“子弟兵”与“空降兵”

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“子弟兵”与“空降兵”
文/本刊记者 李敏敏
“一般而言，一个企业的老板，应花大力气培养自己的‘子弟兵’，而有选择地重
用某些岗位的‘空降兵’。

”
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商学院
这个问题让我想起阿里巴巴创始人马云先生的一条微博：
马云：2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。

现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。

我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要！
对于这个案例而言，马云先生的这番话似乎给出了一个明确的回答。

只是不知道当年曾为阿里奋斗过又离开的那些人看到这条微博心里是什么感受，想必一定不太舒服。

相信很多职业经理人也不一定认可这种说法。

关于“子弟兵”和“空降兵”，我的建议如下：
人才规划是前提。

企业在快速发展和业务转型过程中，需要有足够的、具备核心能力和专业能力的人才，而内部往往没有足够的、符合要求的合适人才，等待可能会丧失商机，拔苗助长可能会让他们夭折，我们要根据企业发展战略要求，做好人才盘点、预测，制定相应人才策略，选择最佳时机引进合适的人才。

培养体系是基础。

企业在发展过程中需要引进一些有经验的人才，但是外部人才毕竟供应有限，而且引进人才成本也较高，还会出现影响士气，与原有团队文化难以融合等问题。

所以企业必须要有自己的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以造血为主，输血为辅，这样才能有持续的竞争力和生命力。

组织能力是保障。

企业要想持续成功必须掌握两大关键成功要素：一是正确的战略；二是合适的组织能力，这种组织能力不是个人能力，是指一个组织发挥的整体战斗力。

战略容易模仿，组织能力很难模仿，组织能力要从员工能力、思维模式、企业治理方式三个方面系统打造、提升。

我们不能把企业发展的寄托在某一个或少数明星员工身上，那样既不实际也不安全。

管理无定式，每家企业情况不同，要结合具体情况灵活运用。

善于发现“空降兵”和“子弟兵”各自的优势和劣势，结合企业的情况进行任命，是保
证企业长远发展的重要因素。

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现代企业的竞争，归根结底是人才及人才组合的竞争。

“子弟兵”和“空降兵”都是企业团队的重要组成部分，企业团队在企业发展过程中起到至关重要的作用。

随着企业的不断发展壮大，每一个阶段对人才的需求不一样。

企业必然需要“空降兵”来解决人才断层问题，尤其是战略调整的时候与跨越式发展的时候。

这里有几个问题值得注意：
一是企业判断优秀人才不是看他是“子弟兵”还是“空降兵”。

企业判断人才的唯一标准是该人能否解决问题，帮助企业发展。

企业“千金买马骨”，不是用来装点门面和为老板贴金的，是要为企业真正解决问题的。

许多企业高薪招聘的人留不住，原因只能是要么“水土不服”，要么不是真正的“千里马”。

二是将“空降兵”尽快与“子弟兵”磨合。

磨合不好，仅仅靠空降的几个高管也是解决不了问题的。

“子弟兵”是团队的基础，空降的高管也需要依赖这个基础。

无论“空降兵”还是“子弟兵”，都要“精诚团结”，提高企业的凝聚力和战斗力。

三是要让“空降兵”尽快克服“水土不服”的问题。

所谓水土不服，就是与企业文化格格不入。

在带来新思想和新的管理方法、技术的同时，要让“空降兵”尽快接受企业文化，与企业融为一体，“适应水土”才能真正为企业服务。

“空降”一定要“着陆”，不能悬浮在空中，要实现“空降兵”到“子弟兵”的转变，把其命运与企业的发展休戚与共。

四是要将“子弟兵”由“游击队”走向“正规军”。

“子弟兵”身经百战，百炼成钢，就会成长为企业的优秀人才。

老板要善于发现和敢于使用他们，培养他们成长。

老板要培养“子弟兵”们养成“不想当元帅的士兵不是好士兵”的进取向上的精神，克服“技术锁定”效应与“思维定势”的制约，让他们不断提升自己，
与企业同步发展。

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这是一个长久以来一直喋喋不休的话题。

实践来看，一些企业““空降兵””成功，更多的企业““空降兵””失败，弄得不欢而散。

应该说，当前中国的人才市场是不断走向成熟的，人才市场的开放度也在不断提高，人才流动性不断增强，这是符合中国不断成熟的市场经济的总体特点的。

而实践中，很多企业出现“空降兵”难以适应企业发展，人才空降失败的案例屡见不鲜。

在我看来，根本上是职业环境与管理文化等原因导致的。

首先，职业经理人的市场不够成熟，整体上职业经理人成熟度相对较低。

我们国家经历市场经济发展的时间较短，当前市场上职业经理人的专业背景、经验背景等都很难达到我们期望的职业水平。

这部分人或者经验上突出些，或者专业上突出些，但发展相对均衡的人才相对是匮乏的。

这就很难保证“空降兵”的质量和达到企业对“空降兵”素养的期待。

其次，职业经理人带有的原企业文化烙印，影响在新的职业环境的发展。

不同企业的管理文化显然是不同的，管理是情景化的。

职业经理人往往带有原企业的深深烙印，和新的职业环境之间产生冲突，领导者的管理风格，对问题的判断分析，与团队的沟通协作的方式，心理契约的形式和方式往往都会不同，这样往往需要很长时间磨合，这无形加大了任用“空降兵”的风险。

第三，企业用人文化对“空降兵”的影响较大。

一般来说，企业自身往往有一套不成形的用人价值观，很多企业的老板总是用自己业已形成的价值观判断职业经理人，这种固有的人才价值判断会无形中对职业经理人产生一种压力，实践中不少企业老板的用人理念相对封闭，缺乏了一种包容性的价值判断，对“空降兵”期待很大，期望短时间见利见效，当他们看不到自己想要的结果的时候，必然就会选择“分手”。

可见，企业应该结合自身的管理实际审视自己的人才战略，树立适合自身特点的人才观。

既不要固步自封，将优秀人才拒之门外，也不要求全责备，期望找到全能的人才而救企业于水火。

当企业内部的人才相对成熟能担当工作的时候，内部人才当然是首选。

当企业内部充满惰性，需要变革的时候，引进外部人才往往就是必要的。

具体如何把握分寸，这是管理实践的问题，需要每个企业自己去探索、
去阐释。

我们已经进入了知识经济社会，各种经营管理人才是任何企业最宝贵的资源，没有这些资源，企业的生存与发展都会遇到巨大的困难。

作为一个企业的老板，究竟是花大力气培养自己的“子弟兵”还是重用“空降兵”呢？一般而言，这个问题的答案是肯定的，就是花大力气培养自己的“子弟兵”，而有选择地重用某些岗位的“空降兵”。

为什么？主要原因有如下三个：
1.不同的企业文化之间一定存在着巨大的差异
“空降兵”一般来自于比较先进的企业。

多年来，他们已经习惯于以前的企业文化，特别是认同其核心价值观。

当他们来到您的企业，有诸多不适应的地方。

俗话说，世界上最难的事情是改变自己。

所以，“空降兵”要在短期内迅速改变自己，从容适应新的企业环境谈何容易？
2.“空降兵”的待遇
企业通过猎头公司引进“空降兵”，“空降兵”一定会提出很高的待遇要求，这会给企业的薪酬体系带来巨大的冲击，造成巨大的混乱。

企业中的绝大部分员工会用非常挑剔的、甚至是批评的眼光来看“空降兵”的工作，特别是工作业绩。

“空降兵”的工作业绩稍有差池，就会引起一片叫骂声，造成企业内人际关系紧张，使企业的经营管理出现混乱。

3.“空降兵”的能力
企业老板对“空降兵”的能力寄予不切实际的厚望，老板认为，我出了这么高的待遇给你，你一定能迅速地帮助我解决问题。

但是，人无完人，特别是跨行业的“空降兵”。

基于上述的分析，任何企业都不能大量重用空降兵。

但是，企业还是要根据企业的人力资源状况，适当地使用“空降兵”，因为有些重要岗位的人才在短时间内很难培养出来。

比如微软挖来陈永正，就是要利用他的政府关系；盛大请来唐骏，就是需要他与华尔街沟通。

结果是，微软和盛大都达到了目的，成功地使用了“空降兵”。

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