1225-巴蜀江油燃煤公司工程项目管理制度-ZHY

1225-巴蜀江油燃煤公司工程项目管理制度-ZH
Y
工程项目治理制度
北大纵横治理咨询公司
二零零三年十二月
目录
第一章总则1
第二章工程项目治理体系2
第三章工程项目治理内容3
第四章项目经理负责制4
第五章《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》7第六章项目组的组建和治理9
第七章项目进度（打算）操纵10
第八章项目进度（打算）操纵流程12
第九章项目预算操纵制度15
第十章项目预算操纵流程16
第十一章项目质量操纵18
第十二章项目安全操纵19
第十三章项目组成员绩效考核21
第十四章项目组时期奖考核治理方法22
第十五章项目奖金考核治理方法24
第十六章附则26
第一章总则
为提升四川巴蜀江油燃煤发电有限公司（以下简称燃煤公司）工程项目治理水平，促进项目治理的科学化、规范化和法制化，习惯市场经济进展的需要，特制定本规范。

本规范的作用是规范工程项目治理行为，明确公司治理层、职能治理部门、项目组（现场指挥部）的职责和有关工作关系。

本规范适用于具有设计、采购、施工及现场治理工作的建设工程的项目治理。

《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》作为工程项目治理的差不多内容和考核依据。

工程项目的治理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。

燃煤公司应处理好公司治理层、职能治理部门及项目组的治理关系和责任关系，建立并连续完善工程项目治理体系。

公司治理层项目治理的要紧内容为：
1、公司治理层负责工程项目治理规范及有关项目治理文件的审核和批准，规范工程项目治理；
2、公司治理层应对公司重大工程项目的治理进行公司资源的整体配置和和谐，并指导落实；
3、公司治理层对工程施工建设过程中一些重大咨询题进行决策，监督落实；
4、处理工程项目实施过程中的重大和谐咨询题。

职能治理部门应加大项目打算治理，按照有关规定和治理方法，保证资金、采购等职能的配合和支持，为项目提供动态治理服务，对项目组成员绩效考核进行监督，执行和服从公司治理层对项目治理工作的检查和和谐。

工程项目组应以《项目治理目标责任书》为目标，认真执行《项目治理打算》，在项目经理的统一领导下，实现《项目治理目标责任书》中的项目操纵指标，同意公司、职能治理部门的检查和和谐。

工程项目治理的内容应体现公司、职能治理部门及项目组参与的完整的项目治理活动。

工程项目治理包括的内容为：
编制《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》；
项目进度操纵；
项目造价操纵；
项目质量操纵；
项目安全操纵；
项目资金治理；
项目考核评判。

项目经理负责制
公司在进行工程项目治理时，实行项目经理（指挥长）负责制。

项目经理作为公司指派的项目实施治理者，是指定工程项目治理的临时性职务。

项目经理受燃煤公司总经理直截了当领导，项目实施结果向燃煤公司总经理负责。

项目经理，由燃煤公司总经理进行选聘，报董事会审批，燃煤公司总经理下达任命通知书。

项目经理负责对工程项目自与燃煤公司总经理签订《项目治理目标责任书》开始至完成项目所要求的结果，实施全过程、全面治理。

项目经理的工作同意公司治理层及总经理工作部的检查与监督；工程项目从开工到完工，公司治理层不得随意撤换项目经理。

项目实施过程中发生重大事故或项目经理有违法、违纪等行为，以及项目经理确不能胜任工作时，燃煤公司总经理可撤换项目经理，并报公司董事会会议通过。

项目经理应具备下列条件：
总工程师、副总工程师、高级项目经理、项目经理岗位人员；
具有完成具体的工程项目所需要的应有的专业技术知识；
具有相应的项目治理能力，以及一定的和谐和沟通能力；
具有相应的工程项目治理体会和业绩；
具有一定的治理、经济和法律等有关知识；
具有良好的道德品质和强烈的责任心；
项目经理应履行下列职责：
代表公司实施工程项目治理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的治理制度，爱护公司的合法权益；
履行《项目治理目标责任书》规定的任务，并实现其要求的目标；
参与组织编制《项目治理打算》，并负责组织执行项目的技术治理；
按期、按质在规定的造价范畴内，完成工程，并负责项目建设期间工程安全；
在授权范畴内负责与公司治理层、职能治理部门、项目组成员沟通与和谐，解决项目中显现的咨询题；
跟踪设备采购、工程施工等环节的进程；
关于设计、监理、施工单位及其他乙方的工作进行监督、治理；
8、项目对外和谐；
执行现场治理，发觉和处理突发事件；
参与工程竣工验收，预备结算资料和分析总结；
处理工程项目的善后工作；
负责项目组的党风廉政建设。

项目经理应具备下列职责和权力：
为提升项目的效率，应给予项目经理一定的财务审批权。

在**万元以内（含）的物资采购，能够由项目经理按有关规定决定采购形式，领导并组织有关人员参加。

采购前，以书面形式将采购方式，采购费用等情形报知总经理工作部。

单项治理费用在**万元内（含）的费用，项目经理能够直截了当审批。

财务治理部负责对项目经理审批的费用进行审核。

在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和《项目治理打算》的范畴内，按照工程项目治理的实际需要，决定项目备用金的使用；
按照需要，参加总经理工作部开展的招标工作；
对项目组的组织结构进行调整，举荐项目组成员，并对项目组成员的业绩和表现进行考核、评判；
主持工程项目组治理工作；
在规定的权限范畴内的打算审批权；
按照需要，和谐和处理与工程项目治理有关的内部与外部事项；
按照工程项目的实际需要，提出设备采购和生产制造的需求打算；
按照需要，和谐和处理与工程项目治理有关的内部与外部事项。

项目经理应享有以下权益：
获得差不多工资、岗位工资、绩效奖金；
经项目时期考核，在完成《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》确定的目标的前提下，可获得项目奖金，并可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号和物质奖励；
经考核，未完成《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》确定的时期和总体目标或工程实际资金支出超出总预算的情形下，应按公司有关制度和治理方法承担责任，并同意相应处罚。

《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》
在项目目标明确、经省市有关部门及领导审批通过后，总经理工作部经理负责组织编制《项目治理目标责任书》，项目有关人员和指定的项目经理按实际需要参加。

《项目治理目标责任书》中的项目治理目标是燃煤公司总经理考核项目经理项目治理结果的依据。

《项目治理目标责任书》应包括下列内容：
项目差不多背景；
应达到的项目进度操纵目标；
应达到的项目成本操纵目标；
应达到的项目质量目标；
应达到的项目安全目标。

《项目治理目标责任书》的治理应符合下列规定：
《项目治理目标责任书》由项目经理和燃煤公司总经理签字后生效，并送交总经理工作部存档；
工程项目的考核应严格按照《项目治理目标责任书》要求执行。

当项目进行过程中，由于项目经理治理不当，发生重大治理咨询题，燃煤公司总经理可依据实际情形，撤换项目经理，《项目治理目标责任书》赶忙中止。

在工程开工之前，项目经理必须组织编制《项目治理打算》，燃煤公司总经理签字通过后，交由总经理工作部文秘人员存档。

《项目治理打算》应包括下列内容：
1、《人员组织打算》；
2、《项目进度打算》；
3、《设备采购打算》；
4、《工程资金打算》。

《项目治理打算》的治理应符合下列规定：
总经理工作部组织监理公司制定《工程一级网络打算》，燃煤公司总经理进行审批，批准后的《工程一级网络打算》交由总经理工作部文秘人员进行保管、存档。

项目经理组织有关单位和人员按照《工程一级网络打算》及《项目治理目标责任书》，制定《项目治理打算》；
《项目治理打算》报请燃煤公司总经理审批；
批准后的《项目治理打算》送交总经理工作部文秘人员进行存档；
工程项目的进度应严格按照《项目治理打算》执行；
总经理工作部经理负责对项目组《项目治理打算》执行过程及结果进行监督检查；
项目终止后，项目经理必须对《项目治理打算》的编制、执行情形和咨询题进行总结分析，并归档储存。

在撤换项目经理或者其他专门情形下，在燃煤公司总经理的安排下，总经理工作部经理应负责组织更换《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》，更换《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》需要依据以下资料：
原《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》；
由有关人员拟定的项目更换需求报告；
有关人员拟定的项目更换建议。

更换后的《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》应报燃煤公司总经理审批，由更换的项目经理或原项目经理签字，并送交总经理工作部存档。

项目经理应认真执行更换后的《项目治理打算》，完成更换后的《项目治理目标责任书》所明确的项目治理目标。

项目治理的后续考核应按照更换后的《项目治理目标责任书》的内容。

第六章项目组的组建和治理
燃煤公司总经理应对该工程项目进行分析，按照工程实际特点，选派项目经理，并报请燃煤公司董事会批准。

项目组成员的选择应按下列步骤进行：
总经理工作部经理、人力资源经理与项目经理共同分析工程项目的规模、技术复杂程度、专业特点、所需人员特点，估量总体任务量；
项目经理确定项目组成员类别和具体人数；
项目经理举荐项目成员，作为《项目治理打算》差不多内容，并报请燃煤公司总经理决定任命。

项目组成员在项目指定任务的执行上受项目经理的领导、监督、检查和考核。

项目组成立后，应按下列步骤进行项目的预备工作：
明确项目组的任务和目标，并明晰《项目治理打算》；
在设计公司的关心下，懂得和把握《项目差不多设计方案》内容；
确定项目组内部的分工，确定人员的职责和权限；
由项目经理按照《项目治理目标责任书》进行目标分解，并据此对项目成员的工作业绩进行考核。

项目组在项目完工验收后自行解体。

项目组解体应具备下列条件：
《项目治理目标责任书》差不多履行完成；
工程差不多通过现场的竣工验收，通过机组的试生产和性能考核，并经燃煤公司总经理或其授权的人员验收合格。

项目组成员在项目解体后，按照其在项目期间的表现及考核成绩，由总经理工作部决定，在项目运行后连续留用或退回原单位。

第七章项目进度（打算）操纵
项目进度操纵应建立和连续完善在总经理统一和谐下的，以项目经理为责任主体，由总经理工作部经理参加的项目进度操纵体系。

项目进度操纵应以实现总经理工作部下达的《工程一级网络打算》为最终目标。

项目经理应组织对《工程一级网络打算》中的项目进度总目标进行分解，按项目任务类别分解为时期分目标，每个分目标均有具体的时刻进度要求和任务目标要求。

在正常情形下，项目进度总目标、分目标的时刻进度要求和任务目标要求均应为项目经理的可控目标，并在《项目治理目标责任书》及《项目治理打算》中的《项目时期施工进度打算》中明确。

项目经理对项目总体进度和时期分目标实际完成情形负责。

项目经理按照《项目治理打算》中的《项目时期施工进度打算》进行总体操纵；
项目组各业务室负责执行打算；
项目经理应按《项目时期施工进度打算》和《设备采购打算》指定的时刻，询咨询与项目有关的设备采购、工程付款等工作的进度，如发觉存在专门的现象，须及时汇报燃煤公司总经理；
燃煤公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是《项目治理打算》，项目组的进度检查由总经理工作部组织执行；
在项目完工后，项目经理应组织进行进度操纵总结。

在进度操纵中，应确保《项目治理打算》中《设备采购打算》及必要的《补充采购打算》的实现。

当显现下列情形时，应及时采取措施处理：当发觉设备和材料采购显现采购中断、采购数量不足或采购时刻不能满足要求时，应由总经理工作部组织和谐解决，必要时，可上报燃煤公司总经理出面和谐解决；
由于工程变更引起设备、材料或设计内容等变化时，项目经理组织制定变更打算，通知总经理工作部对变更内容分析落实，必要组织对原《项目治理目标责任书》和《项目治理打算》中相应的内容进行更换。

项目经理应把握项目进度情形，按月、季、年向总经理工作部提交《项目进度报告》，《项目进度报告》应包括下列内容：
进度执行情形的综合描述；
工程变更、需求调整、技术难点等情形；
《项目进度打算》偏差的状况和导致偏差的缘故分析；
解决咨询题的措施和所需的资源支持；
打算调整意见；
下月项目施工打算、采购打算、费用打算等。

在项目进度打算完成后，项目经理应及时组织进行项目进度操纵总结。

总结时应依据下列资料：
《项目进度打算》；
《项目进度打算》执行的实际记录；
《项目进度打算》检查结果；
《项目进度打算》的调整资料。

项目进度操纵总结应包括下列内容：
《项目进度打算》目标完成情形；
项目操纵体会，以及科学的项目进度打算方法的应用情形；
项目进度操纵中存在的咨询题及分析；
项目进度操纵的改进意见。

项目进度（打算）操纵流程
总经理工作部经理组织设计院、项目经理等人员制订《工程一级网络打算》，报燃煤公司总经理审批，并交总经理工作部文秘进行存档。

项目经理按照《工程一级网络打算》中的项目进度总目标进行分解，分解为工程时期性目标；
工程进度治理及工程资金支付流程：
项目经理汇同施工单位、监理公司及有关业务室按照《工程治理目标责任书》、《工程一级网络打算》，制订《项目时期施工进度打算》；
《项目时期施工进度打算》经项目经理签字后，送总经理工作部及项目组综合室进行存档，同时有一份给打算治理室留用；
施工单位按照《工程一级网络打算》制订《工程二级网络打算》上报项目经理处审批；
《工程二级网络打算》项目经理审批通过后，上报总经理工作部存档，项目组综合室及打算治理室备案；
施工单位按照施工进度及《工程二级网络打算》，每月向监理公司上报《工程月报》；
监理公司工程部对《工程月报》中施工实际完成量进行审核，监理公司计经部按照施工实际完成量进行工程核算，出具《工程款支付证书》；
项目组的工程室在收到《工程款支付证书》及《工程月报》后，对施工单位的实际工程完成量再次进行审核，出具意见；
项目组的打算治理室按照监理公司出具的《工程款支付证书》及工程部的审核意见，对比《项目时期施工进度打算》及《工程二级网络打算》，对施工实际完成量及完成进度打算情形，进行工程量再次核算，出具《合同付款单》；
《合同付款单》报项目经理审核签字；项目经理签字后，上报总经理工作部存档，并交燃煤公司财务治理部；
财务治理部在收到《合同付款单》三个工作日内，为施工单位支付工程款。

如果在以上过程中，关于某方的工作及审核有异议，有异议方能够向项目经理提出，由项目经理做出最终裁决。

设备采购打算治理流程：
项目经理汇同施工单位、监理公司及有关业务室按照《工程一级网络打算》及《项目治理打算》，制订《设备采购打算》；
《设备采购打算》制定完成后，由燃煤公司总经理签字，并交总经理工作部存档；
关于在项目经理职权范畴内的采购，能够由项目经理组织有关业务室和人员，开展业主招标、托付招标或直截了当采购，但事前在《项目进度报告》中进行汇报；
项目组主持开展的招标活动，合同签订后，合同正本交由总经理工作部进行存档，合同副本交由项目组综合室保管；
关于非项目经理职权范畴内的物资采购，由总经理工作部按照工程进度要求，组织有关业务室和人员，开展托付招标工作；
总经理工作部组织开展的招标活动，合同签订后，合同正本交本部门文秘进行存档，合同副本交由项目组综合室进行保管。

业务室工作报告制订及监督流程：
项目组各业务室按照《项目治理目标责任书》及《工程治理打算》，由主管制订本《**业务室工作报告》；
业务室工作报告内容包括：工程进度、工程质量、工程造价、工程安全，业务室职责内的其它工作时期性打算及时期性汇报；
业务室工作报告要求：具有可衡量性、同业务室职责及人员绩效考核相结合、保证关键节点在规定的时刻内实现；
业务室工作报告包括业务室月工作报告、季工作报告、年工作报告三种形式；
业务室月工作报告要求主管在每个月20日时，将下个月工作打算及本月工作总结汇总，交到打算治理室；业务室季工作报告要求各业务室主管在每季末那月的20日，将本业务室本季工作总结及下季工作打算汇总，交
到打算治理室；年工作报告要求由主管组织本业务室人员共同编写，包括年工作总结及打算，于每年12月20日前交到打算治理室；
打算治理室按照《项目治理目标责任书》、《工程治理打算》等，与各业务室主管共同对各业务室的工作报告进行审核、修改，保证各业务室的工作打算同项目总体打算保持一致；
打算治理室在对各业务室的工作打算审核修改完成后，编写完整《项目进度报告》，交项目经理审查；
《项目进度报告》由项目经理签字批准，上交总经理工作部进行备案，打算治理室进行存档；
打算治理室按照每个月各业务室上报的《**业务室工作报告》，对各业务室的上个月打算完成情形进行监督、考核；
业务室工作打算完成情形，将作为业务室绩效考核的重要依据。

项目预算操纵应建立和连续完善在总经理统一和谐下的，以项目经理为责任主体，由总经理工作部经理、财务治理部经理参加的项目预算操纵体系。

对项目预算进行分类，由不同业务室完成对相应目标的治理，并作为项目组各业务室绩效考核指标。

项目经理应对项目实施过程发生的、在其治理职责权限内能操纵的各种费用及导致项目费用发生的因素进行操纵。

项目组作为项目费用操纵中心。

项目费用包括项目工程预算、项目组治理费用等；其它费用未在本制度中给予考虑，但能够在实际过程中，按照项目的实际情形，依据项目的实际情形，由项目组同财务治理部进行划分；
工程预算包括：支付施工单位的工程款、甲供材采购预算；
项目组治理费用包括：人职员资和奖金、差旅费用、招待费用、资料费、交通费、通讯费、办公耗材、打印传真费用、劳务费、顾咨询费和培训费用。

项目费用操纵过程包括费用预算制定、实施、核算、分析、考核等环节。

项目费用的预确实是依据《工程治理目标责任书》及《项目治理打算》，由总经理工作部组织人力资源部、财务治理部、项目经理及其他有关人员共同制定。

在正常情形下，在《项目治理目标责任书》中明确项目经理费用的审批权限，项目经理对在权限范畴内实际发生费用总额负责，并在项目终止后，据此进行考核。

项目经理应按照财务会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目费用核算台帐，记录原始数据。

在项目实施过程中，项目费用的核算按月进行，作为《项目进度报告》的一部分上报到总经理工作部。

工程预算操纵流程：
项目组工程治理室按照《项目时期施工进度打算》及施工单位上报的《工程月报》，编制《工程进度打算》，报打算治理室；
打算治理室在收到《工程进度打算》后，进行工程概算，确定下月工程施工费用；
项目组物资室按照《项目治理目标责任书》及《项目治理打算》制订的《设备采购打算》，按照施工实际进度，制订《月设备采购打算》，报打算治理室；
打算治理室将工程施工费用及设备采购费用汇总，编制《资金打算》；
《资金打算》报项目经理审批；
《资金打算》项目经理审批通过后，交总经理工作部存档，并交财务治理部进行资金的筹备。

各业务室治理费用审批流程
总经理工作部组织人力资源部、财务治理部、项目经理等有关人员，共同制订项目治理费用的预算；
燃煤公司总经理对项目治理费用的预算进行审批；
项目治理费用的预算包括项目治理费用总额和分项治理费用；
各业务室主管按照项目治理费用总额及分项治理费用，依据工作打算，制订本业务室费用总预算及月、季预算；
各业务室预算作为《**业务室工作报告》的一部，上报到打算治理室；
打算治理室对各业务室的预算进行审核；
打算治理室按照各业务室上报的业务室预算，统一制订项目组预算使用打算，打算分为月、季预算，总预算；
项目组预算作为当月《项目进度报告》的一部分，报项目经理；
项目经理签字批准后，上报总经理工作部及财务治理部进行审核；
审核通过后，总经理工作部存档，打算治理室储存复印件，财务治理部按照预算预备相应的资金；。