续竞争只能带来损害时
处理团队冲突的五种方式
点时； （6）当试图摆脱在人际关系中心情不好时。
四、解决冲突的原则
双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意
原则
解决冲突的六个步骤
1、澄清冲突是什么； 2、我们共同的目标是什
么； 3、可供选择的方案有几
种； 4、我们如何排除障碍； 5、什么样的方法最符合
解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造 成新的问题；
结果三：只好由双方的上司来“摆平”。人力资源部
上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总，产生 高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；
结果四：将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，
引发更大范围的不和；
结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔
处理团队冲突的五种方式
2.回避
双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采 取坚持性行为。“你不找我，我不找你”，双方 回避这件事。 优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工 作积压。
冲突处理方式的选择
不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决
（1）发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、 更重要的问题需要解决；
双方的利益； 6、达成认同的解决办法。
冲突管理表
有什么问题和冲突
己方
对方
共同点
需要（利益、期望 等）
恐惧与意愿 （焦虑、关心）
如何处理
案例二
我要几个 程序员
没有
为了提高软件部的
开发能力，阮经理
向人力资源部提出
了用人申请，很长 阮经理
任经理
时间过去了，人力资源部没有能够提 供这样的程序员。看看阮经理和人力 资源部的任经理是怎么对待这件事的？
何时采用竞争方式
既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 （1）处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策 并要及时采取行动时； （2）你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措 施时； （3）在你知道自己是正确的情况下，并且问题的 解决有益于团队； （4） 对待企图利用你的非竞争行为的人。
案例分析一：
美国一家面临倒闭的钢铁厂，在频繁更换几任总经理，花费 了巨大的财力人力物力后，钢铁厂黔驴技穷，员工士气涣散， 只能静等破产。但最后一位新经理上任后，在开会时，大家 似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，会议 总是死气沉沉。因此这位总经理果断做出了一个决定，公司 的每次决策制度公布时，会议每个人都有平等发言的权利， 如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他 就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。 新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面， 大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论 某个不同意见，争论者面红耳赤，但在走出会议室之前，都 会达成一个解决问题的共识，并且都会按照达成的共识去做。 过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境起 死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。
发展
团队陷阱
陷阱：领导放弃权力 团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。
克服建议
•领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。
•领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。
•如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不 要指责任何人或滥用职权。
团队陷阱
适当的教育训练 考虑如何改善团队绩效 定期评估团队绩效
团队建议的十三条规则
1、以用户为中心 2、明确目的 3、指导原则 4、建立公认的限制条件 5、有效的会议和公开交
流的习惯 6、职责分明
7、工作责任清楚 8、决策机制 9、解决问题的机制 10、绩效评估系统 11、不断审视工作程序 12、学习各持续发展 13、操作规程的不断应用和
（2）当你认识到不可能满足你的要求和愿望时； （3）当收集信息比立刻决策更重要时； （4）当一个问题是另一个更大问题的导火索 （5）当发现不是解决问题的最佳时机。 （6）当他人能更有效地解决冲突时
处理团队冲突的五种方式
3.迁就
团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就 是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己 的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的， 也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。 优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司， 可以维护比较好的人际关系。 缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。
——我的专业性是否受到侵犯？ ——我将积极支持这项决策吗？
4 、裁员、人才战
特征：裁员以维持利润 改善之途：
1、只有公司的生存受到威协时才可以考虑裁员 2、不能失去将才 3、以道德优势留才，将道德视为竟争优势
组员受到几分的尊重和理解，他们就会对待客户有几分的 付出
5、职责不明
特征：
团队做出决策后无后续行动；无人承担责任
的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会 出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。
采取回避方式
阮经理
任经理
“你们人力资源部不能 “我也不说你软件开发部职位描述不 按时给我招聘到程序 清楚等问题。我就按你提出的条件帮 员，我也不去找你要。 你招，招来你愿不愿意留下，那是你 我该怎么干还怎么干， 软件开发部的事。反正省下招聘费用 软件开发部现在有几 也是公司的，我自己一分钱也拿不回 个人，我们就干几个 家。只要有人才招聘会，能给你招尽 人的活，那没办法， 量给你招，这也是对工作负责任，但 谁让招不来人啊！到 实在招不到我也没办法！到时候公司 时候完不成任务公司 总经理问起，我就实事求是。现在人 总经理问起来，我也 才市场竞争这么激烈，软件开发方面 有的说，是人力资源 的人才本身就少，再说软件开发部要 部招不来人，不是我 求又那么高，招不来是正常的。我也 们软件开发部不干 尽心尽力了，也对得起公司了！” 活。”
冲突双方都有部分合作，但又都有坚持。这 种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双 方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了 一部分要求和利益。
优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能 够及时达成共识。
缺点：一些根源性的问题没有解决。
冲突处理方式的选择
紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决
（1）当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的 后果时； （2）当对方做出承诺，不再出现类似的问题时； （3）当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 ； （4）当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 ； （5）如果合作或竞争失败需要采取候补模式时。
团队陷井与冲突
一、团队陷阱 什么是团队陷 阱？
团队陷阱：一个团队（通常5——15人）成 员面临的小问题如果不去理会，便导致团队
运行效率的急剧下降
•团队陷阱的特点： ——表现为一些征兆 ——不易发现，具有一定的欺骗性
团队陷井的类型
•影子“主管” •短视 •决策瘫痪 •裁员 •职责不明
1、影子“主管”
对策
领导：缺少支持、领导的一贯性
改善对策：
制定领导支持计划
增加与领导的交流与接触 更换领导
工作能力：缺少关键知识技巧 改善对策： 拟定个人及团队发展计划
工作重点的确认；缺少明确的目的、 目标、职责、策略 改善对策： 建立并明确规章制度 说明限制条件 保证公开自由地传递信息 弄清团队的职责 建立正常的会议制度
特征 •让小组各行其事 •让他们决定一切 •逃避团队聚会 •明哲保身
改善方法
•做团队教练：改善组员的技能 ——分享相关信息 ——强化他们处理问题的能力 ——一起作决策提高他们决策的能力 •团队成熟时赋予更多的权力、责任、信息 ——团队成熟的尽度：
接收信息并积极决策 发现问题并改善 全体成员积极参与集体活动
2, 冲突的表现
个人、团队、组织缺少沟通 团队不是合作和尊重的基础关系 团队成员关系恶化，相互抵触 非正是沟通增多，异议变争议
个人、团队、组织成绩下降
3, 冲突的原因
信息不对称
资源有限性
个体的差异
处理团队冲突的五种方式
利己
竞争
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
合作
妥协
回避
迁就
利人
处理团队冲突的五种方式
1.竞争
这是由于团队冲突的双方都采取坚持性行为所 造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让， “要么你们对了，要么我们错了”，一定要分 出个胜负、是非、曲直来。 优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，有时是凭权力的压 力，不能让人心服口服。
陷阱：计划不连贯
团队在幼年期，领导 便调动工作、提升、 履新或退休。
克服建议
•要确保有一个长期观念 和高度的领导连续性
•当团队领导变更时，要 确定新来者是否得到大 多数团队成员的认可
团队陷阱
陷阱：责任不明
无人承担责任 没有明确分工
克服建议
•确定行动计划。 •审查工作完成情况，鼓 励队员负责。
团队陷阱
采用竞争方式
阮经理
任经理
阮经理当仁不让：“开始让 你们招时，你们可没说这么 多，你们也没说招不到。这 么长时间，才招到一个人， 真不知你的人力资源部整天 都在忙什么！”阮经理生气 地吼道：“不管怎么说，软 件开发部要是完不成任务， 你们人力资源部有不可推卸 的责任……”
任经理辩解道：“现在做广 告效果也不好，人才交流会 哪有什么好人才。请猎头公 司招，老总又觉得费用高， 不同意。让我们怎么办？”
“你们部门提出的用人要求 不对，条件太高了，你们要 求的那种人以咱们公司的薪 资水平人家根本不来。招到 人，你们又不满意”
结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里
去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断 加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会 产生个人恩怨；
结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没
处理团队冲突的五种方式
5.合作 冲突双方高度合作，并且高度坚持。就是说冲
突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充 分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共 识。
优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找 出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定， 防止下一次类似问题的发生。
缺点：成本太高，双方需要来回地沟通
改善之途：
——明确领导自我职责和组员职责 ——团队权变周期
相互依赖（领导和团队建立了良好合作的关系）
职责分明
独立期 （反感领导，职责不明）
反依赖期（领导变成多余）
依赖期（组员依赖领导）
二、团队失败的三种类型
团队领导的失败 缺少支持、缺乏连贯性 •明确团队工作重点的失败 团队的目的、职责、策略、目标缺乏 明确性 •团队工作能力上的失败 缺乏关键技能、知识和不断地学习
2、团队短视
特征：
•不择手段，破坏规则 •技能单一，不重视自我发展的投入
改善之途：
•注意公司或组织的战略与目标 •考虑与客户的关系 •问自己两个问题—— ——我们的行为直接或简接影响谁？ ——他们会有什么反应？为什么？
3、决策瘫痪
特征：
就问题达成一致，无法说服组员支持决策
改善之途：
• 明确定义团队所面临的问题 • 强调两派一致性 • 确保有足够时间来讨论问题 • 避免减少冲突的倾向 • 请组员问自己两个问题
缺少协同工作的习惯
多数人都会这样想： 我的工作很重要，没 有必要为集体的事操 心。
克服建议
•明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致
三、团队冲突管理
冲突的定义
冲突是个人和个人之间、个人和团体之 间或团体和团体之间由于对同一事物持有不 同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛 盾的激化就称为冲突。
冲突处理方式的选择
什么情况下可以采取合作的策略？
重要不紧急的工作采取合作的方式解决
（1）当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时； （2）当你需要了解、综合不同人的不同意见时； （3）当部门之间在主要的职责上相互关联时； （4）当有可能扩大双方共同的利益时； （5）当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观
冲突处理方式的选择
紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决
（1）当你发现自己是错的 （2）你明知这个问题对别人比对你更重要 （3）当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时 （4）当融洽和稳定至关重要时 （5）当你允许别人从错误中得到学习和经验时 （6）当继续竞争只能带来损害时
处理团队冲突的五种方式
点时； （6）当试图摆脱在人际关系中心情不好时。
四、解决冲突的原则
双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意
原则
解决冲突的六个步骤
1、澄清冲突是什么； 2、我们共同的目标是什
么； 3、可供选择的方案有几
种； 4、我们如何排除障碍； 5、什么样的方法最符合
解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造 成新的问题；
结果三：只好由双方的上司来“摆平”。人力资源部
上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总，产生 高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；
结果四：将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，
引发更大范围的不和；
结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔
处理团队冲突的五种方式
2.回避
双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采 取坚持性行为。“你不找我，我不找你”，双方 回避这件事。 优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工 作积压。
冲突处理方式的选择
不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决
（1）发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、 更重要的问题需要解决；
双方的利益； 6、达成认同的解决办法。
冲突管理表
有什么问题和冲突
己方
对方
共同点
需要（利益、期望 等）
恐惧与意愿 （焦虑、关心）
如何处理
案例二
我要几个 程序员
没有
为了提高软件部的
开发能力，阮经理
向人力资源部提出
了用人申请，很长 阮经理
任经理
时间过去了，人力资源部没有能够提 供这样的程序员。看看阮经理和人力 资源部的任经理是怎么对待这件事的？
何时采用竞争方式
既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 （1）处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策 并要及时采取行动时； （2）你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措 施时； （3）在你知道自己是正确的情况下，并且问题的 解决有益于团队； （4） 对待企图利用你的非竞争行为的人。
案例分析一：
美国一家面临倒闭的钢铁厂，在频繁更换几任总经理，花费 了巨大的财力人力物力后，钢铁厂黔驴技穷，员工士气涣散， 只能静等破产。但最后一位新经理上任后，在开会时，大家 似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，会议 总是死气沉沉。因此这位总经理果断做出了一个决定，公司 的每次决策制度公布时，会议每个人都有平等发言的权利， 如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他 就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。 新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面， 大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论 某个不同意见，争论者面红耳赤，但在走出会议室之前，都 会达成一个解决问题的共识，并且都会按照达成的共识去做。 过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境起 死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。
发展
团队陷阱
陷阱：领导放弃权力 团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。
克服建议
•领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。
•领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。
•如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不 要指责任何人或滥用职权。
团队陷阱
适当的教育训练 考虑如何改善团队绩效 定期评估团队绩效
团队建议的十三条规则
1、以用户为中心 2、明确目的 3、指导原则 4、建立公认的限制条件 5、有效的会议和公开交
流的习惯 6、职责分明
7、工作责任清楚 8、决策机制 9、解决问题的机制 10、绩效评估系统 11、不断审视工作程序 12、学习各持续发展 13、操作规程的不断应用和
（2）当你认识到不可能满足你的要求和愿望时； （3）当收集信息比立刻决策更重要时； （4）当一个问题是另一个更大问题的导火索 （5）当发现不是解决问题的最佳时机。 （6）当他人能更有效地解决冲突时
处理团队冲突的五种方式
3.迁就
团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就 是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己 的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的， 也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。 优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司， 可以维护比较好的人际关系。 缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。
——我的专业性是否受到侵犯？ ——我将积极支持这项决策吗？
4 、裁员、人才战
特征：裁员以维持利润 改善之途：
1、只有公司的生存受到威协时才可以考虑裁员 2、不能失去将才 3、以道德优势留才，将道德视为竟争优势
组员受到几分的尊重和理解，他们就会对待客户有几分的 付出
5、职责不明
特征：
团队做出决策后无后续行动；无人承担责任
的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会 出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。
采取回避方式
阮经理
任经理
“你们人力资源部不能 “我也不说你软件开发部职位描述不 按时给我招聘到程序 清楚等问题。我就按你提出的条件帮 员，我也不去找你要。 你招，招来你愿不愿意留下，那是你 我该怎么干还怎么干， 软件开发部的事。反正省下招聘费用 软件开发部现在有几 也是公司的，我自己一分钱也拿不回 个人，我们就干几个 家。只要有人才招聘会，能给你招尽 人的活，那没办法， 量给你招，这也是对工作负责任，但 谁让招不来人啊！到 实在招不到我也没办法！到时候公司 时候完不成任务公司 总经理问起，我就实事求是。现在人 总经理问起来，我也 才市场竞争这么激烈，软件开发方面 有的说，是人力资源 的人才本身就少，再说软件开发部要 部招不来人，不是我 求又那么高，招不来是正常的。我也 们软件开发部不干 尽心尽力了，也对得起公司了！” 活。”