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企业erp成功案例
企业erp成功案例篇1：知名电池制造企业
从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间。

之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。

2007年5月31日，福州马尾区的飞毛腿工业园厂房因意外发生火灾，大部分存货及生产原料均被销毁，惟其大部分生产线并无受到波及。

从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间，这让飞毛腿公司的总裁郭泉增很是欣慰：之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。

据估计，飞毛腿公司因火灾损失达2.2亿元左右，火灾发生后，承保方太平洋财产保险福建分公司与飞毛腿共同委托了罗便士保险公估公司对此次事故损失进行查勘理算，通过三方共同努力，2007年9月底就确定了5220.8万元的赔付金额。

这也是福建省保险市场上单一事故赔付金额最多的理赔案。

据郭泉增介绍，由于公司的信息系统对存货的管理十分规范，因此，在罗便士保险公估公司对事故损失进行勘查理算时，公司相应的损失一清二楚，这也是理赔金额能够这么快确定的重要原因。

飞毛腿也跑不快
信息化让飞毛腿公司在火灾之后的理赔中受益，显示出飞毛腿管理的规范。

不过，在过去，飞毛腿公司的发展并不总是像它的名字所形容的那样又快又好。

飞毛腿公司成立于1996年，公司真正迎来快速发展是在2000年之后。

那时候，国内手机市场日渐蓬勃，市场对手机电池的需求给飞毛腿带来了跳跃式发展。

人们接触飞毛腿电子有限公司大多是从一块手机电池开始
的，很多人在买手机的时候，都会被赠送一块飞毛腿的电池，如果仔细看一些名牌手机的原装电池，上面也印有飞毛腿制造的字样。

最初，飞毛腿公司的组织机构为金字塔式的职能型层次结构，机构较臃肿，管理人员配备较多，严重影响了办事效率。

让飞毛腿电子有限公司头疼的还有业务流程的弊端，2002年10月份左右，车间物料囤积成堆，仓库物料堵塞，连带销货、计划、采购、财务都变得不很顺畅。

信息管理部经
理陈耀书说。

为此，飞毛腿公司以财务管理为中心组建了管理会计部，可是每个业务部门依然是自主运行的模式，对业务流程的梳理也不够彻底。

由于业务流程不规范，飞毛腿公司对成本的管控也存在问题。

公司内部管理尚且如此，更不用说对营销的管理了。

谁控制了成本，谁就控制了整个行业，那时候，公司是建立在以Excel、Word和财务软件之上的流程平台，已显得不堪重负，导入ERP系统的需要变得迫切起来。

从定性管理到定量管理作为国内电池行业的高新技术民营企业，飞毛腿除了为知名手机厂商OEM(贴牌生产)还拥有自己的品牌产品。

对于不同的产品线，起初飞毛腿公司的管理模式并不统一。

不同的产品部门所用的管理方法也不一样，从计划到生产按照统一的规范来管理成为飞毛腿必需解决的问题。

不过这只是开展信息化管理的基础层面，更重要的是，通过信息化手段，我们在定性管理到定量管理上迈进了一大步。

郭泉增说。

比如，目前公司的库存产品有多少，大约有多少原材料等，都可以随时从系统里查出来。

以2007年5月的那场火灾为例，正是因为ERP里面的库存数据准确率很高，第三方评估机构才能这么快确定损失情况，过去保险界需要一到两年才能确定的理赔金额不到半年就确定了。

有了这次经历，郭泉增更加坚定了将信息系统推行下去的决
心。

信息化能有今天的成效，这也是陈耀书始料未及的。

2002年，飞毛腿公司计划上马ERP项目，虽然早在1999年，公司已经上马了财务系统，可是如此大规模地进行信息化建设对于飞毛腿来说还是第一次。

陈耀书回忆说：当时，飞毛腿还属于比较小的一个企业，公司年销售额还不到4亿，由于是第一次接触管理软件，公司领导心里也没底，引进也是想试一试，如果真能解决企业的问题再投资。

7台打印机事件
虽然只是抱着试一试的想法，但飞毛腿的领导们并没有放松要求。

尽管如此，飞毛腿也在实施ERP项目的过程中遭遇了不小的困难，ERP项目也差点因此搁浅，7台打印机事件就是其中的一个小插曲。

在2003年8月易飞ERP系统上线运行前，公司开展了两个多月的培训。

那时候，我一个星期组织他们开一次会，把难点一项项讨论解决，项目实施组各成员也同时在每个部门奔忙。

郭泉增说。

比如，以前没品号，而现在需要建立品号，这就等于把仓库管理重新进行梳理，基础工作量很大。

更大的困难还在后面，在ERP系统上线一个月之后，系统运行失败。

飞毛腿公司请来咨询顾问对ERP系统中运行的数据进行了一次盘查，发现原因是操作人员无法抛开手工作业习惯，对维护系统数据不重视，因此，系统不能产生真实准确的数据。

据了解，当时飞毛腿公司董事局开会讨论，有意中止整个ERP项目的继续实施。

是坚持还是放弃?摆在ERP项目经理面前的是一个艰难的抉择。

最终，他选择与ERP共进退。

2003年9月1日，ERP经过对数据的重新修整，第二次正式上线。

为了确保二次上线的成功，ERP项目小组决定抛弃以往的一单制方式(即在同一张进货单上由各个部门人员填写审核或检验意见并记帐)，增加品管部门的职责(不单检验质量，还清点数量)，对流程中每一步完成的操作都要求打印出书面单据。

为满足打印工作的需要，飞毛腿公司还专门投入资金在相关环节购买了7台针式打印机用于书面单据的打印，前后花费3万余元。

后来这个经历也被ERP项目组戏称为7台打印机事件。

经过这件事之后，管理层和员工开始真正意识到公司高层推行ERP的决心。

在2003年底公司已经完全抛弃手工作业，ERP 系统的运行也逐步稳定了下来。

数据增长带来新挑战
2004年，飞毛腿进行战略调整，并投入巨资实现公司产品从OEM向自主品牌的转型。

2006年，公司的销售额已经从2002年的三、四亿增加到十几亿，材料也从ERP刚上线时的8千多个上升到21万多个。

而每个月都有新手机出来，飞毛腿要跟上市场的脚步就要不断地推出新的电池和充电器。

这样一来，过去用起来很顺畅的系统开始变慢了。

信息管理部的一位工作人员说。

在这一年，飞毛腿还计划在香港上市，原有的系统已经开始无法满足公司的快速增长，系统升级问题日益突出。

陈耀书认为，目前，在国内ERP行业，软件功能的更新往往跟不上企业的迅速发展。

于是，飞毛腿开始寻求新的软件解决方案，2006年10月，飞毛腿公司ERP系统升级。

新系统不仅解决了数据增长带来的挑战，由于新系统的代码是对企业开放的，在飞毛腿公司，只要生产管理部门向信息管理部提出某种个性化的需要，信息管理部就可以跟据需求进行定制开发。

从2003年到2008年，飞毛腿的ERP系统已经应用了四年多的时间，企业也积累了强大的数据。

如何利用这些数据对整个企业的前期经营情况进行分析，为后期企业发展做一个预测，成为飞毛腿ERP要解决的新问题，为此，飞毛腿已经开始转向BI(商业智能)的应用，希望把历史数据利用起来，作为飞毛腿进行集团决策的依据。

根据以上案例，分析回答以下问题：
1、该公司在实施ERP之前，面临哪些问题?
2、该公司第一次实施ERP没有成功，是因为什么原因?
3、针对第一次实施ERP失败，第二次上线运用ERP时，公司做了哪些工作?
4、结合本案例，简述高层领导的重视程度对ERP实施产生的影响。

5、叙述实施ERP的基本步骤。

6、结合本案例，讨论哪些因素会对ERP实施的成功与否造成影响。

(即ERP实施过程可能
会遇到哪些问题，以及如何防范或解决)
7、叙述实施ERP对企业的好处。

企业erp成功案例篇2：联想集团
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP 中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。

联想集团ERP 项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。

联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。

SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台。

联想项目实施背景介绍：
联想集团作为中国IT行业的领头羊，自1984年成立至今，已经有16个年头。

16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的
集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。

但是公司惊人效益却是在管理严重滞后的情况下达到的。

公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。

而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。

在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。

SAP提供ERP应用软件(即SAPR/3系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

联想项目实施过程回顾：
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。

先利SAP
R/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP 的实施过程中伴随BPR的工作内容。

基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。

设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。

为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。

预计在13 14个月内完成上述工作。

n案例分析
联想为什么要实施ERP
1、企业竞争力提升需要信息化支持
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。

企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

2、信息化能加强管理和控制
联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

3、信息化能杜绝客观上的造假
全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。

这么多的层级和环节，怎能确保没有假和任何纰漏呢?
4、信息化带来真正的市场化
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。

而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业推转变为用户拉，根据市场需求弹性控制生产、采购。

联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统;96年，与北京利玛公司合作实施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。

问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。

ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的获利能力。

但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。

解决方案：树立宏伟发展目标进入世界500强;实行一把手工程业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理方法。

问题2：选择何种方式实施ERP
实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。

选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。

解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。

联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。

SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。

问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT 项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。

由技
术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。

危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。

解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。

联想从最初的依赖顾问转为以我为主，学习了德勤的知识和诀窍，进行知识转移。

问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。

SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多
优秀的管理流程。

SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。

但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。

解决方案1
强化沟通;2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。

一是二次开发SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。

n实施效果
衡量ERP成功实施的标准把企业所有的资源，通过ERP
系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。

按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,
加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

达到的目标
在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;
在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。

实施成功的关键
1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。

n案例总结
管理信息系统是企业生存与发展的关键
管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心
信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。

ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。

一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。

二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。

三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。

四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度
通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降
低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。

企业erp成功案例篇3：重庆嘉陵重塑价值流
正文内容：
从人治变成机器来管理，重庆嘉陵从ERP中尝到了甜头，并彻底巩固了企业信息系统的管理权威，其技术中心也升格为国家级技术中心。

从重庆嘉陵吃第一只螃蟹的IT应用意识中，人们或许能窥见中国西部制造业的信息化曙光。

在以财富为中心进行扩展的ERP实施法则指导下，嘉陵信息化敢于创新、开拓，总结了一系列切实可行的应用方法，取得了相当显著的效果。

我们现在把自己的身家性命都赌在了这套IT系统上。

重庆嘉陵公司副总经理对记者说。

一家地处西部山城、有着上百年历史的超大型制造企业，缘何对IT技术应用有着如此高的热情?从重庆嘉陵吃第一只螃蟹的IT应用意识中，人们或许能窥见中国西部制造业的信息化曙光。

案例故事
玻璃鱼缸论
1995年，做了8年采购员的高勇正式就任公司物流部副部长，多年来切身痛感于国有企业物流采购过程中的种种积弊，高勇上任后想做的第一个件事就是把物流系统化、制度化、IT化、网络化。

在全公司大会上，高勇第一次旗帜鲜明地抛出了他的玻璃鱼缸理论。

我做了8年采购，最弄不明白的一点就是，我们公司的采购过程就像是一缸混水，搞不清楚
厂里有些什么东西，现在我的任务就是要把它弄清亮。

以前我站在鱼缸外边，有没有摸到鱼可以不论，可现在轮到我抓这块业务，如果这缸水还是像以前那样混浊，突然哪一天又从里面
冒出一只大鱼的话，到时候说不定就把我给咬死了，但是我这个人从来不当冤鬼。

基于不做冤鬼的想法，高勇才有了把水搞清亮的朴实想法，暂时我也允许有细菌存在，说得俗一点，这一缸水里面不怕有几条沙虫，但是我要给这些沙虫标号，A、B、D、E 、F、G，而且我也知道每一条沙虫是谁养的，因为这是中国特有的国情嘛，那么现在我可能还让你成活着，什么时候要掐死你再说，但现在就是要在我的手里掌握着，到最后肯定是要掐死的。

做了8年的采购经理，高勇说自己底气这么足，就是因为整个采购流程，甚至包括当时国有企业中盛行的一些阴暗和灰色地带，他都是门清，我就是要警告他们，为什么敢触动他们的利益，因为自己身子硬，所以他们在我面前很蔫。

但要把水搞清，靠我一个人的力量当然不行，一方面不可能保证所有的工作都是由一个人来做，自己做得累死，别人还会指责你，你是怎么做出来的?整个过程不受控;另一方面，也会有人说，权力全集中在你一个人这里，所有的鱼都围上你了，你自己会不会被撑死啊?
高勇想到的是用一整套IT系统来将物流固化，实现可数字化管理，这样一来，判断和奖惩就用不着我亲自去操刀，我要管的只是制度和过程。

浅显的一番表白，感动了全公司所有在场的人，高勇期望的物流系统，就是通过数字化管理，彻底终结公司采购过程中长期盛行的人情管理和经验主义。

更重要的是，那年高勇第一次被提到中层干部岗位上，冲劲十足，我做任何一件事情，目标就是要在这个行业做到第一或第二，这也是自我价值的体现，另一方面，能够把大家团结起来，同心同德，使整个流程都受控，不带二心，把事情做起来，大家早晚都会认可这一点。

透明的物流
在重庆，拥有上百年历史的嘉陵公司是仅有的几家大规模制造企业之一，也一直是中国摩托车工业的骄傲。

1993年公司进行股份制改组后，拆分出来的股份公司于1995年上市。

迄今。