健全和完善集团公司管理制度，提升企业执行力

健全和完善集团公司管理制度，提升企业执⾏⼒健全和完善集团公司管理制度，提升企业执⾏⼒
⼀个企业是否有执⾏⼒，往往取决于两个⽅⾯：⾸先，企业是否具备执⾏的意愿；其次，企业
是否具备执⾏能⼒。

所以，当企业缺乏执⾏⼒时，我们要分析是缺乏“执⾏意愿”，还是缺乏“执
⾏能⼒”。

执⾏意愿和执⾏能⼒相结合，才能真正形成企业强执⾏⼒。

企业的执⾏⼒是否强⼤，最关键的要素不在于企业中的个体，⽽在于企业是否形成了执⾏体
系。

企业的执⾏体系主要包括：建⽴战略⽬标体系，提⾼执⾏的能见度（执⾏什么）；建⽴⾏为体
系，制定执⾏的流程和制度（怎么执⾏）；建⽴评估与监督体系（执⾏得如何）。

通史，在这
三者基础之上的企业⽂化是关键要素。

⽬前，集团公司正处在市场竞争越来越激烈以及落实好铁道部“⼗⼀五”装备计划的重要时期，健
全和完善集团公司管理制度，构建⼀个科学的管理框架，提升企业的执⾏⼒显得尤为迫切。

管理制度建设是企业基础管理⼯作的重点，也是管理的难点。

其难度在于：第⼀、管理制度所
涉及的范围⾮常⼴，⾮常分散，涉及企业职能管理的各个⽅⾯，不易管理；第⼆、管理制度所
涉及的管理关系复杂，存在执⾏的难度。

管理制度往往要涉及组织内部纵向和横向的交叉，在
⽬前以职能部门制为主要形式的组织结构下，企业部门间的信息不对称以及横向配合、纵向指
挥都存在很⼤问题，制约了制度的执⾏；第三、管理制度建设受组织⽂化影响。

⼤部分管理制
度都分散在各个职能部门进⾏管理，政出多门、职能交叉互相⽭盾的情况在制度中屡见不鲜。

企业长期形成的习惯也会影响管理制度的制定与执⾏；第四、管理制度具有时效性，存在制度
创新的内在要求。

从集团公司管理制度建设的必要性来讲，集团公司管理制度建设应从以下⼏⽅⾯⼊⼿：
⼀、从集团公司的企业⽂化⼊⼿，加强管理制度体系建设。

管理制度虽然是以⼀个个⽂件单体的形式存在，但是，从企业整体⾓度来看，管理制度的集合
是⼀个内在有机联系的系统。

这个系统基本可以划分为管理制度管理体系和管理制度内容体系
两⼤部分。

⼆者相辅相成，缺⼀不可，共同构成企业管理制度体系。

其中，管理制度内容体系
是制度建设的本体系统，管理制度管理体系是制度建设的保障系统。

所以，我们从集团公司的
企业⽂化⼊⼿，⼀⽅⾯要强化管理体系，另⼀⽅⾯要优化内容体系。

1.强化管理制度管理体系
管理制度与企业发展之间的关系是从基本适应到基本不适应再到基本适应的过程，这就需要对
管理制度进⾏有效管理。

对管理制度的管理需要进⾏系统的思考。

从系统论⾓度来看，⼀个系
统可以由外部环境、宏观系统、中观系统和微观系统组成。

国家有关法律、法规和⾏业政策等
是管理制度的外部⼤环境；⽽企业战略、企业⽂化、管理模式和组织职能则构成了管理制度的
外部⼩环境。

管理制度建设是企业的基础管理⼯作之⼀，涉及集团公司各个部门和各层管理⼈员。

因此，在
宏观层⾯要做好管理制度的规划⼯作，管理制度的规划⼯作是集团公司层⾯的涉及全局性的⼀
项⼯作，需要专门进⾏统筹规划。

⽽规划⼯作则要满⾜集团公司战略发展的要求，兼顾集团现
实和未来发展的需要。

通过有系统的规划，推动集团公司整体管理制度的建设。

职能部门则在管理制度的中观管理⽅⾯发挥重要作⽤，⼀个职能部门为⾏使职能管理，往往需
要制定⼀系列的若⼲存在各种关联关系的管理制度集合。

这些部门需要定期对本职能领域的各
项管理制度进⾏监督、评估和修订，不断完善其管理职能，⽽我们在这些⽅⾯做的⽐较差，因
此，在中观管理层⾯，需要积极发挥职能部门的能动性。

在制度的微观管理层⾯，涉及到对具体⼀个制度的⽣命周期管理。

⼀个制度的⽣命周期要经历
申请建⽴、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订等阶段。

制度⽣命周期管
理就是要对构成制度⽣命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度创新。

2.优化规章制度内容体系
制度内容体系与管理体系相对应同样可以划分为宏观、中观和微观三个层⾯，每个层⾯侧重点虽然有所不同，但是层⾯之间⼜有着内在的必然联系。

对于内容体系的宏观层⾯，主要考虑集团公司管理制度建设如何与集团公司的战略规划和管控模式相适配。

不同发展战略和管控模式，意味着集团公司管理模式和管理重点是不⼀样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实的管理制度⾥⾯。

例如：对于战略管理型的管控模式，集团公司管理的重点是战略、成本、市场营销和科技创新等⽅⾯，制度建设必须要与管理重点相匹配，才能有效保障管理⽬标的实现。

对于内容体系的中观层⾯，主要考虑构建⽀持企业各项职能管理的制度集合，并进⾏有效分类。

对于某⼀项职能，需要建⽴若⼲相互联系、密切配合的制度组成⼀个完整的、系统的制度集合，即制度树。

因此，中观层⾯的制度内容体系建设的重点是建⽴职能管理的制度树体系，通过认真梳理，⼒求做到不遗漏、不重叠。

若⼲项职能制度集合组合在⼀起，就形成横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。

对于内容体系的微观层⾯，主要是指构成制度内容体系的基本单位-单体规章制度。

单体管理制度内容建设主要从两个⽅向⼊⼿，⼀个是从形式上对管理制度进⾏规范；另⼀个是从内容上对管理制度进⾏优化，使之更具有合理性和可执⾏性。

形式规范可以从格式规范、结构清晰、⽂字准确等⼏⽅⾯进⾏优化；内容优化可以从权责明确、内容完整、流程合理等⼏⽅⾯对其进⾏优化。

⼆、加强管理制度的组织保障
集团公司⽬前对管理制度管理实⾏的是各个职能部门分散的专项管理体制。

这种管理体制的弊端在于制度制定和监督分散在各个部门，制度之间的内在联系被削弱甚⾄被割裂；管理制度很不规范，影响其权威性；制度建设的出发点从部门利益考虑较多，对集团公司总体利益考虑较少，制度建设存在短视⾏为，造成制度建设不能充分聚焦并服务于集团公司整体发展战略。

因此，需要建⽴集团公司层⾯的管理制度体制：即由企业规划部对集团公司制度建设进⾏统⼀归⼝管理，加强集团公司层⾯制度建设的统筹管理；⽽各个职能部门⾏使对本职能领域规章制度的垂直监督与管理的职能。

通过这种管理体制，将有利于实现制度建设与集团公司总体⽬标、发展战略的有效对接，形成制度的合⼒。

三、加强规章制度体系与流程体系的融合
构成企业基础管理⼯作中包括管理制度体系、质量管理体系（流程体系）等，⼏⼤体系既相互独⽴，⼜有联系。

随着企业越来越强调规范管理和风险管理，企业在管理制度建设过程中要注意加强将质量体系和管理制度体系的有机结合，形成⼀套完整的管理体系。

两个不同体系间的有机结合，恰恰是集团公司⽬前在基础管理⼯作中所⾯临的难点问题。

我们只有将管理制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在⼀起，制度的内容才能得到有效贯彻，流程的执⾏才能得到有效保障，企业的执⾏⼒才能得到有效提升。

四、加强管理制度的学习⼯作
集团公司管理制度建设的价值在于可执⾏。

没有执⾏性的制度只能称之为“书⾯⽂件”。

执⾏者对制度内容的理解和认同是关系到制度执⾏与否、执⾏好坏的关键。

制度制定出来，并不是下发完成之后就万事⼤吉。

各种信息在传递过程中总会发⽣⼀定的衰减，如果过程中不进⾏有效的信号增强，到终端信号会衰减的很厉害，甚⾄失去使⽤价值，造成执⾏不⼒或执⾏失真。

因此，对制度的学习⼯作就起到了⼀个信息增强的作⽤。

保障制度执⾏者对制度内容理解到位。

在实际⼯作中，如果部门只管埋头发制度，下发之后就不闻不问，没有进⾏及时、有效学习，给下⾯的⼯作带来很多不便。

对管理制度的学习⼯作要形成制度化、长期化和专业化，并宣贯到制度所涉及的各个部门和员⼯。

集团公司管理制度建设是⼀个以终为始，与时俱进的过程，企业内部的管理必须应时⽽变，应时⽽调整，不断锻造、提⾼⾃⾝的管理能⼒和执⾏能⼒。

规划部符亚伟2007年9⽉。