一汽大众供应链管理模式下采购运作分析

一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
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第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题
第一节国内汽车行业供应链管理现状
汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济
产生着重大的影响。

由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。

汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协
同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。

在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。

所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。

同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。

在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，
能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。

同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。

长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。

这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。

综合起来，国内汽车厂家供应链管理方面有以下一些难题：
一、公司运行成本过高；
二、库存水平过高；
三、部门之间各自为政，相互冲突；
四、目标重构；
五、新产品上市的时间太长；
六、受价格和汇率的影响较大；
七、不能满足用户多样化的需求
面临着以上这些问题，国内汽车行业供应链管理应该进行变革：
一、企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；
二、企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵－横一体的
多维空间思维方式转变；
三、企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供
应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；
四、企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠
道的畅通和透明度；
五、所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除
部门障碍，实行协调工作和并行化经营；
六、风险分担与利益共享。

第二节一汽-大众供应链管理存在的问题
总体上讲，一汽-大众的企业管理与运作模式已不能很好地适应供
应链管理的要求，主要存在着以下几个方面问题：
一、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。

一汽-
大众在进行系统设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产
系统以外的因素对企业竞争力的影响。

供、产、销是企业的基本活动，但在一汽-大众的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、产、销系统没有形成“链”。

二、部门之间存在障碍，系统协调性差。

企业和各供应商没有协
调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体4 最优。

激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内
部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

三、信息系统落后。

企业内部信息系统不健全、数据处理技术落
后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet 等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有
集成起来。

四、没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评
价标准与激励机制。

五、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。

且往往从短
期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作
基础。

市场形势好时经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失
转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。

以上这些问题的存在，使一汽-大众很难一下子从传统的纵向发展
管理模式很快转到供应链管理模式上来。

现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力
放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，
将非关键业务转由其他企业完成。

现在行业的领头企业在越来越清楚
地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优
势的关键在于战略伙伴关系的建立。

而供应链管理所强调的快速反应
市场需求、战略管理、高柔性、低风险成本－效益目标等优势，吸引
了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如
惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司在供应链实践中取得的巨大成
就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一
种有效途径。

第三节先进的供应链管理模式在一汽-大众应用的意
义及实施要点
研究供应链管理对一汽-大众实现“两个转变”、彻底打破“大而
全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争
能力都有着十分重要的理论与实践意义。

国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。

近来
的研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制
造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的链接问题，其范围
已经超越了供应链初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关
系，更偏重于长期计划的研究。

一汽-大众对供应链的早期研究主要集中在供应商－制造商这一
层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选
择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问
题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应
链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略等问题。

因此，可以说还
没有形成真正意义上的供应链，供应链管理的研究与应用都是很不够
的。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供
应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链“的
特性改造企业业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流的运作
方式的自组织和自适应能力。

因此，对一汽-大众制造模式的改造应偏重以下几个方面：
一、供应链管理系统的改造。

怎样将制造商、供应商和分销商有
机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。

其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。

就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。

在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响，供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统改造就成为构造企业系统的一个重要方面。

二、贯穿供应链的分布数据库的信息集成。

对供应链的有效控制
要求集中协调不同环节的关键数据。

所谓关键数据是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。

为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internetfer等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，
达到共享采购订单的电子接受及发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

三、集成的生产计划与控制模式和支持系统。

供应链上各节点都
不是孤立的，任何一个生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上的决策，因此要研究出协调决策和相应的支持系统。

运用系统论、协调论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

四、适应供应链管理的组织系统重构。

现行的组织既然都是基于
职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。

为了使供应链上的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及相应采取的结构形式。

五、建立适应的供应链一汽-大众公司绩效评价系统。

供应链管理
不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同，新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

本文针对一汽-大众的供应链管理模式和JIT生产方式以及两大体
系-协作配套体系，生产服务体系采购运作方式进行具体分析。

第二章一汽－大众供应链管理模式及JIT生
产方式分析
第一节一汽－大众供应链管理模式
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二、一汽－大众供应链管理模式
一汽－大众内部供应链模式选择应该是供应链管理中的集成化管
理。

公司内的供应链管理体系是通过信息、制造和现代管理技术，将
企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并
优化运行。

通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策
过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与企业外
部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适
应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和
低成本的要求。

一汽－大众公司集成化供应链管理的核心是围绕三个回路展开
的。

1．作业回路由顾客化需求－集成化生产计划－业务流程重组－
面向对象过程控制组成的第一个控制回路；
2．策略回路由顾客化策略－信息共享－调整适应性－创造团队
组成第二个回路；
3．性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性
能评价与提高回路。

按照此三个回路构建了一汽－大众供应管理模型，
见图2-2。

一汽-大众内部各部门形成各成本中心，贯策同步工程、用户原则
形成相互协调的一个整体。

调整适应性－业务重组回路中主要涉及供
需合作关系战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。

面向对象的过程控制－创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产
计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论
在供应链中的应用、质量保证体系、群众决策理论等。

顾客化需求－
顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理
论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。

信息共享－同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化
策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。

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第二节一汽－大众JIT生产方式
一汽－大众JIT生产控制系统提供的整车生产顺序信息，组织生
产和送货。

这些零部件是按照总装线的车辆顺序准时地送到装配工位。

它包括两个方面，一方面供货厂内部的准时化生产；另一方面供货厂对一汽－大众的准时化送货。

一、JIT生产选择的依据及对供货厂的要求
生产选择的依据：
品种变型较多、选装较多；
外形尺寸较大；
供货地点在长春市。

2.对供货厂的要求：
供货厂与一汽－大众实现计算机联网（R/3系统）;
产品质量100％合格，生产能力满足装车需要;
依据一汽－大众的年度生产计划、PIPELINE、六个月生产计划、
三个月滚动计划组织原材料、协作产品订货;
依据一汽－大众的月份生产计划制定当月生产计划;
依据一汽－大众焊装A点的信息组织准时化生产;
依据一汽－大众油漆CP5A的信息组织准时化供货;
配备专用物流器具，装件、取件方便，对于严格按顺序供货的件，
每一个件都要能直接看得见;
供货厂建立必要的保险储备，预备备用车以防运输途中出现问题，
司机配备手机；
供货厂对系统信息有特殊需求时，要及时提出。

二、供货厂及一汽-大众应做的准备工作
1.供货厂应做的准备工作：
规范生产流程及信息流程，编制流程图，计算提前期；
准备备货面积、配备备货人员；准备车辆、器具；
明确顺序标识格式，标识的方法；
明确运输路线和流程；
明确应急方案；
信息系统连接和调试；
培训与试运行；
保险储备建立。

2.一汽-大众应做的工作：
制定总体运行方案及流程图；
提供各种计划以及系统信息,系统信息包括:从焊装上线开始到
CP5A之间的车身信息,分成焊装上线,焊ABS,出焊,入涂,PVS（生产试制批量）线,中准,中涂,面准,面漆,修饰等区间,按颜色分类汇总显示。

过CP5A点的信息有车序,任务单号,车型,底盘号,颜色码,产品代码,过
CP5A的日期时间,在底盘号下可以继续查看选装内容,可以按油漆颜
色进行汇总,也可以按车型进行汇总,使供货厂知道什么时候生产哪个
品种,生产多少。

备货地知道什么时候送货,送什么,按什么顺序送多少；信息系统连接和调试、供货厂特殊需求信息的处理；
线旁（或缓冲地）应急储备的确定以及应急储备的使用规则；
明确应急方案；
所有相关人员的培训；
试运行。

三、独家供货的JIT和多家供货的JIT
1．独家供货的JIT single supplier JIT(one part-one supplier) JIT流程示意如图2-3，JIT时间安排如图2-4：
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①生产Production：在供货比例为1：1的条件下，双方按照底
盘号的顺序，分别供应单号或双号的，即甲供应1、3、5……的件,乙供应2、4、6……的件。

在这种情况下，两个供货厂同时生产，同时供货。

生产的依据：按焊装A点的车身号各自生产单双号的件,即甲生产1、3、5……的件,乙生产2、4、6……的件。

半成品的生产：按一汽大众的月计划(及调整计划)各自生产50%。

进口原材料订货：从经济的角度说,通过一个代理商,统一订货,双14
方各使用50%。

订货的依据:一汽大众的PIPELINE,年计划,半年计划及三月滚动
计划。

②供货Delivery。

两家生产的产品在送往一汽－大众之前，需
要进行一次集中备货，即按照CP5A的车序将两家的产品重新装器
具，然后装车送往总装线。

产品生产出来,检验合格后即送往备货地（如果一方离一汽大众比
较近，双方都同意，备货地可以设在离得近的一方）。

备货地就是厂家
的储备地。

从焊装A点看到生产信息,最晚16小时后将产品送往备货
地（根据初步测算,备货地必须设在一汽大众附近,因为从CP5A到装配
工位的提前期平均只有4个小时,离得远了,供货没有把握）。

备货地按CP5A的车序备货,贴标识,装车,送货(从看到CP5A的信
息到将产品送到装配工位的时间不超过2小时比较把握)。

总装的保险储备：只放一家的产品，双方使用。

这样可以少占总
装现场或库房面积。

假设由A提供保险储备，A和B出现问题，都可
使用，用过以后继续由A补充。

B用了A的产品，由B照价向A付
款。

具体结算办法由A、B双方协商确定。

③技术更改Technical changing：在双方同时生产同时供货的情
况下,双方同时进行技术更改。

④实施条件Application conditions：供货厂都在长春市；供货比
例保持1:1；要预先确定备货地点，双方同时有驻在人员参与备货工
作；备货地也必须有相应的计算机系统与一汽大众R/3系统联网；备
货地每发出一个批次,双方驻在人员必须确认各自装车的品种和数量,
打印出各自的供货清单(也可以一班打印一份总的供货单),该清单必须
带条码，反映出零件号,数量,供货厂代码等信息,否则入口无法作出入
库(即意味着无法结算)；两厂的产品标识必须分别采用两种颜色,否则,
入口验收非常麻烦；为了使生产和供货信息更加便于双方识别,焊装A
点的车身号及过CP5A点的底盘号应分别按单双号以两种颜色显示。

同时应有按品种按单双号进行汇总计算的功能。

如果三家供货，比例保持1：1：1的情况下，可以参照以上程序
进行。

供货比例不是1：1：1的情况下，比如A、B、C三家的比例
为5：3：2，按照以上程序，当C供完最后一件后，A、B即按照两
家供货的程序进行交替供货。

当B完成最后一件供货后，A即按照独家供货的程序进行，但仍须由备货地进行供货。

在这种情况下，转换
的时候，必须做好信息沟通，有两个途径：一种是计划科统计供货情
况，当C的最后一件通过CP5A时，通知A和B，当B的最后一件通过CP5A时通知A。

到下一月重新开始。

二种是由备货地根据供货计划和实际的生产进度（CP5A的车序），通知什么时间开始转成A和B 两家供货，什么时间转为A独家供货。

第一种途径要求计划员每天对供货情况进行统计，而且到了预计要转换的那一天，上系统看车序。

这对计划员的日程是一种限制，将会发生时间冲突。

执行起来有困难。

第二种比较可行，因为备货地必须时刻上系统看车序。

由它来通知是比较方便的。

两家同时交替供货JIT流程示意图2-5：
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（2）第二种供货方式－轮流供货这种情况下，可以不搞集中备
货。

轮换的时间可以按天，按周，按旬，按半月，按月进行。

按天轮
换的组织也较复杂。

但如果轮换的间隔时间太长，供货厂的储备比较大，生产能力也不好利用。

下面分别进行说明。

①按天轮流供货：只能准时供货，不能准时生产。

供货Delivery：以每天一班上班时间（6：45）作为轮换供货厂
家的起点。

6：45之前过CP5A的件由前一厂家供货（以R/3系统过
CP5A点车序表上显示的时间为准）。

最后1架（箱）可能不满架（箱），需要几件装几件。

从6：45开始过CP5A的件由后一厂家供货（以R/3系统过CP5A17
点车序表上显示的时间为准）。

如果到某一天（6：45以后）当月的供
货计划已完成，该厂要继续供完当天装车所需要的件（到第二天6：
45停止），剩下的件下一家连续供货。

此后若有追加计划，也由该厂
一家供到月末。

本月多供的部分由计划科在下月进行调整。

本月多供
的部分由计划科修改订单，以例系统作入库。

总装的保险储备：只放一家的产品，双方使用。

这样可以少占总
装现场或库房面积。

假设由A提供保险储备，A和B出现问题，都可
使用，用过以后继续由A补充。

B用了A的产品，由B照价向A付
款。

具体结算办法由A、B双方协商确定。

生产Production in suppliers’factories：从焊装A点很难找到准时
化生产的起始时间和结束时间，大约比到CP5A的时间提前一天（22
小时），当然，这个时间是不准确的，总装厂停线时间越多或油漆线内
返修率越不稳定，其不准确性越大。

这种轮换方式，供货厂的生产能力得到较好利用，但是生产的准
确性比较差，有可能生产出来的用不上，需要的没生产，为了保证供
货，必须每一变型品种都有相当的储备。

实施条件：如果要使焊装A点的信息具有参考价值，要求：整车
生产计划相当稳定（起码三天内不能更改）。

车身流的波动非常小；两
个厂家的产品标识必须分别采用两种颜色,以便相关人员迅速识别；为
了使生产和供货信息更加便于双方识别,焊装A点的车身号及过CP5A
点的底盘号应分别按JETTA和BORA以两种颜色显示；两个供货厂
之间保持日常联系，有良好的合作关系，同时上系统看信息，互相提
醒；工作时间有变化（包括工作日和轮班时间）要及时通知供货厂。

三家供货时，每隔两天一轮换，其它做法都一样。

对这种按天轮
换的供货,一旦一方发生质量问题,而储备又不能满足需要的时候,应立
即通知该厂停止供货,按两家供货或独家供货的方式供货，直到问题解
决，才能通知从几点几分恢复原供货方式。

一旦出现这种情况，整个
过程就变得很复杂。

供货厂的质量必须非常稳定。

②按周轮流供货。

供货Delivery：以周一一班上班时间（6：45）
作为轮换供货厂家的起点。

6：45之前过CP5A的件由前一厂家供货
（以R/3系统过CP5A点车序表上显示的时间为准）。

最后1架（箱）
可能不满架（箱），需要几件装几件。

从6：45开始过CP5A的件由后一厂家供货（以R/3系统过CP5A点车序表上显示的时间为准）。

生产Production：车身流的节奏存在波动性，且车身在油漆线不
可避免地存在滞留现象，不可能用提前期来反算周一要送的件，是在
上周的周四或周五的什么时间经过焊装A点的。

因此，很难从焊装A 点找到一个准时化生产的起始时间；同样，也很难从焊装A点找到一
个本周供货准时化生产的结束时间。

只有中间的三到四天的时间可以
按照焊装A点的数据组织准时化生产。

这样两头必须要多生产一些。

本周供货结束以后剩余的件有可能会成为积压件（发生技术更改或销
售不再需要）。

按周轮换的情况下，每月出现四次这种情况。

按旬轮换，出现三次。

按半月轮换，月末、月中各出现一次。

从这个角度来说，
按半月轮换比较合适。

③半月轮换的准时化供货（供货比例不是1：1的产品，轮换的
日期由计划科确定并通知厂家；三家供货时轮换的方法类似，轮换的
日期由也计划科确定并通知厂家）。

供货Delivery：以每月的1日、15日一班上班时间（6：45）作
为轮换供货厂家的起点。

遇节假日顺延。

或由计划科每月确定轮换日期。

6：45之前过CP5A的件由前一厂家供货（以R/3系统过CP5A
点车序表上显示的时间为准）。

最后1架（箱）可能不满架（箱），需
要几件装几件。

从6：45开始过CP5A的件由后一厂家供货（以R/3
系统过CP5A点车序表上显示的时间为准）；总装的保险储备：只放一家的产品，双方使用。

这样可以少占总装现场或库房面积。

假设由A
提供保险储备，A和B出现问题，都可使用，用过以后继续由A补充。

B用了A的产品，由B照价向A付款。

具体结算办法由A、B双方协商确定。

生产Production：从焊装A点很难找到准时化生产的起始时间和
结束时间，大约开始供货前有一天，临结束前有一天的生产是相对盲
目的生产，中间的生产按照焊装A点的信息安排是比较准确的。

实施条件Application conditions：生产计划尽量均衡安排；两个
厂家的产品标识必须分别采用两种颜色，以便相关人员迅速识别；为
了使生产和供货信息更加便于双方识别,焊装A点的车身号及过CP5A 点的底盘号应分别按JETTA和BORA以两种颜色显示；两个供货厂
之间经常保持联系，互相提醒。

在交接前后都要上系统看信息；工作
时间有变化（包括工作日和轮班时间）要及时通知供货厂。

对这种按半月轮换的供货,一旦一方发生质量问题,而储备又不能
满足需要的时候,应立即通知该厂停止供货,由下一家连续供货。

直到
问题解决，才能由计划科通知从几点几分恢复原供货方式。

如果已经
接近月末，也可由计划科决定本月不再恢复供货，下月调整。

半月轮换的方法，组织起来比较方便，但是供货厂的生产能力一
是要与总装厂同步，二是不能充分利用。

此外供货不均衡。